黃鍇

　　作為第一位獲得安永全球企業(yè)家大獎的女性，來(lái)自新加坡的凱發(fā)集團總裁林愛(ài)蓮顯得異常激動(dòng)，以至于聲音有些哽咽。從四十幾個(gè)國家的企業(yè)家中脫穎而出，讓這位有著(zhù)“從棄嬰成長(cháng)為女富豪”的傳奇經(jīng)歷的女性百感交集。“優(yōu)秀的企業(yè)家都是樂(lè )觀(guān)主義者，永遠不會(huì )屈服于失敗。因為對于他們來(lái)說(shuō)，明天永遠會(huì )更好。”她在發(fā)表感言時(shí)說(shuō)道。

　　在最近的幾年，夏日摩納哥，在送走轟鳴而過(guò)的F1賽車(chē)后，會(huì )固定地迎來(lái)一群來(lái)自全球四五十個(gè)國家的企業(yè)家，他們在此角逐每年一屆的安永全球企業(yè)家獎。摩納哥的企業(yè)家聚首，給我們提供了一個(gè)很好的視野，作為安永中國企業(yè)家獎的媒體主辦方，從2007年起，我們得以透過(guò)這個(gè)窗口持續關(guān)注國內外企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)理念、商業(yè)模式和趨勢判斷上的差異。

　　今年的獲獎?wù)咧?，女性企業(yè)家比以往的任何一年都多。除了個(gè)子不高、精明干練的林愛(ài)蓮外，還有另五位女性進(jìn)入決賽，包括來(lái)自中國香港的怡園酒莊董事長(cháng)陳芳，以及來(lái)自敘利亞的Maersk航運公司副總裁Yasmina Azhari。她們通常與競爭力、自信和主導力等特質(zhì)聯(lián)系在一起。這一定程度上表明，全球范圍內，女性在商業(yè)及社會(huì )上的領(lǐng)導地位正日益明顯。

　　與此同時(shí)，全球范圍內的中小型公司正在創(chuàng )造新的財富神話(huà)。無(wú)論是來(lái)自瑞典的海洋測繪公司，芬蘭的新型論壇會(huì )議組織者，還是烏克蘭的游戲開(kāi)發(fā)團隊，紛紛將視野瞄準空隙市場(chǎng)，在細分領(lǐng)域內迅速成長(cháng)壯大。后危機時(shí)代，新型的創(chuàng )業(yè)公司是經(jīng)濟回暖的報春者，也是全球經(jīng)濟可持續發(fā)展的引擎。在細分市場(chǎng)站穩腳跟后，如何調配海外資源，融入全球創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的分工合作，是這些企業(yè)進(jìn)一步夯實(shí)自身能力的必經(jīng)之路，也是企業(yè)家們當下不斷思索的課題。

　　安永全球主席詹姆斯·特黎(James S.Turley)對獲獎?wù)邆兊脑u價(jià)是，這些企業(yè)家大多具有遠見(jiàn)卓識、領(lǐng)導才能和果敢精神。“事實(shí)上，大多數偉大的企業(yè)家在創(chuàng )業(yè)初期都不成功，但他們具有永不放棄的信念。他們不害怕失敗，創(chuàng )新思想也不會(huì )凍結，所以他們更容易抓住需求、抓住機會(huì )。”

　　“跨界”創(chuàng )業(yè)

　　怡園酒莊的“少莊主”陳芳，32歲，是此屆獲獎企業(yè)家中最年輕的女性。與林愛(ài)蓮不同的是，陳芳的父親是歸國華僑陳進(jìn)強先生；雖有父輩財富，她的創(chuàng )業(yè)過(guò)程同樣充滿(mǎn)艱辛。

　　從父親手里接過(guò)怡園酒莊時(shí)，陳芳才不過(guò)24歲。善于給孩子們制造意外驚喜的父親給了她這個(gè)從未聽(tīng)說(shuō)的葡萄園，一個(gè)仿佛從天而降的怡園酒莊。于是，這位追求生活品質(zhì)和格調的“富二代”放棄了在高盛光鮮亮麗的工作，奔赴山西太原以南40公里的太谷縣，開(kāi)始琢磨起酒莊的生意。

　　對陳芳而言，這種職業(yè)身份的轉型起初并不順利。“我才二十多歲，沒(méi)有操作過(guò)任何項目，像這種大的生意更沒(méi)有見(jiàn)識過(guò)。每次談判前一晚必定要重新看條例，預想可能會(huì )出現的問(wèn)題。”她說(shuō)道，“我也可以翻書(shū)，但翻完書(shū)還是不能解決同樣的問(wèn)題。”陳芳坦言，當時(shí)她的感覺(jué)就像是父親把她扔進(jìn)了“大海”，任她一人游泳，“我每天都在頭疼”。

　　接手酒莊的當年，陳芳面對的是一個(gè)“爛攤子”——葡萄酒的銷(xiāo)路不暢，但產(chǎn)量卻大得驚人，她不得不作出一個(gè)痛苦的決定：削減莊園規模，砍去一半的葡萄樹(shù)。為此，她需要對與酒莊合作種植葡萄的一百多戶(hù)農民進(jìn)行賠償。大刀闊斧地改革之后，陳芳明確了怡園酒莊“小而精”的定位，將其鎖定為“區域品牌”，主打山西市場(chǎng)和星級酒店。

　　經(jīng)過(guò)幾年的辛苦耕耘，怡園酒莊的銷(xiāo)路打開(kāi)了。在她的謀劃下，怡園由原先的“賣(mài)不動(dòng)”變成年年“不夠賣(mài)”。2008年，哈佛商學(xué)院將怡園的發(fā)展案例收入MBA教材，產(chǎn)自山西的葡萄酒開(kāi)始驚艷波爾多，而這方“以煤而貴”的土地，終于成了葡萄酒的第二故鄉。

　　細分捕手

　　怡園供不應求的現狀，并沒(méi)有讓陳芳被眼前的勝利沖昏頭腦。在她看來(lái)，要做基業(yè)長(cháng)青的百年酒莊，就不能肆意地擴大規模，與其一味地增加酒莊產(chǎn)量，不如將更多精力投入品牌的梳理中。

　　畢竟，怡園與競爭對手最大的區別在于，其他人賣(mài)的是規模和酒莊的歷史，品牌本身并不能使人產(chǎn)生聯(lián)想；怡園酒莊突出的是“家族的概念”，家族的榮譽(yù)都被書(shū)寫(xiě)在品牌中。

　　如今，怡園酒莊每年最好的一款酒由陳芳的父親——“老莊主”陳進(jìn)強簽印蓋章，而另一個(gè)精品系列則以陳芳女兒的名字命名。家族的故事和精神支撐著(zhù)品牌，這也是怡園尋求差異化的最關(guān)鍵之處。

　　在此基礎上，陳芳還會(huì )經(jīng)常送員工去參觀(guān)法國和澳大利亞酒莊，鼓勵他們“拿著(zhù)地圖走走歐洲的村莊，吃農家的食物”，以此激發(fā)員工對生活的想象力，并將這種美好的想象付諸品牌塑造。

　　相較于葡萄酒這樣的傳統行業(yè)，更多創(chuàng )新來(lái)自于企業(yè)家敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)。來(lái)自瑞典的獲獎?wù)逴la Oskarsson便是個(gè)不錯的例子。作為瑞典海洋測繪公司的創(chuàng )始人兼總裁，創(chuàng )業(yè)之初，他只想做一名像“現代潛水之父”庫斯托那樣的潛水探險家。但后來(lái)，身為海洋生物學(xué)家的他發(fā)現了瑞典當時(shí)并不完善的海洋測繪研究行業(yè)，這一商機使他最終開(kāi)創(chuàng )了一家高水平的海洋測繪公司。

　　同樣善于捕捉商機的還有來(lái)自馬來(lái)西亞的獲獎?wù)?，橡膠手套生產(chǎn)商速伯瑪的創(chuàng )始人兼總裁Stanley Thai。用他的話(huà)說(shuō)，“我在正確的時(shí)間做了正確的事，它使我迅速致富。”1986年，艾滋病被確定為一種全球性的致命病毒，而戴橡膠手套是一種有效的預防方法。Stanley利用馬來(lái)西亞盛產(chǎn)橡膠這一優(yōu)勢走上了創(chuàng )業(yè)之路，并最終成為業(yè)界大佬。

　　芬蘭獲獎?wù)逴lli Muurainen創(chuàng )辦的管理活動(dòng)公司(Management Events)創(chuàng )造的商業(yè)模式則更為獨特。管理活動(dòng)公司創(chuàng )立于1994年，為一些特定行業(yè)舉辦與研究、發(fā)展相關(guān)的會(huì )議，當時(shí)主要是IT行業(yè)。之后，它開(kāi)始為更多的行業(yè)尋找會(huì )議發(fā)言人，精心挑選、邀請聽(tīng)眾，并提出了“戰略公園” (Strategy Park)的概念，讓行業(yè)專(zhuān)家、企業(yè)的決策者、高級管理者在公司提供的平臺上直接對話(huà)。

　　每年，管理活動(dòng)公司都會(huì )舉辦200場(chǎng)會(huì )議，并將觸角伸到芬蘭以外的瑞典、丹麥、奧地利及荷蘭。它所具備的，是高級商務(wù)人士會(huì )晤的相關(guān)知識、良好的人際網(wǎng)絡(luò )，和一個(gè)誘人的好主意。

　　對此，特黎表示，創(chuàng )業(yè)者的DNA就是創(chuàng )新，“他們知道有一些市場(chǎng)需求總是得不到滿(mǎn)足，于是就抓住這種需求，然后抓住了機會(huì )。”在他眼里，這類(lèi)中小企業(yè)以及創(chuàng )新公司常常是推動(dòng)世界經(jīng)濟增長(cháng)的主體，并極有可能在日后成長(cháng)為世界級的偉大企業(yè)。

　　國際化還是被國際化

　　在本屆獲獎?wù)咧?，采用全球化策略的企業(yè)家比比皆是。無(wú)論是來(lái)自墨西哥的藥品連鎖巨頭Genomma Lab，還是來(lái)自西班牙的經(jīng)濟型酒店Riu Hotels&Resorts，紛紛將觸角伸向世界各地。如果問(wèn)這些獲獎?wù)邆優(yōu)楹我M(jìn)行全球化，他們會(huì )給出各式各樣的答案，但對于全球業(yè)務(wù)拓展帶來(lái)的挑戰和機遇，另一位來(lái)自中國區大獎獲得者東軟集團董事長(cháng)劉積仁卻有著(zhù)更深的體會(huì )。

　　這家土生土長(cháng)的中國軟件企業(yè)，去年共收購了三家芬蘭公司和一家美國公司，就在劉積仁接受采訪(fǎng)的前一天，東軟剛剛宣布收購了一家德國公司。眼下，東軟30%的收入來(lái)自國際市場(chǎng)，70%的收入來(lái)自本土市場(chǎng)，而劉積仁心中的理想狀態(tài)是“把它倒過(guò)來(lái)”，東軟未來(lái)70%的業(yè)務(wù)收入都要來(lái)自于海外。

　　“如果說(shuō)發(fā)達國家的企業(yè)大量投資發(fā)展中國家是過(guò)去幾十年的一大特征，那接下來(lái)幾十年將會(huì )見(jiàn)證新興市場(chǎng)的優(yōu)秀企業(yè)不斷增加海外投資。”安永全球主席特黎指出。而在劉積仁看來(lái)，當任何一家公司都越來(lái)越深刻地融入一個(gè)被“碾平”的世界中時(shí)，東軟的競爭能力自然也需建立在參與全球競爭的基礎之上。“對于一個(gè)軟件企業(yè)，特別是一個(gè)中國的軟件企業(yè)而言，國際化是我們必須作出的戰略選擇，它關(guān)乎東軟未來(lái)的生存和發(fā)展。”

　　在他看來(lái)，中國本地的人力資源正加入到全球的創(chuàng )新隊伍中，而諸如東軟這樣的新興市場(chǎng)跨國公司，也正成為全球創(chuàng )新網(wǎng)絡(luò )的一員。在完成全球布局后，如何打破國界與文化的藩籬，進(jìn)一步激發(fā)出連接成網(wǎng)絡(luò )的集體智慧，是擺在東軟面前的下一個(gè)課題。

　　盡管東軟在進(jìn)行每一項并購前都會(huì )作詳細的文化調查，但劉積仁并不諱言公司在國際化過(guò)程中遇到的挫折和挑戰。用他的話(huà)說(shuō)，東軟買(mǎi)了人家，“最后還得聽(tīng)人家的”。打個(gè)比方，德國的工會(huì )很強大，公司周末想要開(kāi)會(huì )，必須得員工自愿才行，不得強制；如果東軟想改變德國公司的組織架構或是裁員，也必須征求工會(huì )的同意。不僅如此，“芬蘭人、德國人、美國人的文化各不相同，我們在文化融合上遇到了從未有過(guò)的挑戰，必須做很多非常精細的工作”。

　　在特黎看來(lái)，這種全球化的過(guò)程可以分為三個(gè)階段，首先是全球化戰略的制訂，其次是全球化戰略的執行，最后則是繼續深化管理全球化的業(yè)務(wù)。在這幾個(gè)步驟中，中國企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)、研發(fā)及資金實(shí)力方面都已走在世界前列，但在管理人才上還相對欠缺。“相比西方發(fā)達國家，中國管理大型企業(yè)的歷史更短、經(jīng)驗更少，這是一個(gè)需要時(shí)間不斷積累的過(guò)程”，他說(shuō)道。

　　而東軟要做的，就是在國際化和被國際化之間，選擇一條有中國特色的全球化之路。其中的關(guān)鍵在于，“你要有一種核心能力或一個(gè)能夠駕馭的市場(chǎng)作為國際化的砝碼”，劉積仁稱(chēng)。