“根正苗紅”的快遞業(yè)新星，為什么就突然隕落了呢？

　　文/徐冬梅

　　回首陳平在快遞行業(yè)已奮斗了的15年，有人說(shuō)，“知道陳平，是因為知道宅急送(微博)；知道星晨急便，是因為陳平”。這句話(huà)很好地詮釋了陳平的事業(yè)軌跡。

　　1993年，陳平從日本留學(xué)歸來(lái)后創(chuàng )辦宅急送的前身——北京雙臣快運有限公司，他與哥哥陳東升各出資30萬(wàn)元。1995年，日本一城(株式會(huì )社)參與合資。2002年，宅急送營(yíng)收突破億元大關(guān)。由于陳平與家族內部在“是否介入小件快遞”業(yè)務(wù)的觀(guān)點(diǎn)上產(chǎn)生矛盾并激化，2009年元旦期間，陳平離開(kāi)一手創(chuàng )辦并嘔心瀝血多年的宅急送。

　　2009年3月初，年近50的陳平再次創(chuàng )業(yè)，新公司星晨急便成立。對于自己的二次創(chuàng )業(yè)，陳平只給自己“5年多一點(diǎn)”的時(shí)間：“到2015年，也就是我55歲生日的時(shí)候，如果沒(méi)有成功，我就認命?！?/p>

　　2010年3月，僅創(chuàng )立一年的星晨急便就獲得阿里巴巴(微博)集團的數千萬(wàn)元入資。去年10月，陳平急于拓展快遞業(yè)務(wù)，花數千萬(wàn)元“大口”吞下鑫飛鴻快遞有限公司，更名為“星晨急便？鑫飛鴻”。

　　但現在，陳平創(chuàng )立星辰急便時(shí)“三五年要成功”的目標已然破滅，然而，他并不認為自己操之過(guò)急。星晨急便成立之初，他說(shuō)，“宅急送的成功是花了十幾年時(shí)間，可當時(shí)的創(chuàng )業(yè)屬于‘四無(wú)’：無(wú)資金、無(wú)項目、無(wú)經(jīng)驗、無(wú)人才?，F在錢(qián)也有了，經(jīng)驗也有了，什么都有了?！?/p>

　　陳平所說(shuō)的“錢(qián)有了”，是指從宅急送走的時(shí)候，他的兩個(gè)哥哥給他的一筆錢(qián)。陳平出走時(shí)，有一幫宅急送的人員跟隨，這就是他所說(shuō)的“有人才”。而“有項目”，就是電子商務(wù)配送，這里的電子商務(wù)括了店購、網(wǎng)購、申購、3G手機購物和DM購物。

　　而如今，陳平和他的星辰急便留給業(yè)界的疑問(wèn)是：有阿里巴巴的資本入股，有宅急送比較成功的管理經(jīng)驗，可以稱(chēng)得上“根正苗紅”的快遞業(yè)新星，為什么就突然隕落了呢？

　　為圓夢(mèng)二次創(chuàng )業(yè)

　　2007年，宅急送營(yíng)業(yè)額達到13個(gè)億，而鐵道部下屬的中鐵快運營(yíng)業(yè)額僅8個(gè)億，民航快運6個(gè)億，合資公司大通7個(gè)億。宅急送是這個(gè)行業(yè)里名副其實(shí)的老大。

　　但是，2007年郵政法對快遞公司放開(kāi)經(jīng)營(yíng)信件業(yè)務(wù)，對順豐(微博)等民營(yíng)小件快遞公司是一個(gè)極大的促進(jìn)。當時(shí)做小件業(yè)務(wù)的快遞公司主要有順豐、圓通(微博)和申通(微博)等等。2004年順豐的營(yíng)業(yè)額和宅急送不相上下，但是2007年順豐營(yíng)業(yè)額42億，而2007宅急送的營(yíng)業(yè)額只有13億，并且“已經(jīng)到頂了”。

　　2008年年初，陳平看到電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，看好小件快遞幾何級的增長(cháng)需求，決定對宅急送原有業(yè)務(wù)進(jìn)行改革和轉型，在原來(lái)的包裹運輸為主的業(yè)務(wù)結構上，新設置小件快遞業(yè)務(wù)部。

　　業(yè)務(wù)轉型的決心一旦下了之后，2008年從1月份到9月份，雷厲風(fēng)行的陳平給公司新招員工1萬(wàn)人，增設了兩千多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，買(mǎi)了400多輛車(chē)，2000多臺電腦。陳平設想，把宅急送的業(yè)務(wù)架構掰成兩塊，一塊是老業(yè)務(wù)，一塊是為電子商務(wù)服務(wù)的小件快遞。

　　陳平對新業(yè)務(wù)的傾心和期待是顯而易見(jiàn)的。這次業(yè)務(wù)轉型光硬件投資就花了6000萬(wàn)，再加上工資、軟件的支出，需要的資金相當可觀(guān)。由于融資受阻，宅急送老業(yè)務(wù)無(wú)法承受新業(yè)務(wù)如此抽血，新業(yè)務(wù)不能馬上見(jiàn)效，8、9月份公司出現資金緊張。而此時(shí)，家族內部的矛盾又被激化，個(gè)性強硬的陳平成為了家族的對立面。

　　2008年9月，宅急送激進(jìn)的轉型舉措陷于停滯，陳平意識到自己應該離開(kāi)了。12月3日，陳平提出分家。隨后一個(gè)月時(shí)間里家產(chǎn)就分配停當，陳平3000萬(wàn)投入的資產(chǎn)，按照1:1的比例從宅急送抽出，其中1000萬(wàn)用100輛車(chē)折算，2000萬(wàn)現金。

　　2009年1月3日，陳平從宅急送獨立出來(lái)。3月初，年近50的陳平再次創(chuàng )業(yè)，新公司星晨急便成立。

　　對于重新創(chuàng )業(yè)，陳平說(shuō)，“不是賭氣，不是分裂，不是財迷”，是為了沒(méi)有實(shí)現的理想和夢(mèng)想。在這個(gè)新的公司里，他拒絕了家族股東，他將49%的股權給了與他一起創(chuàng )業(yè)的管理層及其他股東。而且星晨急便選擇以電子商務(wù)為突破口進(jìn)入快遞市場(chǎng)，只做小件快遞業(yè)務(wù)。

　　為什么快件、小件業(yè)務(wù)現在這么有生命力？就是因為電子商務(wù)發(fā)展得太快了。2008年金融危機爆發(fā)，電子商務(wù)成交額反而增長(cháng)了190%！

　　陳平堅信市場(chǎng)前景無(wú)限廣闊。他說(shuō)沒(méi)有人會(huì )比他更懂如何將互聯(lián)網(wǎng)與快遞業(yè)務(wù)無(wú)縫對接起來(lái)?！爱斈晡以谡彼蜎](méi)有實(shí)現的‘三上’夢(mèng)想——上市、上天(有飛機)、上榜(進(jìn)入中國企業(yè)500強)，在星晨急便一定能實(shí)現?！?/p>

　　試水新模式

　　當時(shí)，卓越、京東商城(微博)等電子商務(wù)公司出于配送的考慮，都相繼成立了自己的物流配送隊伍，但這畢竟是少數?！半娮由虅?wù)運營(yíng)商紛紛成立物流公司，但成立的這些物流公司效果又不理想，所以很希望進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域?！?/p>

　　在陳平看來(lái)，電子商務(wù)是做金礦，而物流公司則是在金礦旁邊賣(mài)工具，只是分工不同，有的賣(mài)次日達、隔日達，有的賣(mài)代收貨款，但是卻缺乏專(zhuān)門(mén)為電子商務(wù)設計的服務(wù)模式。

　　“這樣的物流公司不可能跟上電子商務(wù)的發(fā)展，電子商務(wù)可能需要當天返款、需要分倉等等，但是現在銜接得很差，和美國先進(jìn)的物流公司相比，我們的差距很大。這其中的無(wú)縫銜接問(wèn)題，確實(shí)制約了電子商務(wù)的發(fā)展?！标惼秸J為，這一缺失正是星晨急便的“可乘之機”。

　　經(jīng)過(guò)大半年的運營(yíng)，星晨急便推出了“配送+代收+分倉+三次銷(xiāo)售”等業(yè)務(wù)，這些都是針對電子商務(wù)用戶(hù)設計的產(chǎn)品。

　　比如，在傳統物流里面，分倉是個(gè)很普通的概念，但星晨急便的“分倉”是根據電子商務(wù)的特點(diǎn)來(lái)設計的。相較于實(shí)體店鋪的購物消費，電子商務(wù)的退換貨率很高，有的企業(yè)甚至達到30%。如果有退貨，物流公司還要把消費者拒收的產(chǎn)品送回到發(fā)貨點(diǎn)，那么會(huì )送貨時(shí)收一次費，退貨時(shí)再收一次物流費，從而增加電商的成本。

　　而陳平設計的模式是，當貨物到達時(shí)如果客戶(hù)拒收，快遞員會(huì )直接把電話(huà)撥到供應商的客服后臺，讓消費者與客服溝通，完成二次銷(xiāo)售。如果客戶(hù)仍然拒收，快遞員可以把貨物拿回來(lái)免費放在星晨急便的當地倉庫，當下次再有銷(xiāo)售需求的時(shí)候，直接從分倉處再次發(fā)貨，形成第三次銷(xiāo)售。這就是“分倉”和“三次銷(xiāo)售”。但這種模式也不那么容易玩得轉：一旦退換貨品的數量急劇增加，而貨品的流動(dòng)速度變慢、再次銷(xiāo)售的機會(huì )減少，隨之產(chǎn)生的倉儲成本的增加不是一個(gè)小問(wèn)題。

　　在成立星晨急便之前，陳平還專(zhuān)門(mén)去研究“客戶(hù)體驗究竟是什么”?！盎ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)都把客戶(hù)的感受和體驗放在第一位，不管是騰訊，還是淘寶、易趣和當當，而傳統企業(yè)是把管理放在第一位?！背鲇趯蛻?hù)體驗的重視，星晨急便相繼開(kāi)發(fā)出了“喜刷刷”、“一鍵通”等產(chǎn)品，比如在代收貨款時(shí)，消費者甚至可以直接在快遞人員攜帶的POS機上刷卡完成支付，這無(wú)疑提升了消費者的購物體驗。

　　這一新模式也吸引了阿里巴巴。也就是在2010年3月，阿里巴巴集團宣布正式戰略投資星晨急便。其主要目的，就是運用數據分享等方法，以實(shí)現更多物流企業(yè)與電子商務(wù)無(wú)縫對接，幫助淘寶上的客戶(hù)從貼運單、寄快遞、管貨發(fā)貨等重復性的勞動(dòng)中解放出來(lái)，完成從淘寶訂單流轉到實(shí)物包裹遞送的服務(wù)標準的統一，最終提升消費者的網(wǎng)上購物體驗。

　　合作開(kāi)啟之后，星晨急便的“實(shí)體分倉”系統會(huì )幫助淘寶在北京地區開(kāi)展分倉配送業(yè)務(wù)，實(shí)體分倉將淘寶平臺上賣(mài)家的商品進(jìn)行統一的進(jìn)貨、倉儲、分揀、合包、配送、結算和保險等管理；星晨急便的“嘻刷刷”產(chǎn)品，將和支付寶(微博)合作，向市場(chǎng)投放移動(dòng)POS機，為淘寶用戶(hù)提供線(xiàn)下到付貨款的代收款等增值服務(wù)。

　　第一次轉型：從倉到配

　　事實(shí)上，星晨急便在2010年3月，就大手筆地在上海、北京、廣州、江蘇和海門(mén)租下了5個(gè)倉，規模都在四五千平米左右。

　　但接下去的5個(gè)月陳平就發(fā)現不對了：入倉的并非B而都是C，“沒(méi)有真正的網(wǎng)站進(jìn)來(lái)，都是網(wǎng)上開(kāi)店的人”。80%的B2C網(wǎng)站都在或有意自己做配送，“跟他們硬搶是搶不來(lái)的?！?/p>

　　其中包括淘寶網(wǎng)(微博)的那些商家?！拔野l(fā)現一個(gè)攔路虎，淘寶很多賣(mài)家就是四通一達(申通快遞、圓通速遞、中通速遞、匯通快運、韻達快運)的加盟商，既是淘寶賣(mài)家又是四通一達的加盟商，他的貨絕不會(huì )發(fā)給星晨急便，而阿里并沒(méi)有物流的支配權。我們的客戶(hù)實(shí)際上是我們的對手，我們怎么可能斗得過(guò)?！标惼秸f(shuō)。

　　“這個(gè)階段，沒(méi)有一家B2C網(wǎng)站會(huì )把自己的倉儲中心外包出去?！碑敃r(shí)有凡客倉儲負責人說(shuō)，因為沒(méi)有一家第三方倉儲能滿(mǎn)足電子商務(wù)網(wǎng)站的需求。與之佐證的，是幾乎所有的垂直網(wǎng)站都在自己建倉，哪怕日單量只有300來(lái)單。

　　舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，傳統倉儲5萬(wàn)平米的倉庫最多有60個(gè)員工，最多只有七八個(gè)操作流程。而以凡客為例，其一個(gè)2萬(wàn)平米的倉庫至少有300個(gè)員工，倉儲流程多達20個(gè)環(huán)節。這其中不僅僅需要手持終端等硬件設備，更重要的是員工管理、流程優(yōu)化以及對倉儲數據的實(shí)時(shí)追蹤。外包倉儲很可能的后果，就是一個(gè)SKU賣(mài)光了，三五天內沒(méi)人報，結果就會(huì )影響銷(xiāo)售。

　　在參觀(guān)完幾個(gè)B2C網(wǎng)站的倉儲后，陳平覺(jué)得星晨急便暫時(shí)還做不了這塊：這個(gè)流水線(xiàn)太復雜了。2010年底，陳平停掉了倉儲業(yè)務(wù)，5個(gè)倉庫易手。

　　在宣布成立將近2年后，星晨急便不得不再找出路。但出路在哪里？

　　2011新年剛過(guò)，業(yè)內傳言：星晨急便出師不利，退守“別人不要的市場(chǎng)”。比如在北京，星晨急便走向了五六環(huán)之外。這種貌似“失敗”的信號，恰恰是星晨急便新的戰略路線(xiàn)：別人做不到的地方，他們去做。這不僅指中心城市的遠郊區縣，也指二三線(xiàn)城市甚至縣鄉鎮。

　　陳平形容這種策略是在縫隙里服務(wù)?！澳切┞涞嘏涔静蝗?、B2C的直營(yíng)團隊也不去的地方，星晨急便去?！?/p>

　　然而，為什么等到星晨急便來(lái)做這事？業(yè)內人士指出市場(chǎng)上的快遞公司之所以不愿意覆蓋遠郊區縣，是因為同樣送一單，去遠郊區縣交通成本高，而且上游的B2C網(wǎng)站又拼命壓低配送價(jià)格。這導致各個(gè)落地配公司一直都長(cháng)不大。

　　陳平覆蓋成本的方法，是把人力集中在B2C網(wǎng)站目前薄弱的地區，比如其有100人的直營(yíng)團隊覆蓋市區，星晨急便就把100人全部集中在郊區。其報價(jià)也是不同情況不同對待：同城每單8塊，地市、縣的配送價(jià)格則相對是12元每單以及15塊以上。即使這樣的報價(jià)，B2C網(wǎng)站也并不認為很貴，“現在B2B、淘寶的同城報價(jià)也就這樣”。這一報價(jià)提供的服務(wù)僅是“配送”，不包括入室試穿等等的軟性服務(wù)。

　　在做落地配的同時(shí)，星晨急便還有“區域配”的產(chǎn)品線(xiàn)：比如承接大武漢地區的業(yè)務(wù)，但配送的1000單中，集中在武漢市的或許不到一半，另一半則是其遠郊區縣。

　　“云快遞”之病

　　處于初創(chuàng )階段的星晨急便，為了實(shí)現較快的規模擴張，很自然選擇了加盟的模式，在創(chuàng )立短短幾個(gè)月時(shí)間里就發(fā)展了1400多家加盟商。由星晨急便總部控制的“主干道”，與處于配送環(huán)節末端的加盟商們，一道結成星晨急便這張網(wǎng)。

　　但陳平一直想與其他加盟模式區別開(kāi)來(lái)，他想把總部控制的主干道及背后IT支持系統做成一個(gè)“云服務(wù)”的快件處理和信息處理平臺。陳平創(chuàng )造的“云快遞”平臺，是將公司的運營(yíng)口岸、分撥、班車(chē)等中轉資源全面向社會(huì )開(kāi)放，無(wú)論是直客、同行還是加盟網(wǎng)點(diǎn)都可以在“云快遞”平臺上實(shí)現貨物的全國配送。

　　如此一來(lái)，加盟商就可以自己去開(kāi)發(fā)當地的客戶(hù)，收取的快件及信息搭上星晨急便這個(gè)平臺送達目的地時(shí)，星晨急便的收入即是快件的“流量費”(平臺使用費)，而異地協(xié)助完成“最后一公里”派送的加盟商，也可以通過(guò)這個(gè)平臺的結算功能，從發(fā)件的加盟商那里得到補貼。這聽(tīng)起來(lái)與其他加盟體制的快遞運營(yíng)商并無(wú)二致，只不過(guò)星晨急便不靠賣(mài)“快遞單”來(lái)賺錢(qián)，它收取的是平臺的使用費。

　　陳平認為：“云快遞的模式其實(shí)就是加盟模式?？爝f業(yè)的發(fā)展未來(lái)必定要延伸至縣、鎮、鄉。中國幅員遼闊，任何一家快遞公司都不可能把自建網(wǎng)點(diǎn)延伸到那么深，沒(méi)有企業(yè)能承受如此之大的成本投入，加盟模式是必然趨勢。我一直堅信，加盟模式必然成為唯一的、中國快遞特有模式?！?/p>

　　但是，星晨急便的滅頂之災，卻與加盟商積壓貨款有莫大干系。

　　隨著(zhù)消費觀(guān)念的日趨改變，越來(lái)越多的買(mǎi)賣(mài)雙方開(kāi)始通過(guò)快遞代收貨款進(jìn)行交易，直接導致了代收貨款業(yè)務(wù)中流通的資金越來(lái)越高，2011年全國代收貨款金額便已達500億，并每年以超過(guò)30%高速增長(cháng)。如此一來(lái)，快遞流通環(huán)節的資金就變得非常的充裕。當大量的資金在一家沒(méi)有資金責任意識與風(fēng)險控制機制的公司中流通的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者通常都會(huì )放松對資本的警惕，這無(wú)異于開(kāi)啟了潘多拉盒。昨日的DDS與今日的星晨急便主是前車(chē)之鑒。

　　除此以外，代收貨款業(yè)務(wù)還存在客觀(guān)的資金流通風(fēng)險。常規的快遞只是對貨物的流通進(jìn)行管理，而代收貨款卻要對現金的返還進(jìn)行監管，如果管理不善就會(huì )發(fā)生投遞員或者加盟點(diǎn)卷款的情況。所以目前國內快遞領(lǐng)域中以加盟為主的代表公司四通一達(申通、圓通、中通、匯通、韻達)均未開(kāi)通全國代收貨款業(yè)務(wù)，直營(yíng)模式的代表順豐也只是有選擇性的開(kāi)通代收貨款服務(wù)。

　　而星晨急便提出的“云快遞”平臺，便是把發(fā)貨方與派送方視同電子商務(wù)交易中的賣(mài)方與買(mǎi)方，即上游承接海量發(fā)貨源，下游分配給諸多快遞公司。下游各快遞公司從“云快遞”平臺獲取貨物及訂單信息，派送給買(mǎi)方。如果存在代收貨款，還需要將貨款匯總到“云快遞”平臺，由平臺的信息系統統一給賣(mài)方結算?？偠灾?，“云快遞”就是想做所有電商的快遞管家，為電商組合優(yōu)質(zhì)的快遞方案，管理訂單信息，管理資金回籠。

　　這么說(shuō)來(lái)，“云快遞”天生就不是直營(yíng)模式，代收貨款業(yè)務(wù)的安全難以保障。

　　冒險一搏鑫飛鴻

　　如今，絕大多數人的判斷是，星晨急便的“墜落”元兇是收購鑫飛鴻的結果所致，是鑫飛鴻拖垮了星晨急便脆弱的資金鏈。陳平無(wú)法向所有人表明，收購鑫飛鴻其實(shí)只是自己試圖用迂回戰術(shù)拯救星晨急便。憑借多年深入快遞行業(yè)敏銳的洞察力，陳平在堅守電子商務(wù)的同時(shí)盯上了“百姓的包裹”這個(gè)領(lǐng)域?！斑@是合并鑫飛鴻的真正初衷?！?/p>

　　2011年10月，陳平急于拓展快遞業(yè)務(wù)，花數千萬(wàn)元“大口”吞下鑫飛鴻快遞有限公司。

　　當時(shí)，星晨急便主要做針對B2C客戶(hù)的代收貨款業(yè)務(wù)(COD)，而鑫飛鴻則以商務(wù)快遞和百姓包裹見(jiàn)長(cháng)，前者在華北發(fā)展，后者以華南為基地，向華東輻射。兩者的結合使得星晨急便由一家區域性的快遞企業(yè)迅速成為擁有全國網(wǎng)絡(luò )的快遞企業(yè)。

　　陳平說(shuō)，他看好鑫飛鴻的兩大優(yōu)勢：一是鑫飛鴻在華南、華東擁有一定的基礎，其快遞在華南地區可以實(shí)現“當日達”，在華東地區可以實(shí)現“次日達”；其次，鑫飛鴻雖然是以加盟為主的快遞企業(yè)，但旗下?lián)碛?0多個(gè)直營(yíng)的分撥中心，這是一塊優(yōu)良的資產(chǎn)。

　　兩家公司是優(yōu)勢互補。未合并前星晨急便速遞和鑫飛鴻速運的總業(yè)務(wù)量為13萬(wàn)件/天左右，合并之后，快件量增加至17萬(wàn)件/天。合并后的公司中轉站增至150個(gè)，網(wǎng)點(diǎn)擴充至3800個(gè)，全國可實(shí)現隔日遞。

　　不過(guò)，這場(chǎng)聯(lián)姻并不被業(yè)內看好。中國快遞物流咨詢(xún)網(wǎng)首席咨詢(xún)師徐勇認為，陳平把星晨急便的核心業(yè)務(wù)——代收貨款嫁接在鑫飛鴻這支以加盟商為主營(yíng)模式的隊伍上，本身就錯了，“代收貨款就是要直營(yíng)快遞去做，放給加盟商風(fēng)險不好控制，弄不好獲得的不是資源，而是風(fēng)險?！?/p>

　　但陳平非?？春眠@次合作，由于并購鑫飛鴻并沒(méi)有獲得董事會(huì )的批準，于是他放手一搏，以個(gè)人的身份與鑫飛鴻簽訂合同——如果雙方合作順利，并購整合有成效，陳平將會(huì )向董事會(huì )再次提出申請，并說(shuō)服董事會(huì )將此次并購公開(kāi)化，上升到公司層面。

　　這顯然已是一場(chǎng)對賭。如果賭贏(yíng)了，陳平將獲得鑫飛鴻這個(gè)平臺，如果輸了，陳平不但自己掏2200萬(wàn)元，而且還將引來(lái)諸多爭議。

　　只是，兩個(gè)公司合并后，管理上矛盾很大。陳平收購鑫飛鴻之后，帶來(lái)了潘多拉、K8兩套管理系統，而鑫飛鴻原本應用E3系統，幾套不同的系統同時(shí)運行，阻力很大。兩邊的管理人員都在搶單子，內耗嚴重。同時(shí)，陳平從宅急送帶過(guò)來(lái)的管理人員只有直營(yíng)工作經(jīng)驗而沒(méi)有管理加盟商的經(jīng)驗，其出臺的一系列招商制度、管理制度遭遇到了加盟商和鑫飛鴻管理人員的反對。

　　后來(lái)，由于合作并不理想，資金的缺口越來(lái)越大。而正因為董事會(huì )并沒(méi)有批準這項并購，因此不肯掏錢(qián)給鑫飛鴻，從而最終導致了連鎖反應。

　　作者供職于電子工業(yè)出版社

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　　陳平的“善變”

　　平易近人、善良、熱心腸，這是陳平留給商業(yè)圈里的為人印象。

　　中國快遞物流咨詢(xún)網(wǎng)首席咨詢(xún)師徐勇說(shuō)：“陳平有激情，但想法有時(shí)不實(shí)際，做事情沖動(dòng)。他更適合和我一樣當顧問(wèn)、參謀，而非帥將?！?/p>

　　宅急送現任總裁陳顯寶(微博)當年從陳平手中接管公司時(shí)，也這樣評價(jià)其胞弟：“陳平具有敢闖敢干的激情，但是有時(shí)候不穩健、不客觀(guān)?！?/p>

　　陳平并非不知道親人、朋友對自己個(gè)性弱點(diǎn)的總結，并十分認同。他在描述自己性格時(shí)，也用到“善變”一詞?！啊薄腿菀自斐蓻Q策匆忙、貿然行動(dòng)、顧此失彼，甚至導致相反的結果。細琢磨，好在我的另一個(gè)性格特質(zhì)——‘善變’彌補了‘急’的缺陷。匆忙決策行事后，一旦意識到有誤我會(huì )馬上調頭，不會(huì )死鉆牛角尖?？赡芤驗椤薄?，我做了一件錯事，又因為我‘善變’，使這件錯事很快終止了，所以在沒(méi)有造成惡果和損失之前，我的‘善變’避免了‘急’可能造成的損失?！?/p>

　　在進(jìn)軍淘寶受阻之后，陳平快速調整了思路，決定轉向B2C，開(kāi)始向京東、當當、亞馬遜(微博)、凡客、一號店等幾家大商家靠攏。

　　但再次創(chuàng )業(yè)的陳平并沒(méi)有跟上電商快速發(fā)展的腳步，電商在PE的推動(dòng)下，發(fā)展速度已經(jīng)超出想象。在獲得大量投資之后，自建物流已經(jīng)成為電商關(guān)注的核心問(wèn)題，大型電商在核心城市都有自建物流。

　　“市場(chǎng)發(fā)生變化了。我做宅急送的時(shí)候哪里有這樣的事情？那時(shí)候市場(chǎng)切成幾段，我以為電子商務(wù)也是這樣的?！标惼秸f(shuō)。

　　C2C不成，B2C也被自建物流擋住了，成立已逾兩年的星晨急便在兩次嘗試中資金損失嚴重，更嚴重的是，還不知道生存空間在哪里。

　　陳平“善變”的性格又一次體現出來(lái)，不過(guò)，這一次他的動(dòng)作看起來(lái)像是“孤注一擲”，在沒(méi)有董事會(huì )支持的背景下孤注一擲，以個(gè)人名義與鑫飛鴻簽下協(xié)議，并幫鑫飛鴻償債。但這一收購尚未成功，繃緊的資金鏈就使得千里之堤潰于蟻穴。