對于一個(gè)只有10年歷史的公司，徹底變革聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)奇怪，但實(shí)際上在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入傳統行業(yè)的時(shí)代，持續轉型，將是未來(lái)所有企業(yè)面對的生死考驗。

在約翰·唐納荷帶領(lǐng)下，eBay——全球電商及支付巨擘在2011年取得了117億美元的營(yíng)業(yè)收入，2011年四季度的銷(xiāo)售比2010年同期上升了35%，創(chuàng )其六年以來(lái)銷(xiāo)售增幅的記錄。數以?xún)|計的eBay客戶(hù)遍布全球，只要有互聯(lián)網(wǎng)的地方就有eBay的客戶(hù)，公司62%的收入來(lái)自于美國境外。

讓我們回到三年前唐納荷剛剛上任之時(shí)，大名鼎鼎的eBay給唐納荷奉上的并不是一份完美的大餐。在供職eBay之前，唐納荷在全球性的管理顧問(wèn)公司——貝恩公司工作了20年，可以說(shuō)閱案例無(wú)數。他非常清楚當時(shí)eBay的真實(shí)情況：公司樂(lè )觀(guān)的財務(wù)數據面前是正在不斷惡化的市場(chǎng)狀況，而他在任期里，必須將eBay核心業(yè)務(wù)的關(guān)注點(diǎn)轉移到創(chuàng )新和客戶(hù)接口方面。

這位由eBay前任CEO梅格·惠特曼欽定的接班人很快拿出了他的方案：將公司零售網(wǎng)站、eBay旗下的Paypal（第三方支付公司）以及現在推出的“X.Commerce”全面開(kāi)放。但當他在上任第三天將公司變革計劃公布于眾時(shí)，立刻引來(lái)了暴風(fēng)驟雨般的抗議聲，連內部郵件也毫不隱晦地尖酸刻薄。

更糟糕的是，經(jīng)濟大蕭條像一把利斧劈斷了改革之路，迫使他解雇了公司10%的員工。唐納荷任期的第一年真的不好過(guò)，但管理團隊終于認識到最糟糕的情況是那種緩慢、持續的下滑，唐納荷終于得到了來(lái)自于董事會(huì )的寶貴建議及支持。

客戶(hù)需求是轉變的動(dòng)因

“我們遇到的第一個(gè)問(wèn)題是公司的財務(wù)業(yè)績(jì)與實(shí)際情況不相符，即使有大量的潛在客戶(hù)認為eBay已經(jīng)不能滿(mǎn)足需求，公司的財務(wù)數據仍然顯示公司的業(yè)績(jì)保有足夠的上升能量。”唐納荷說(shuō)道。隨著(zhù)時(shí)間的推移，eBay的客戶(hù)體驗方式已經(jīng)發(fā)生了變化。在早幾年，它顯得很時(shí)尚很酷，比如愛(ài)荷華州的一對夫婦利用閑暇時(shí)間在eBay上出售物品，顧客可能在星期二從他們那里買(mǎi)了些東西，他們會(huì )在星期六抽空把東西寄出，這些物品被放在一個(gè)鞋盒里，同時(shí)放幾張報紙作為包裝，然后在上面放一塊漂亮的糖果和一張便條，顧客會(huì )在接下來(lái)的一周里興奮地等待，收到商品后總是說(shuō)：“感覺(jué)太酷了，太有個(gè)性了。”

但幾年之后，這種方式已經(jīng)不再具有吸引力，人們要求的是第二天送達，要求物品必須經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的包裝，還要求全程跟蹤物品，同時(shí)要求可以退換貨。eBay當時(shí)有2500萬(wàn)商戶(hù)不知道如何處理這些事情，其結果是：公司業(yè)務(wù)的增長(cháng)率從70%降到50%、30%、10%、5%到-5%。“我不得不面對這種糟糕的情況，對交易系統的幾乎所有環(huán)節都進(jìn)行了調整，那真的是很殘酷的。”唐納荷回憶說(shuō)。

在科技行業(yè)，大量的創(chuàng )新來(lái)自于年輕的“新貴”公司，這些全新的、不按常理出牌的家伙才是eBay這樣互聯(lián)網(wǎng)早起企業(yè)的最大威脅。唐納荷對此深有感觸：“這意味著(zhù)我們將痛下決心，徹底改造。對于一個(gè)只有10年歷史的公司，這聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)奇怪。但從根本上說(shuō)，變革商業(yè)模式以適應明天的市場(chǎng)環(huán)境是至關(guān)重要的。”

唐納荷來(lái)eBay已經(jīng)六年了，在最初的一兩年他已經(jīng)感覺(jué)到趕不上互聯(lián)網(wǎng)變化的步伐。而最近兩三年里消費者購物和支付方式會(huì )發(fā)生更多的變化，因為越來(lái)越多的人開(kāi)始使用智能手機。

“一部iPad給人們在獲取信息方面帶來(lái)了多么大的改變。別人我不知道，但我也許是世界上最后一個(gè)放棄讀報紙的人，因為我非常喜歡看報紙。”唐納荷說(shuō)：“而現在，手里拿著(zhù)iPad,讓我感覺(jué)翻閱報紙是一件很遙遠的事情。要知道iPad的出現還不到三年。我們討論媒體轉變已經(jīng)有十年了，或許更長(cháng)。但突然間冒出來(lái)的這件產(chǎn)品以迅雷不及掩耳的速度改變了消費者的習慣。”

同樣的事情也發(fā)生在購物及支付環(huán)節。因此，eBay幾年前購買(mǎi)了一項名為紅色激光條形碼掃描的技術(shù)，它允許擁有iPhone手機的人掃描商店內任意商品的條形碼，在幾秒鐘內識別出該商品的信息，同時(shí)可以在互聯(lián)網(wǎng)上在確定的價(jià)格范圍內查找出所有相似商品的精確信息。另一項是來(lái)自于Milo的應用程序，可以通過(guò)相應設備在你所處位置附近的商店中查詢(xún)出你想要的商品。如果你想買(mǎi)東西，你既可以去商店也可以做到即時(shí)的送貨上門(mén)。這應該算離線(xiàn)交易還是在線(xiàn)交易呢？實(shí)際上，兩者都是。重要的是人們享受到了科技所帶來(lái)的便利，沒(méi)有人能夠知道從現在開(kāi)始的一兩年內，人們的消費習慣究竟會(huì )變成什么樣子。

“隨著(zhù)iPhone的出現，我們在兩年半前就推出了適用于智能手機的eBay移動(dòng)應用程序。第一年就做到了7億美元，第二年達到了20億美元，今年我們希望做到50億美元。已經(jīng)有1500萬(wàn)人將我們的程序下載到他們的蘋(píng)果或安卓手機里，這在各種移動(dòng)應用中排名前十，這僅僅是我們針對移動(dòng)設備所做的第一階段工作。”唐納荷說(shuō)。

轉型要從公司內部開(kāi)始

唐納荷認為，成功的一個(gè)誤區是指望公司能夠回歸曾經(jīng)的輝煌。諾基亞就處于這種狀態(tài)，但這絕不會(huì )發(fā)生。沒(méi)有人能回到過(guò)去，這個(gè)世界永遠處于變化之中。真正的變革必須從公司內部開(kāi)始，否則一切都是空談。

唐納荷在貝恩公司的經(jīng)歷提示他采用一種以客戶(hù)為導向的衡量方法進(jìn)行對績(jì)效的評估，這就是NPS——凈推薦值法。（NPS由貝恩公司顧問(wèn)賴(lài)克霍德創(chuàng )立，是衡量客戶(hù)滿(mǎn)意度的一個(gè)指標，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是回答一個(gè)問(wèn)題：“你會(huì )把這家公司推薦給你的朋友嗎？”評分從1到10。得8分或更高表明在這方面做得很好，得5分或更低表明這方面做得很差。eBay高級管理人員的報酬中，有10%直接與NPS的得分掛鉤。）

唐納荷對管理層進(jìn)行了大調整，因為他意識到那些因循守舊的人無(wú)法完成這種過(guò)渡，在他看來(lái)，eBay將會(huì )經(jīng)歷一次為期三年的痛苦的轉變過(guò)程。這期間eBay還要清理一批商戶(hù)，這些做法無(wú)異于一場(chǎng)大換血。

唐納荷的長(cháng)期目標是建立一家偉大的、持續發(fā)展的公司。他認為正如他本人不同于前任梅格·惠特曼那樣，他的繼任者應該是另外一種類(lèi)型的領(lǐng)導者。“eBay發(fā)展到現在已經(jīng)做了很多，相當不容易。作為第二任CEO，我要把轉型后的公司交給更適合它的領(lǐng)導者，而且我希望我的繼任者們也會(huì )這么做。”