文 / 劉 昕

　　“文化非常像是魚(yú)缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人覺(jué)察的，但是它的化學(xué)成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著(zhù)魚(yú)缸里的生物?！毙匠陮?shí)際上是組織文化的重要決定因素，組織中有什么樣的薪酬體系，就有什么樣的組織文化。

　　中央企業(yè)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員，尤其是薪酬體系設計和管理人員，必須做到非常清楚地理解組織文化的內涵，同時(shí)深刻理解薪酬不僅僅是一種簡(jiǎn)單的收入分配功能，薪酬體系和組織戰略以及組織文化之間存在緊密的關(guān)系。唯其如此，人力資源專(zhuān)業(yè)人員才能正確認識和描述組織文化。同時(shí)，通過(guò)設計薪酬福利計劃及其他報酬計劃，并且運用適當的薪酬溝通和管理方式，來(lái)幫助組織創(chuàng )造一種有利于吸引、激勵以及留住優(yōu)秀員工的組織文化。

　　我國中央企業(yè)的組織文化與薪酬：現狀與問(wèn)題

　　盡管我國的市場(chǎng)經(jīng)濟體制確立已經(jīng)快20年的時(shí)間，但是基本屬于國有性質(zhì)的中央企業(yè)在我國經(jīng)濟中仍然扮演著(zhù)非常重要的角色，他們對于掌握中國經(jīng)濟命脈、加強國防以及解決民生問(wèn)題等都在發(fā)揮著(zhù)重要的作用。然而，也正是因為他們的這種特殊性，中央企業(yè)在法人治理結構、人力資源管理體系以及組織文化方面，也就必然有著(zhù)不同于完全市場(chǎng)化企業(yè)的一些特殊性。如何在理解這種特殊性的基礎上，借鑒市場(chǎng)化企業(yè)的治理方式、人力資源管理實(shí)踐以及組織文化建設的經(jīng)驗，不斷提升中央企業(yè)的運營(yíng)效率、財務(wù)績(jì)效以及市場(chǎng)競爭力(尤其是國際市場(chǎng)競爭力)，就成為擺在我們面前的一個(gè)重要課題。

　　我國中央企業(yè)在組織文化建設和薪酬方面存在著(zhù)一些問(wèn)題，概括起來(lái)主要表現在以下：

　　組織文化和薪酬體系之間以及兩者與組織戰略之間的關(guān)聯(lián)度不高

　　從組織的角度來(lái)說(shuō)，文化建設本身不是目的，其最終目的還是要服務(wù)于組織戰略目標的實(shí)現，你很難想象這樣一種組織存在的意義是什么：一群有“文化”的人聚在一起，但就是不知道聚在一起最終要干些什么。組織文化通常是企業(yè)為了配合使命、愿景以及戰略目標的實(shí)現而有意識地培養的一種企業(yè)元素，如果企業(yè)本身的戰略方向不明晰，也沒(méi)有足夠的外部競爭壓力，那么，企業(yè)充其量也只能算是一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間或者是工廠(chǎng)而已，很難打造現代意義上的組織文化。同樣道理，一個(gè)組織的薪酬體系也應該具有戰略性，即薪酬系統必須通過(guò)對員工的正確激勵和引導，來(lái)使大家共同為組織戰略的實(shí)現而努力，由于組織文化與組織戰略也必須保持一致，因此，薪酬體系同樣必須有助于強化組織所需要的那種文化。

　　而我們的一些中央企業(yè)，由于在國內幾乎沒(méi)有什么競爭或者是只有很微弱的外部競爭，或者是滿(mǎn)足于依賴(lài)國家的扶持，自然也就很難形成真正意義上的戰略(沒(méi)有競爭就無(wú)所謂戰略)，在這種情況下，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)更多地是在組織內部的管理與控制，而并非外部市場(chǎng)競爭以及客戶(hù)服務(wù)，可以說(shuō)，缺乏打造為滿(mǎn)足競爭挑戰而必需的組織文化的基礎。在缺乏明確的戰略導向的情況下，有的中央企業(yè)的組織文化建設基本上停留在領(lǐng)導者個(gè)人的好惡上，領(lǐng)導者是什么領(lǐng)導，個(gè)人對企業(yè)有什么樣的想法甚至個(gè)人有什么偏好，組織便可能會(huì )形成什么樣的文化宣言，這種組織文化往往缺乏明確的方向感和目的性。同樣道理，在這種環(huán)境下，組織的薪酬體系設計也往往不是戰略性的，不僅沒(méi)有明確的戰略意圖，而且與組織文化之間往往也沒(méi)有什么必然的聯(lián)系。

　　對組織文化的定位不準確，期望過(guò)高，使組織文化建設無(wú)法落到實(shí)處

　　一些中央企業(yè)對于組織文化的作用和價(jià)值定位不準，對組織文化抱有很多不切實(shí)際的幻想，一些無(wú)法通過(guò)組織文化建設來(lái)達到的目的也被強加給組織文化。比如，當組織中缺乏創(chuàng )新意識、客戶(hù)服務(wù)意識或績(jì)效意識的時(shí)候，一些中央企業(yè)的領(lǐng)導者寄希望于通過(guò)組織文化建設來(lái)改變組織的氛圍以及員工的思想意識，但與此同時(shí)，企業(yè)卻依然繼續實(shí)行原有的薪酬體系，薪酬本身強調的是行政級別和工齡等因素，創(chuàng )新、服務(wù)、績(jì)效等概念在薪酬體系中沒(méi)有完全體現，在這種情況下，員工們自然不會(huì )按照領(lǐng)導人期望的那樣去進(jìn)行創(chuàng )新、提高服務(wù)水平以及關(guān)注績(jì)效。

　　再比如，筆者接觸到的一家中央企業(yè)剛剛完成對若干控股企業(yè)的兼并、收購和重組，集團的法人治理結構以及管控體系尚未梳理清楚，就已經(jīng)在發(fā)表招標公告，請咨詢(xún)機構來(lái)幫助自己做企業(yè)文化。后來(lái)了解到該集團領(lǐng)導人試圖通過(guò)企業(yè)文化來(lái)完成整個(gè)集團的思想統一以及樹(shù)立集團對控股公司的控制力。但是很顯然，如果沒(méi)有制訂出明確的集團發(fā)展戰略，不形成科學(xué)、合理的集團管控思路，不重新梳理集團總部的組織結構，不做好集團本部的人力資源隊伍調整，僅僅依靠所謂的組織文化建設，顯然根本無(wú)法達到統一整個(gè)集團的思想以及加強對下屬企業(yè)的有效管理和控制的目的。

　　最后，還有個(gè)別中央企業(yè)領(lǐng)導人之所以重視組織文化建設，其主要目的并非是提升組織績(jì)效或謀求組織長(cháng)期發(fā)展，而更多地是為了加強個(gè)人對組織的控制，努力將企業(yè)打上個(gè)人的烙印，把自己變成一個(gè)高高在上的家長(cháng)，在他們的心目中，企業(yè)文化的作用就是能夠讓大家尊重其個(gè)人權威，無(wú)條件地服從其領(lǐng)導。在這種情況下，所謂的組織文化建設實(shí)際上已經(jīng)淪為企業(yè)領(lǐng)導人強化個(gè)人地位或實(shí)行權力集中的一種工具。

　　企業(yè)宣揚的組織文化與組織中事實(shí)上存在的文化脫節，現有的薪酬體系強化的仍然是落后的組織文化，薪酬福利差距過(guò)大導致組織和諧程度越來(lái)越低

　　我國絕大部分中央企業(yè)都有自己的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)陳述，也有更多的專(zhuān)門(mén)的關(guān)于組織文化論述，這些文化宣言大多不僅朗朗上口，而且看上去激動(dòng)人心，但不可否認的是，員工們在組織中實(shí)際感受到的文化與組織宣稱(chēng)的文化經(jīng)常是兩回事。概括起來(lái)說(shuō)，在一些中央企業(yè)中仍然充斥著(zhù)官僚、資歷、本位、封閉、自滿(mǎn)等文化的特征及其相應的薪酬特點(diǎn)：

　　第一，很多中央企業(yè)中仍然彌漫著(zhù)濃厚的官僚機構氛圍，大家更看重行政級別和地位，“升官發(fā)財”的觀(guān)點(diǎn)依然根深蒂固，一個(gè)關(guān)鍵原因就在于行政級別往往就意味著(zhù)更高水平的薪酬福利和更多的特權。近些年來(lái)，一些中央企業(yè)大幅度提高中高層管理人員的薪酬福利待遇，與基層員工的薪酬福利待遇差別越來(lái)越大，與此同時(shí)，對基層員工的要求卻越來(lái)要高，管理越來(lái)越嚴，企業(yè)和員工之間對立情緒較嚴重，組織文化中的不和諧成分越來(lái)越多。

　　第二，重資歷而不是重績(jì)效，“沒(méi)有功勞也有苦勞”的思想仍然有很大的市場(chǎng)，在企業(yè)的薪酬分配體系中，績(jì)效的決定作用很小。而且，即使是在薪酬體系中設計了績(jì)效薪酬模塊的中央企業(yè)，績(jì)效考核往往也是走形式，要么在考核中搞平衡，表現出你好、我好、大家好的“和諧”局面，要么就是完全根據領(lǐng)導人的個(gè)人偏好或員工與自己的遠近親疏來(lái)確定員工的績(jì)效考核等級，從而很難將事實(shí)上績(jì)效優(yōu)秀者和績(jì)效較差者之間的薪酬拉開(kāi)差距。

　　第三，各部門(mén)甚至員工個(gè)人在工作中往往更多地以自我為中心，缺乏對組織整體利益的關(guān)注。在薪酬體系方面，一個(gè)很明顯的體現是每個(gè)部門(mén)以及每一位員工都會(huì )強調自己所做的工作的重要性，動(dòng)輒強調“勞動(dòng)只有分工不同，沒(méi)有高低貴賤之分”，無(wú)視不同職位對于組織的潛在貢獻差異以及不同類(lèi)型的勞動(dòng)者在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的薪酬差異，一方面在中高層管理人員和普通員工之間拉大薪酬差距，另一方面在同一行政級別的員工中繼續搞平均主義。

　　第四，由于中央企業(yè)競爭環(huán)境相對寬松，對外部市場(chǎng)以及社會(huì )的變化感覺(jué)比較遲鈍，因而大家的目光都放在組織內部的各種利益如何分配上。由于沒(méi)有外部市場(chǎng)的壓力，一些中央企業(yè)員工不僅沒(méi)有被辭退的風(fēng)險，而且還能享受通常遠高于市場(chǎng)水平的薪酬和福利。在這種情況下，企業(yè)中充斥著(zhù)一種盲目的驕傲自滿(mǎn)文化，在組織外部人面前處處表現出一種天然的優(yōu)越感，對組織外部的新生事物沒(méi)有一種開(kāi)放的心態(tài)，不努力學(xué)習新的知識和技能，也不去了解其他企業(yè)的良好管理實(shí)踐，滿(mǎn)足于“自己過(guò)自己的小日子”。

　　最后，近些年來(lái)，一些中央企業(yè)領(lǐng)導人“一言堂”的現象比較普遍，新的領(lǐng)導人上任首先要大規模調整干部，重構文化，以確保個(gè)人的想法能夠在組織中得到充分的貫徹執行——無(wú)論這種想法實(shí)際上對組織的未來(lái)發(fā)展有利還是不利，這種情況導致企業(yè)文化往往隨著(zhù)領(lǐng)導人的更替而不斷變化，員工往往感到無(wú)法適從。這種情況同樣也表現在薪酬方面，一些中央企業(yè)薪酬的透明程度很低，有些企業(yè)甚至實(shí)行嚴格的薪酬保密政策，盡管企業(yè)為實(shí)行保密薪酬拿出了各種理由，但是在法人治理結構不健全，對企業(yè)領(lǐng)導者的個(gè)人權力缺乏約束的情況下，員工的薪酬決策不可避免地受到領(lǐng)導者個(gè)人主觀(guān)意志的很大影響。同時(shí)，薪酬的不透明也導致員工對薪酬的猜疑以及對領(lǐng)導層的不信任。

　　改善央企組織文化建設的若干建議：

　　戰略與薪酬的視角

　　基于上述分析，筆者對我國中央企業(yè)的組織文化和薪酬體系建設提出以下幾點(diǎn)建議：

　　第一，加強組織文化和組織戰略之間的聯(lián)系，確保其匹配性。

　　我們已經(jīng)討論過(guò)，如果組織的戰略不清晰，或者組織文化和戰略是兩張皮，那么，組織文化建設就無(wú)法表明自己在組織中的價(jià)值。與此同時(shí)，戰略不清晰，也就很難確保組織的薪酬體系有效地向員工傳遞明確的信息，這樣，組織文化也不可能真正成為員工感知到的文化，無(wú)法對他們產(chǎn)生行為指導作用。因此，根據目前的實(shí)際情況，我國應當繼續深化市場(chǎng)經(jīng)濟體制改革，讓企業(yè)回歸市場(chǎng)主體的本源，從而使企業(yè)不得不去面對競爭，逐漸明確自己的發(fā)展戰略和競爭戰略。在明確的戰略指引下來(lái)考慮組織文化建設以及人力資源管理體系設計問(wèn)題(其中也包括薪酬體系的設計和管理)。

　　第二，正確理解組織文化的作用，適時(shí)完成組織文化從行政文化向市場(chǎng)文化的轉型。

　　如前所述，我國的很多企業(yè)對于組織文化在組織中應當扮演的角色及其作用機制，都存在一些誤解，往往認為單純建設企業(yè)文化就能產(chǎn)生很多“神奇的”作用，而沒(méi)有認識到組織文化與組織戰略以及組織的人力資源管理體系之間存在著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。所以，企業(yè)首先要正確理解企業(yè)文化，然后看清楚表面文化和內在文化之間的差異，然后再通過(guò)制度調整、薪酬體系等人力資源管理重塑等做法，來(lái)塑造一種真正有助于企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競爭和實(shí)現戰略目標的新型組織文化。目前，在我國很多中央企業(yè)中存在的那種官僚文化、資歷文化、本位文化、封閉文化、自滿(mǎn)文化、專(zhuān)制文化，實(shí)際上都是傳統行政文化的體現，而在現代市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，真正的企業(yè)追求的應當是市場(chǎng)文化。根據這種市場(chǎng)文化的要求，中央企業(yè)的文化亟待實(shí)現以下幾個(gè)方面的轉變：一是從官僚文化向服務(wù)文化轉變；二是從資歷文化向績(jì)效文化轉變；三是從本位文化向團隊文化轉變；四是從封閉文化向開(kāi)放文化轉變；五是從自滿(mǎn)文化向學(xué)習文化轉變；六是從集權文化向授權文化轉變。

　　第三，注意平衡好組織文化的穩定性要求和適應性要求，借助薪酬體系的支持，幫助組織完成必要的文化變革。

　　一方面，價(jià)值觀(guān)和組織文化需要具有一定的穩定性，不能過(guò)于頻繁地調整和變化，否則會(huì )讓員工感到疲于應付，最后只好不把組織文化當回事兒。從這方面來(lái)看，盡管領(lǐng)導者個(gè)人對于一個(gè)組織的文化建設必然有著(zhù)重要的影響，但是中央企業(yè)的組織文化建設還是應當注意盡可能不要打上過(guò)于濃重的領(lǐng)導者個(gè)人烙印，而是盡可能從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)界定組織文化，否則，一旦領(lǐng)導人更替，組織文化也就不得不面臨較大的調整，帶來(lái)一定程度的員工思想混亂。另一方面，價(jià)值觀(guān)以及組織文化也不是僵化的，不可能一旦形成就一成不變，就像20世紀初郭士納在IBM公司完成的那種組織轉型和文化變革一樣，組織文化往往需要根據組織的戰略調整而進(jìn)行變革，甚至連組織的核心價(jià)值觀(guān)都有可能在必要時(shí)作出適當的調整。換言之，領(lǐng)導者在必要時(shí)必須能夠認識到文化變革的必要性，并且帶領(lǐng)全體員工實(shí)現組織文化的改變。這樣，企業(yè)必須注意在組織文化的穩定性和適應性之間搞好平衡，以確保組織文化能夠對組織的長(cháng)期發(fā)展和績(jì)效水平不斷提升，真正發(fā)揮自己的作用。

　　第四，正確理解薪酬體系和薪酬政策與組織文化之間的關(guān)系，通過(guò)薪酬規劃、管理和溝通過(guò)程來(lái)幫助組織形成積極有效的組織文化。

　　關(guān)于薪酬與組織文化之間的關(guān)系，我們在前面已經(jīng)作過(guò)闡述。概括來(lái)說(shuō)，在現代市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，組織文化如果不能得到組織薪酬體系的支撐，這種文化必然會(huì )成為沒(méi)有作用的假文化；而在很多情況下，當組織中沒(méi)有明確的文化時(shí)，薪酬體系很可能就決定了組織的文化。因為，薪酬體系向員工傳遞的信號非常明確，對組織文化的形成會(huì )產(chǎn)生非常深刻的影響。有鑒于此，中央企業(yè)應當認識到，沒(méi)有薪酬體系以及其他人力資源職能體系支撐的組織文化實(shí)際上是沒(méi)有太大意義的，企業(yè)必須重新審視自己的戰略和文化定位，然后以此為中心重構自己的整體人力資源管理體系，尤其是對員工個(gè)人的利益影響較大的薪酬福利體系、晉升體系以及培訓開(kāi)發(fā)體系等等。只有當員工不僅了解了組織文化的內容及其內涵，同時(shí)更能夠通過(guò)薪酬體系等利益傳導機制深刻地感受到組織文化的威力時(shí)，組織文化才能真正進(jìn)入員工的感知，成為對他們的行為和決策的一種誘因，進(jìn)而促成他們自覺(jué)地按照組織文化的要求來(lái)采取行動(dòng)和完成各項工作。

　　(作者系：國內首位勞動(dòng)經(jīng)濟學(xué)博士，中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院院長(cháng)助理，組織與人力資源研究所教授、博導，美國哈佛大學(xué)富布賴(lài)特高級訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者)