管理者往往將創(chuàng )新視為少數人的責任，把它交給穿著(zhù)實(shí)驗室白大褂的科研人員或善于打破慣性思維的營(yíng)銷(xiāo)人員。事實(shí)絕非如此。在當今這個(gè)快速變革的世界中，創(chuàng )新能力應體現在一家公司的各個(gè)部門(mén)。

孤立的創(chuàng )新將損害公司競爭力。畢竟，全球化和通信技術(shù)快速發(fā)展導致產(chǎn)品生命周期縮短，意味著(zhù)競爭優(yōu)勢存在的時(shí)間越來(lái)越短暫。甚至連雅虎(Yahoo!)這樣的公司從萬(wàn)眾矚目到泯然眾人似乎只是一夜之間的事情。貫穿于整個(gè)公司的創(chuàng )新能力有助于公司改進(jìn)現有產(chǎn)品、打造明日產(chǎn)品。

而且，需要改變的不只是企業(yè)的競爭方式，還包括人們根本的工作方式。想想Yammer (Twitter企業(yè)版)、WebEx等通信技術(shù)以及Campfire等協(xié)作工具的崛起。似乎人們剛剛掌握一款新的工具，更新的工具又冒出來(lái)了。全公司上下的創(chuàng )新能力有助于員工更輕松地使用、適應這些新的技術(shù)。

蘋(píng)果(Apple)、亞馬遜(Amazon.com)等公司的基因中似乎就蘊含著(zhù)創(chuàng )新的因子;寶潔(Procter & Gamble)、通用電氣(General Electric)等其他公司已花費了幾十年時(shí)間來(lái)培育支持創(chuàng )新的體系。如果你才剛剛開(kāi)始創(chuàng )新之旅，不妨考慮下面三點(diǎn)建議。

形成、傳播“創(chuàng )新”的共同語(yǔ)言

雖然創(chuàng )新討論往往帶有一些神秘色彩，但事實(shí)上創(chuàng )新就是找到新的辦法來(lái)解決問(wèn)題。但如果人們對創(chuàng )新的定義看法不同，就很難針對創(chuàng )新問(wèn)題展開(kāi)富有成效的討論。同時(shí)也更難識別、理解創(chuàng )新將面臨的挑戰和機遇，并做出回應。

下面這個(gè)簡(jiǎn)單的測試就可以測試出公司內部是否缺乏創(chuàng )新的共同語(yǔ)言。讓一群人寫(xiě)下并念出他們的創(chuàng )新定義。結果很可能千差萬(wàn)別，而這可能導致混淆和挫敗感。除了基礎定義，還可以詳細列明打算遵循的不同創(chuàng )新策略。例如，寶潔有四種不同的創(chuàng )新策略，涵蓋了從商業(yè)策略(即推動(dòng)現有產(chǎn)品的試用和使用營(yíng)銷(xiāo)及促銷(xiāo)方法)到顛覆性策略(及可能創(chuàng )造全新品類(lèi)的點(diǎn)子)的不同類(lèi)型。精準界定每項策略有助于明確創(chuàng )新的嘗試。

一旦形成共同語(yǔ)言，就需要通過(guò)正式和非正式機制進(jìn)行傳播。農用化學(xué)品巨頭先正達(Syngenta)就體現了形成共同語(yǔ)言所能帶來(lái)的回報。2006年，一小組專(zhuān)職培訓人員為項目和管理團隊開(kāi)設了一門(mén)創(chuàng )新課程，旨在通過(guò)提供語(yǔ)言和工具，幫助先正達提高每年10億美元研發(fā)費用的生產(chǎn)力。五年內，這項培訓擴大到了先正達所有的區域市場(chǎng)，幫助公司重組了產(chǎn)品組合，設立了區域子公司，專(zhuān)注于為各個(gè)地區的特定客戶(hù)提供適應當地氣候和農作物問(wèn)題的解決方案。

結果，新產(chǎn)品出現了爆炸式增長(cháng)，提高了土地產(chǎn)出率和農民個(gè)人的生產(chǎn)力。先正達的收獲不僅僅在于一兩項新產(chǎn)品，更在于一個(gè)可以不斷復制的模式。這種模式給它帶來(lái)了市場(chǎng)熱銷(xiāo)的新雜交種子，以及解決大豆、大麥、小麥、甘蔗、玉米、蘋(píng)果和花卉的抗旱防病問(wèn)題的創(chuàng )新方案。2006-2011年，先正達營(yíng)收增長(cháng)了45%，凈利潤翻番，其中新產(chǎn)品為全球營(yíng)收貢獻了7億美元，增幅是公司總體增幅的兩倍。

界定具體的創(chuàng )新挑戰

有一種錯誤的觀(guān)點(diǎn)，認為混亂和創(chuàng )新相伴而生。事實(shí)上，推動(dòng)創(chuàng )新的最好方式是有所約束。換言之，嚴格界定需要解決的問(wèn)題。這些問(wèn)題可能是寬泛的戰略性挑戰，比如“我們如何在中國獲得成功?”，也可能是具體而微的挑戰，比如“如何簡(jiǎn)化填寫(xiě)工作記錄單的流程?”總之，問(wèn)題界定得越明確越好。

接下來(lái)，明確哪些員工最適合解決眼前的這個(gè)問(wèn)題。有些挑戰適合廣大員工“閑暇之余的”思考，有些則要求更專(zhuān)注的思考。千萬(wàn)別以為抽出一點(diǎn)時(shí)間就能想明白類(lèi)似創(chuàng )設新型業(yè)務(wù)模式這樣復雜的挑戰。就算創(chuàng )業(yè)者每天時(shí)時(shí)刻刻都想著(zhù)同一個(gè)問(wèn)題，大多數新業(yè)務(wù)最終仍然以失敗而告終。

很多公司認為，讓員工參與創(chuàng )新的最好方式是給予金錢(qián)獎勵。但丹尼爾•平克在暢銷(xiāo)書(shū)《驅動(dòng)力》(Drive)一書(shū)中總結的研究顯示，事實(shí)上金錢(qián)獎勵會(huì )降低創(chuàng )意表現。平克建議給予人們自主性，提供機會(huì )讓人們追求極致，為人們的工作注入目標感。

身體力行，率先垂范

創(chuàng )新在很多公司都不是自然而然的事。需要管理者定期以身垂范，親自作出表率，幫助建立創(chuàng )新文化。

審慎地承擔風(fēng)險。雖然創(chuàng )新還不至于像很多人認為的那樣前途未卜，但不是所有的創(chuàng )新努力最終都能成功。最優(yōu)秀的創(chuàng )新者都會(huì )小心實(shí)驗，同時(shí)接受這樣一種觀(guān)點(diǎn)，即調整方向和失敗都是創(chuàng )新過(guò)程題中應有之義。但當人們覺(jué)得一旦創(chuàng )新失敗、就會(huì )遭到懲罰，就會(huì )很難按照這一套去做。管理者可以采取很多方式來(lái)鼓勵正確的創(chuàng )新行為，比如放手讓創(chuàng )新項目發(fā)展、善待商業(yè)計劃遭遇失敗的經(jīng)理、講述個(gè)人失敗的經(jīng)歷，從而給討論增添些人情味等等。

比如，著(zhù)名創(chuàng )業(yè)家杰夫•斯蒂伯就在自己的公司里設了一面“失敗墻”，寫(xiě)下失敗感言、個(gè)人失敗案例和教訓。斯蒂伯自己就列出了三次記憶深刻的失敗——并簽上了自己的名字。沒(méi)有什么比管理者以身垂范更能說(shuō)明問(wèn)題了。

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創(chuàng )新是我們這個(gè)時(shí)代的挑戰和機遇。形成共同語(yǔ)言，界定具體的創(chuàng )新挑戰，推崇創(chuàng )新、以身作則、親自垂范，將幫助打造貫穿整個(gè)公司的創(chuàng )新能力。

斯科特•安東尼是創(chuàng )新和策略咨詢(xún)公司Innosight的亞太董事總經(jīng)理，著(zhù)有《創(chuàng )新黑皮書(shū)》(The Little Black Book of Innovation)一書(shū)(哈佛商業(yè)評論出版社，2012年)。（譯者：老榆木）