GEMS最終因為負責人的更換而斷資興萬(wàn)家，證明了引入風(fēng)投本身就存在風(fēng)險。由此可見(jiàn)，選擇投資人非常重要，如果風(fēng)格不搭，肯定不是明智的選擇。

　　行業(yè)“教父”帶隊 、全明星團隊運營(yíng)、風(fēng)險投資助力，如此豪華的陣容也會(huì )在短短幾年中一敗涂地？興萬(wàn)家超市的起伏令人大跌眼鏡。從起步到完結，興萬(wàn)家僅僅堅持了4年，而最初創(chuàng )建時(shí)它曾被萬(wàn)眾矚目，被追隨者仰慕?？上КF實(shí)卻不相信過(guò)去的輝煌，即便擁有頂尖的操盤(pán)陣容，雄心勃勃的興萬(wàn)家也未能逃脫失敗的結局。

　　尷尬謝幕

　　興萬(wàn)家是頂著(zhù)光環(huán)誕生的。2003年初，被尊為零售業(yè)“教父”的原華潤萬(wàn)佳總經(jīng)理徐剛帶領(lǐng)原萬(wàn)佳的一班精兵強將在深圳創(chuàng )辦了興萬(wàn)家連鎖超市，由于徐剛的輝煌經(jīng)歷和萬(wàn)佳團隊的能力，這支創(chuàng )業(yè)團隊被稱(chēng)為“夢(mèng)之隊”。而最初風(fēng)險資本的之所以垂青興萬(wàn)家，也與徐剛有很大關(guān)系。

　　1994年，徐剛受邀接管瀕臨倒閉的萬(wàn)佳百貨，僅用6年，他便把當初虧損3000萬(wàn)元的企業(yè)做到了出售時(shí)身價(jià)6.3億元，并創(chuàng )造出了被廣泛模仿的“萬(wàn)佳模式”。徐剛因此成為中國零售業(yè)的一面旗幟，就連大名鼎鼎的沃爾瑪也表示，在中國超市零售業(yè)界，最值得尊敬和值得佩服的對手就是萬(wàn)佳。

　　正因為徐剛的出色履歷，香港GEMS風(fēng)投公司相關(guān)負責人認可興萬(wàn)家這個(gè)項目，對其進(jìn)行了注資并控股，成為興萬(wàn)家最重要的支持力量，再加上曾成功經(jīng)營(yíng)萬(wàn)佳的領(lǐng)導團隊，興萬(wàn)家可謂有領(lǐng)袖、有隊伍、有經(jīng)驗、有投資，看似占盡優(yōu)勢。在與投資公司的合作順暢時(shí)，興萬(wàn)家曾逐漸展開(kāi)規模建設，在不同地域開(kāi)設分店，穩步推進(jìn)自己的勢力。但誰(shuí)也沒(méi)有料到的是，被各方看好的興萬(wàn)家，卻在最終覆滅時(shí)表現得非常狼狽。

　　2007年中，隨著(zhù)風(fēng)投停止注資的消息傳出，興萬(wàn)家在各地的供貨商開(kāi)始集中催討被拖欠的貨款，更有不少地方出現了廠(chǎng)家搶貨的場(chǎng)面。而此時(shí)，興萬(wàn)家根本拿不出錢(qián)來(lái)結款和安撫供貨商，最終其數家店面被封，被迫停業(yè)。與創(chuàng )辦時(shí)的備受矚目相比，興萬(wàn)家和掌舵人徐剛的境遇可謂冰火兩重天，令人不勝唏噓。

　　兩難境地

　　把風(fēng)投與連鎖超市結合起來(lái)，興萬(wàn)家似乎披上了先鋒外衣。但實(shí)際上，風(fēng)投成了興萬(wàn)家倒閉的導火索，而本應屬于強勢的專(zhuān)業(yè)實(shí)力，興萬(wàn)家也沒(méi)有建立起來(lái)。

　　2004年9月，興萬(wàn)家改為中外合資企業(yè)，外資占67％股份。到了2005年，興萬(wàn)家已經(jīng)由興萬(wàn)家（香港）有限公司100％控股，它的股東是香港的GEMS風(fēng)險投資公司。后來(lái)，經(jīng)所有股東同意，投資總額由6800萬(wàn)元增至1.2億元，注冊資本由3870萬(wàn)元增至6470萬(wàn)元。然而到2007年1月，GEMS風(fēng)險投資公司發(fā)生人事變動(dòng)，負責興萬(wàn)家項目的執行董事離職，接手的負責人是一位英國人，他對興萬(wàn)家這個(gè)項目的發(fā)展狀況不滿(mǎn)意，宣布不再向興萬(wàn)家增資。

　　從這時(shí)起，興萬(wàn)家的經(jīng)營(yíng)資金開(kāi)始出現緊缺。2007年3月底，GEMS向香港高等法院申請對興萬(wàn)家進(jìn)行清盤(pán)，消息一經(jīng)傳出，供貨商立即開(kāi)始“擠兌”，局面不可挽回。

　　風(fēng)投的風(fēng)險

　　興萬(wàn)家的成長(cháng)和發(fā)展過(guò)程中，其對于資本的依附其實(shí)非常嚴重，一旦遭遇撤資，便失去了支柱。為了實(shí)現規?；?jīng)營(yíng)，興萬(wàn)家需要得到資本的輸血，以形成競爭優(yōu)勢。但是興萬(wàn)家的發(fā)展速度卻無(wú)法讓風(fēng)投滿(mǎn)意，幾年之中，才開(kāi)了5家店，并且在前期出現了虧損，這樣的成績(jì)達不到風(fēng)投所要求的回報。如此矛盾之下，悲劇的結果并不意外。

　　首先，從資本層面上言，興萬(wàn)家引入的是風(fēng)險投資，而風(fēng)險投資的要求大多是高風(fēng)險、高回報。因此，富含高科技、商業(yè)模式新穎的項目更適合風(fēng)投的胃口，他們之間的合作也更容易契合。因為這些行業(yè)充滿(mǎn)未知的機遇和冒險似的快感，一旦成功便能迅速產(chǎn)生高額回報，而且這一新興行業(yè)中不乏完全在風(fēng)投輸血下快速成功甚至極度成功的案例，令風(fēng)投對于該行業(yè)充滿(mǎn)信心、信任和興趣。

　　相形之下，連鎖超市是模式成熟的傳統行業(yè)，帶給資本的驚喜難免有限，即使中國市場(chǎng)潛力巨大，但本土及外資零售巨頭在其中的競爭已經(jīng)非常激烈，新參與者想脫穎而出絕非易事。因此，資本帶給興萬(wàn)家起步的幫助，卻不能保證有耐心給予其足夠的成長(cháng)時(shí)間。

　　成也蕭何敗也蕭何

　　有分析認為，徐剛沒(méi)有完成從職業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)家的轉變也是興萬(wàn)家未能成功的要因。實(shí)際上，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)正好可以解讀為什么“夢(mèng)之隊”的傳統操作模式不能再度顯靈。在原來(lái)的萬(wàn)佳，即使是原來(lái)的虧損狀態(tài)下，企業(yè)也已經(jīng)搭建起初步規模和運營(yíng)程序，職業(yè)團隊可以在成熟模式下維持慣有傳統，只需找到不如人處，把它做得更好即可。但開(kāi)創(chuàng )新事業(yè)，需要的是一呼百應和持續忠誠，企業(yè)家不但要有統帥三軍的能力，還需穩穩籠住合作伙伴的心。

　　在興萬(wàn)家創(chuàng )立之初，很多供貨商因為信任徐剛的能力，相信興萬(wàn)家的未來(lái)，而與其展開(kāi)了合作。但是興萬(wàn)家與供貨商的合作模式并沒(méi)有創(chuàng )新，與其他零售商的作法一樣是押款壓貨，供貨商先提供貨物，貨款交付期則得不到保障。其實(shí)，興萬(wàn)家的做法是行業(yè)潛規則，但作為一家新超市，在規模未形成之前，采購能力與大超市相去甚遠，議價(jià)能力也偏弱。如果興萬(wàn)家能提供給合作者更好的保障或者信心，形成與他們一同奮戰的氛圍，或許會(huì )得到更長(cháng)久的支持。很可惜，興萬(wàn)家未能拿出更好的條件，這種氛圍沒(méi)有被打造起來(lái)。

　　當資本斷血后，立即風(fēng)云突變，籠罩著(zhù)明星般風(fēng)采的興萬(wàn)家表現出毫無(wú)自救能力的現實(shí)，只能眼睜睜看著(zhù)與供貨商的矛盾集中爆發(fā)，最后匆匆謝幕，“夢(mèng)之隊”的偶像光彩也就徹底暗淡下去了。
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　　銅鑼灣：旋轉的過(guò)山車(chē)

　　“其興也勃焉，其亡也忽焉”。僅僅10多年的時(shí)間，銅鑼灣即從絢爛歸于慘淡。輝煌時(shí)，每月都有新店開(kāi)張，有如烈馬狂奔；到如今，一兩年才開(kāi)一個(gè)店，又如蝸牛爬步，掌門(mén)人陳智的“過(guò)山車(chē)”玩的是險象環(huán)生。

　　陳智“造摩”

　　陳智有著(zhù)天生的商業(yè)頭腦，從服裝店到服裝批發(fā)市場(chǎng)，再到電器城，陳智的每一步都在引領(lǐng)市場(chǎng)風(fēng)氣之先。

　　上天似乎是在有意激發(fā)陳智的潛力。從“店”、“市場(chǎng)”到“城”，陳智剛剛嘗到甜頭，回頭一望，身后仿效者如云。緊著(zhù)著(zhù)，客流被稀釋?zhuān)瑯I(yè)績(jì)開(kāi)始下滑。

　　這讓陳智很困惑。探究后他發(fā)現，門(mén)檻太低是主因。這催發(fā)了他尋找一種門(mén)檻和技術(shù)含量都很高的商業(yè)業(yè)態(tài)的決心。

　　1995年，流行于歐美的“Shopping Mall”（摩爾）進(jìn)入了陳智的視線(xiàn)。這讓陳智喜出望外，他認為這種集購物、休閑、娛樂(lè )、餐飲、文化展示以及其他聚會(huì )等于一體的綜合性消費平臺，在中國大有前途，一次全新的商業(yè)機遇正來(lái)到面前。

　　1997年，陳智租下深圳華發(fā)北的三幢廠(chǎng)房，開(kāi)始了“造摩”運動(dòng)。他從600多個(gè)備選名字中選擇了“銅鑼灣”為公司命名，Mall也在中國的商業(yè)業(yè)態(tài)中有了一席之地。

　　經(jīng)過(guò)三年的籌備，銅鑼灣廣場(chǎng)華發(fā)北店于2000年底開(kāi)業(yè)。這個(gè)占地6.5萬(wàn)平方米的店面里，百貨、超市、運動(dòng)營(yíng)、名店坊、會(huì )所一應俱全，消費者在購物之余還可以享受讀書(shū)、打球、做美容多種服務(wù)。這給深圳的市民帶來(lái)了全新了消費體驗，也讓陳智“快樂(lè )就是購買(mǎi)力”的Mall購物理念得以照進(jìn)現實(shí)。

　　華發(fā)北店紅火超出了陳智的想象，暴漲的人氣吸引了多家大型百貨公司和幾十家餐飲店。店面所在的區域很快發(fā)展成繁華的商業(yè)街，物業(yè)出租率和租金均大幅上漲。雖然取得了開(kāi)門(mén)紅，但由于店面太小，讓陳智覺(jué)得還遠未達到他心目中的“Mall”水準。

　　但隨著(zhù)銅鑼灣廣場(chǎng)華僑城店于2002年正式開(kāi)張，銅鑼灣Mall的范本就此確立。這家稱(chēng)得上是國際標準的景觀(guān)式購物中心，里面分布著(zhù)銅鑼灣百貨、沃爾瑪購物廣場(chǎng)、易家儂家家具廣場(chǎng)、順電電器城等主力店，以及6個(gè)室內景觀(guān)中庭，16處中、西餐館配套休閑設施，這標志著(zhù)陳智對Mall的運作手段已經(jīng)純熟和老練。

　　華僑城店的樣本，成了銅鑼灣擴張的籌碼和可以講述的故事腳本。讓陳智感覺(jué)自己已經(jīng)站在了通往全國Mall連鎖的宏偉臺階上，這一刻，他期待已久，這一刻，他豪情萬(wàn)丈。

　　銅鑼灣模式

　　Mall是一個(gè)專(zhuān)業(yè)而復雜的系統，除了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，還涉及到定位、招商、功能區規劃、系統管理等各方面的整合，其運營(yíng)比單純的物業(yè)或純粹的百貨商店復雜的多。

　　事實(shí)上，在國外一座Mall的運營(yíng)，有一套相對固化的流程。從買(mǎi)地開(kāi)始，設計、規劃、石工、招商，一個(gè)項目至少要5年。這種模式有著(zhù)明顯的弱點(diǎn)：一是投資太大，一個(gè)Mall投資十幾億甚至幾十億元；二是周期太長(cháng)，實(shí)現盈虧平衡至少5年，要收回全部投資就得十幾年甚至幾十年。

　　這種模式讓陳智覺(jué)得太慢了，他決定換一個(gè)“玩法”——每個(gè)城市都不缺在建和建好的商業(yè)地產(chǎn)，而合理規劃，快速招商，最終為Mall帶來(lái)人氣和客流的專(zhuān)業(yè)能力才最稀缺。用陳智的話(huà)說(shuō)，那就是“專(zhuān)業(yè)的事情交給專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做”。

　　每到一個(gè)新城市，進(jìn)行項目合作談判時(shí)，陳智和他所在的銅鑼灣則把這種專(zhuān)業(yè)能力當成自己的資源，銅鑼灣給當地地產(chǎn)商灌輸的是一種分工的意識，銅鑼灣的品牌和經(jīng)驗可以幫地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商節約規劃招商成本和時(shí)間成本，并通過(guò)打造商圈人氣帶來(lái)整個(gè)地價(jià)的升值，后者則更容易讓地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商心動(dòng)，開(kāi)發(fā)商們往往把算盤(pán)簡(jiǎn)單一撥便爽快答應下來(lái)。而與政府的談判亦然。

　　一旦在談判中獲得主動(dòng)權，陳智便開(kāi)始要求對方在強弱店設立、裝修、品牌推廣和租金方面給予優(yōu)惠和支持，通常銅鑼灣的百貨店前半年可以免租，在一些三級城市，政府或地產(chǎn)商甚至會(huì )提供優(yōu)惠的條件，如承諾18個(gè)月收回投資開(kāi)始贏(yíng)利，否則地產(chǎn)商參與追加投資。

　　談好物業(yè)，接下來(lái)最重要的工作是招商。商業(yè)鏈條的節節相扣起到了杠桿效應。所有的品牌都希望能不斷進(jìn)入新的市場(chǎng)，只要有一個(gè)合適的渠道。而銅鑼灣則可以用其不斷擴大的網(wǎng)絡(luò )作為與品牌商談判的價(jià)碼。這樣投資期短，回收快，風(fēng)險也小，一個(gè)新的MALL或百貨回收投資時(shí)間被縮短到了平均18個(gè)月。

　　這樣，陳智找到了一種輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、低成本擴張的模式，通過(guò)談判，用最低成本租賃物業(yè)，在此基礎上搭建一個(gè)平臺，將手頭的品牌商資源整合在這個(gè)平臺上，并進(jìn)行管理經(jīng)營(yíng)，同時(shí)，銅羅灣Mall或百貨又變成了所有利益者的資源。這也幾乎是MALL在中國實(shí)現快速擴張唯一可行的路徑。手握100多個(gè)城市政府和地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商邀請函，陳智無(wú)法不升出打造“銅鑼灣MALL帝國”的野心。

　　瘋癲擴張

　　2011年3月17日，南昌銅鑼灣(國際)廣場(chǎng)破土動(dòng)工，為了這個(gè)45億元的投資，陳智已不下20次來(lái)南昌考察，這似乎可以看出陳智的謹慎。而在這之前，陳智建店從來(lái)都是“只看報告就拍板”。

　　華僑城店之后，陳智開(kāi)始了他的“并吞”全國的計劃。2003年，珠海店開(kāi)業(yè)，邁開(kāi)了走向全國的第一步。2004年銅鑼灣集團已經(jīng)在全國13個(gè)省、28個(gè)城市建立了商業(yè)網(wǎng)絡(luò )，在北京、天津、長(cháng)沙、武漢、重慶、大連等全國各地設點(diǎn)布局發(fā)展Mall產(chǎn)業(yè)。從2003年的3家到2006年50家，僅僅用了不到3年的時(shí)間，堪稱(chēng)速度驚人。

　　銅鑼灣的布局中，有個(gè)特別的現象，那就是一二三線(xiàn)城市通吃。不但一線(xiàn)城市如北京、深圳，二線(xiàn)城市如長(cháng)沙、成都設店，而且像唐山、株洲、開(kāi)封、嘉興等被認為商業(yè)土壤貧瘠的三線(xiàn)城市也成了陳智腳下的金礦。

　　布局的順利，讓陳智信心滿(mǎn)滿(mǎn)。“我們將會(huì )每年新增6~8家新的Shopping Mall購物廣場(chǎng)和百貨店”，在北京獨資Mall簽約儀式上，陳智豪氣十足地說(shuō)。

　　但身邊人的開(kāi)始擔憂(yōu)起來(lái)，當銅鑼灣開(kāi)到第7家連鎖店的時(shí)候，有人高喊“太快了”，當開(kāi)到第20家的時(shí)候，外界紛紛驚呼“瘋狂”。而陳智的回答是：我們距離開(kāi)到100家連鎖店的基本目標還很遠，必須抓住機遇趕快上規模。

　　對于擴張的速度之所以毫不擔心，對于外界的擔憂(yōu)之所以充耳不聞，是因為陳智心里有底。他認為，銅鑼灣有較為成熟的核心管理理念和手段，一般都是與當地的地產(chǎn)商或商業(yè)企業(yè)合作，自己投入的資金并不多，實(shí)現擴張主要依靠自身籌集資金并快速回收，銀行貸款基本沒(méi)有。加上銅鑼灣品牌影響力日漸提高，投資建設一個(gè)Mall，在18~19個(gè)月之后就能盈利，擴張并沒(méi)有讓陳智覺(jué)得資金特別吃緊。

　　“銅鑼”破音

　　但事情的發(fā)展并沒(méi)有預想般的順風(fēng)順水。2006年銅鑼灣百貨在成都、重慶地區的合作出現變數，項目面臨終止的危險。而自2005年10月份，集團旗下位于蘭州、煙臺、大連、河源的百貨店相繼歇業(yè)，主要原因是由于拖欠貨款、工資等。如大連銅鑼灣百貨有限公司拖欠幾百名客戶(hù)大約500多萬(wàn)元貨款，拖欠電費幾十萬(wàn)元，員工工資幾十萬(wàn)元等。

　　同時(shí)，銅鑼灣在其他地區的Shopping Mall或百貨店也在某種程度上遭遇到了招商瓶頸。

　　問(wèn)題恰恰出在資金鏈上。對一切非正常速度擴張者，周邊的人都會(huì )做預言家的判斷：資金鏈遲早要出問(wèn)題。在短短三年內就在全國58個(gè)城市開(kāi)設了48家Shopping Mall，以及10多家百貨店的銅鑼灣集團，資金鏈成了一道無(wú)法躲避的讖語(yǔ)，開(kāi)店的速度越快，預言變?yōu)楝F實(shí)的速度也越快。

　　此外，由于選址失誤、商品定位不準、運營(yíng)費用過(guò)高、招商情況不佳等問(wèn)題，讓一些店面成了“包袱”，只有一關(guān)了之。

　　為解資金短缺困局，繼把銅鑼灣總店轉讓給深圳京基集團后，2006年，銅鑼灣集團又引入印尼第一大財團力寶集團“救駕”。印尼力寶財團注資11億元，控股銅鑼灣百貨業(yè)態(tài)板塊，而銅鑼灣將把擴張重點(diǎn)轉向Shopping Mall業(yè)態(tài)。

　　有關(guān)人士表示，“銅鑼灣的未來(lái)肯定是要依靠更優(yōu)質(zhì)的資源和平臺來(lái)支撐。因此陳智此時(shí)出售百貨，以摩爾網(wǎng)絡(luò )為平臺專(zhuān)做商業(yè)地產(chǎn)，是明智的選擇。”

　　貼牌之弊

　　對于銅鑼灣遭遇的困局，一位接近銅鑼灣的人士分析稱(chēng)，這背后是銅鑼灣近乎瘋狂的快速擴張，貼牌的發(fā)展模式，導致經(jīng)營(yíng)管理后續乏力。

　　在發(fā)展之初，陳智較為謹慎，主要采取了整體包租的形式。這一階段，陳智在各地開(kāi)發(fā)的Shopping Mall中，都將銅鑼灣百貨作為主力店放在Shopping Mall中，以此給其他商戶(hù)信心。陳智也為此投入了真金白銀，僅在東莞華南Mall身上，就投入了2000萬(wàn)元。

　　但自走上了擴張之路后，迫于資金的壓力，銅鑼灣由最初的實(shí)體經(jīng)營(yíng)轉向了品牌經(jīng)營(yíng)，希望通過(guò)貼牌的模式，實(shí)現資金的快速回收。

　　在擴張后期，只要地方開(kāi)發(fā)商每年繳納100萬(wàn)到300萬(wàn)的品牌使用費，就可以使用銅鑼灣的牌子。而這些Shopping Mall多位于二三線(xiàn)城市，無(wú)論從城市的消費能力還是銅鑼灣自身的招商能力，都不足以吸引商家入駐。而招商不力、經(jīng)營(yíng)困難的局面不斷出現，讓合作雙方矛盾凸顯，導致很多開(kāi)發(fā)商陸續棄船逃生。

　　業(yè)內人士分析，銅鑼灣的做法也有些討巧，似乎在搶時(shí)間擴張。雖然在短期內獲得了不少租金差價(jià)、品牌使用費、管理輸出費用等，但隨之而來(lái)的門(mén)店危機使其無(wú)法回避品牌的透支，“作為一家品牌輸出企業(yè)卻不太重視自己的品牌。”

　　“快慢”反思

　　銅鑼灣在春風(fēng)得意的時(shí)候，卻意外跌跤，這讓人驚訝，也引起人們反思。

　　銅鑼灣的店面大步前進(jìn)之時(shí)，它的經(jīng)營(yíng)能力卻停留在了原始的狀態(tài)：加盟+收費=銅鑼灣。通過(guò)十多年的發(fā)展，積累了大量的財富，但卻沒(méi)有積累起來(lái)商業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗，從企業(yè)文化建設，到企業(yè)管理流程，到品牌推廣運營(yíng)，到商業(yè)管理輸出，到團隊打造模式均沒(méi)有形成系統，雜亂無(wú)章。

　　為求快速發(fā)展，銅鑼灣在各地所經(jīng)營(yíng)的分店幾乎都是貼牌的，從這個(gè)角度看，銅鑼灣只是在出售品牌，并且出售的是品牌知名度資產(chǎn)，而非美譽(yù)度資產(chǎn)，而這恰是核心資產(chǎn)。

　　沉淀的不好，擴張的太快，管理模式落后于企業(yè)發(fā)展，這是銅鑼灣挫折的原因，行穩方能致遠，這是銅鑼灣帶來(lái)的警示。

　　挫折帶來(lái)了反思。2008年，是陳智反思的年份，銅鑼灣做了新的發(fā)展規劃。

　　而最主要的調整，就是銅鑼灣從原來(lái)的合作、租用為主的快速擴張模式，轉向自己建店、自己經(jīng)營(yíng)的“慢模式”。

　　近兩年，銅鑼灣Mall只擴展了幾家，而且都是自建店，完全沒(méi)有那種一年幾十家的豪氣。

　　太快反倒慢，而慢有時(shí)就是快。
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　　亞細亞：曇花一現

　　亞細亞將服務(wù)理念引入商業(yè)經(jīng)營(yíng)，然而在另一方面，亞細亞給后來(lái)者的教訓是，不要盲目擴張。每個(gè)區域的市場(chǎng)環(huán)境和消費習慣不一樣，零售企業(yè)在跨區域發(fā)展的時(shí)候要特別注意。

　　“亞細亞”現象

　　在20世紀80年代，鄭州二七廣場(chǎng)一直是華聯(lián)、西城、人民、德化等四家大型國有商場(chǎng)的天下，彼此各守“一畝三分地”，相安無(wú)事。

　　然而，歷史往往是在一瞬間被改寫(xiě)。

　　1989年5月6日，星期天，風(fēng)和日麗。僅用了198天就完成了整個(gè)籌備期，頻頻打破當年河南商場(chǎng)歷史記錄，營(yíng)業(yè)面積達1.2萬(wàn)平方米的“亞細亞”商場(chǎng)開(kāi)業(yè)。當天，鄭州市萬(wàn)人空巷，顧客如潮而至。商場(chǎng)保衛人員為避免發(fā)生意外事故，只能分期分批往商場(chǎng)里放人。到下午6點(diǎn)營(yíng)業(yè)大廳被迫提前關(guān)閉時(shí)，柜臺上竟有90%以上的商品被橫掃一空。

　　“每個(gè)人都像瘋了一樣，狂熱！激動(dòng)！”曾經(jīng)在亞細亞商場(chǎng)做保衛工作的張宏?；貞浧甬斈昵樾?，仍然按捺不住興奮，“在亞細亞開(kāi)業(yè)之前，我無(wú)法相信逛商場(chǎng)還可以是那個(gè)樣子。”

　　據后來(lái)的統計數據顯示，亞細亞商場(chǎng)開(kāi)業(yè)僅7個(gè)月就實(shí)現銷(xiāo)售額9000萬(wàn)元，1990年達1.86億元，實(shí)現利稅1315萬(wàn)元，一年就跨入全國50家大型百貨商場(chǎng)行列。到1995年，其銷(xiāo)售額一直呈增長(cháng)趨勢，當年達4.71億元。

　　亞細亞成了河南最富魅力的地方。

　　幾年間，上至中央及30多個(gè)省市的領(lǐng)導，下至商界員工蜂擁而來(lái)。李鵬、田紀云、李德生、谷牧以及中央20多個(gè)部委的領(lǐng)導先后親臨視察，給予高度評價(jià)，號召向之學(xué)習。京津滬穗等商業(yè)都市的商界老板也紛紛來(lái)鄭取經(jīng)。輿論方面對“亞細亞”也好評如潮。

　　1993年后的四年時(shí)間里，亞細亞先后開(kāi)出了15家大型連鎖百貨分店，平均每4個(gè)月一家。其中，省內6家，均以“亞細亞”命名，省外9家均以“仟村百貨”命名。王遂舟還宣稱(chēng)，2000年以前，要在全國開(kāi)設125家連鎖百貨商場(chǎng)，年銷(xiāo)售額達到500億元，排名全國商業(yè)第一。亞細亞還要在北京或上海蓋120層摩天大樓，象征亞細亞的雄偉。

　　營(yíng)銷(xiāo)+服務(wù)

　　作為我國最早的股份制商業(yè)企業(yè)，亞細亞商場(chǎng)以靈活的機制、“顧客至上”的服務(wù)理念和出奇制勝的公關(guān)營(yíng)銷(xiāo)術(shù)，接二連三在中國商業(yè)領(lǐng)域創(chuàng )造著(zhù)一個(gè)又一個(gè)“NO1”。

　　創(chuàng )立之初，亞細亞便投入幾十萬(wàn)元的廣告費用，這相當于鄭州其他商場(chǎng)全年廣告費的總和。而在央視輪番播出的廣告，“中原之行哪里去——鄭州亞細亞”，更讓亞細亞品牌走向全國。

　　亞細亞商城是股份制企業(yè)，與當時(shí)其他國有商場(chǎng)相比，沒(méi)有任何“靠山”。正由于沒(méi)有國企背景，它才自由發(fā)揮。與國有商場(chǎng)的管理僵硬、服務(wù)冷漠、理念守舊相比，亞細亞能夠在服務(wù)品質(zhì)、商品結構以及營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新方面大做文章。

　　“那時(shí)候，我們經(jīng)營(yíng)上貫徹了市場(chǎng)觀(guān)念、顧客至上觀(guān)念、大服務(wù)觀(guān)念、競爭觀(guān)念和公關(guān)廣告觀(guān)念，注重構造優(yōu)美的購物環(huán)境，賣(mài)什么不吆喝什么；用人上講求‘重人品、輕關(guān)系’，‘重才能、輕資歷’，‘重專(zhuān)業(yè)、輕平庸’，‘無(wú)情的管理、有情的領(lǐng)導’，這些，都和其他國有商業(yè)企業(yè)的大鍋飯體制、僵化的經(jīng)營(yíng)方式不同。”曾長(cháng)期擔任總經(jīng)理王遂舟秘書(shū)的陳琳翰表示。

　　王遂舟軍人出身，先前就職于鄭州市信托公司下屬二馬路家電商場(chǎng)副經(jīng)理，后來(lái)毛遂自薦成為亞細亞商場(chǎng)的總經(jīng)理。當時(shí)的亞細亞商場(chǎng)造價(jià)4255萬(wàn)，絕大部分是河南省建行貸款，還本付息壓力很大，但王遂周卻成了“亞細亞”神話(huà)的締造者。

　　“亞細亞”商場(chǎng)在硬件設施上，他不惜血本，按照星級賓館布置，四處鮮花綠草，還把人工瀑布引入營(yíng)業(yè)大廳。在服務(wù)上，亞細亞設置了前所未有的迎賓小姐、公關(guān)小姐和歌舞表演，大廳中央每隔半小時(shí)就有樂(lè )手登臺演出。

　　更具創(chuàng )意的是，王遂舟招聘了當時(shí)鄭州最漂亮的年輕姑娘，經(jīng)過(guò)三個(gè)月嚴酷軍訓打造出類(lèi)似天安門(mén)國旗班的儀仗隊，每天清晨在商場(chǎng)門(mén)口升國旗奏國歌，為圍觀(guān)的顧客做隊列表演，一度成為鄭州最著(zhù)名的觀(guān)賞景點(diǎn)。在營(yíng)銷(xiāo)上，亞細亞一開(kāi)張就投下數十萬(wàn)元廣告，相當于當時(shí)所有鄭州商場(chǎng)一年廣告費的總和。

　　“他的這三板斧今天看來(lái)是平常之舉，但在當時(shí)卻是石破天驚，正是看似簡(jiǎn)單的三招，讓亞細亞十分耀眼地騰空而起。一個(gè)近似赤腳的平民，竟然能夠創(chuàng )造出商業(yè)奇跡，不能不讓人為之嘆服”。鄭州市二七區政府一位不愿透露姓名的官員感慨道。

　　“亞細亞的產(chǎn)生有其歷史原因。當時(shí)中國商業(yè)改革進(jìn)入第三個(gè)階段——由計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉化，由‘分配型’的流通功能向‘交換型’的流通功能轉化。于此同時(shí)，商業(yè)經(jīng)營(yíng)主體進(jìn)一步多元化，形成了多種所有制并存的局面，亞細亞就是在這一背景下產(chǎn)生的。”中國商業(yè)文化研究會(huì )副秘書(shū)長(cháng)高景遠如是說(shuō)。

　　敗走麥城

　　亞細亞的一舉一動(dòng)似乎都成為中國零售業(yè)發(fā)展的轉折點(diǎn)，這一點(diǎn)或許亞細亞自己也始料未及，也或許某些轉折與亞細亞的興衰并無(wú)太大關(guān)聯(lián)，但這種現象又絕非偶然。

　　此時(shí)的王遂舟，已成為中國商界乃至政界冉冉升起的一顆新星。由此，他賴(lài)以成功的“與眾不同”差異化戰略漸漸偏離商業(yè)軌道，滑入政治準則。這個(gè)“與眾不同”的商業(yè)典型，為了政治需要的“典型”，不借代價(jià)地塑造“與眾不同”。這種差異化策略，早期能給他帶來(lái)商業(yè)成功。但在他成為全國典型后，其商業(yè)差異化被泛政治化，為了差異化而差異化，直至極度差異化，不惜商業(yè)成本地差異化。王遂舟對連鎖百貨商場(chǎng)的內部裝修要求是，新奇特加超豪華。廣州“仟村百貨”當時(shí)的裝修花費是3000萬(wàn)元，鄭州亞細亞五彩購物廣場(chǎng)的裝修花費緊跟著(zhù)突破1個(gè)億。

　　進(jìn)入90年代后期，消費日益理性，商品短缺時(shí)代過(guò)去了，隨之而來(lái)的是中國政府和各路專(zhuān)家都頭疼的消費不旺，并一直帶到新世紀來(lái)。

　　特別是在整個(gè)亞洲金融危機大背景的殘酷現實(shí)下，過(guò)高的運營(yíng)成本導致亞細亞連鎖分店接連出現虧損，商業(yè)魔棒的失效加上銀行貸款的截止，使得亞細亞的脆弱的擴張戛然而止。

　　如果說(shuō)環(huán)境、地域文化、行業(yè)變遷等多種外部因素給亞細亞造成了拖累，但內部的管理混亂是其淪落的必然。

　　“外光里邊糙”。 這是一位曾任亞細亞商場(chǎng)副總對亞細亞管理的整體評價(jià)。坦率地說(shuō)，亞細亞的領(lǐng)導在事業(yè)初期，的確實(shí)施了一套讓有為之士脫穎而出的良好機制。

　　但是，自王遂舟入選全國十大杰出青年后，在用人上敗筆之處越來(lái)越多，有的讓常人難以理解。幾乎與任人唯親的同時(shí)，或許還更早些，也開(kāi)始對一些跟自己一起創(chuàng )業(yè)的同志進(jìn)行了防范排擠。在創(chuàng )業(yè)初期，董事會(huì )就大放手，對王遂舟的領(lǐng)導和監督更是形同虛設。

　　1996年11月，天津亞細亞商廈倒閉，商品被供應商哄搶一空。接下來(lái)，其他門(mén)店以四個(gè)月一家的速度連續倒閉。1997年底，前幾年銷(xiāo)售額一直名列鄭州各大商場(chǎng)前茅的亞細亞商場(chǎng)滑到全市7大商場(chǎng)中倒數第二名，僅賬面顯示虧損700多萬(wàn)元；拖欠銀行債務(wù)7000余萬(wàn)元，拖欠廠(chǎng)家貨款1億元；資產(chǎn)負債率達168％。

　　如此種種，終于在1997年3月5日，王遂舟抱病辭職，留下一堆資不抵債的商場(chǎng)等待破產(chǎn)重組或者拍賣(mài)。

　　家世界：一枕黃粱

　　超過(guò)資金和管理實(shí)力的盲目擴張早已是中國企業(yè)界的低級錯誤，而杜廈身為南京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士，怎么居然也犯了這樣的“錯誤”呢？答案只有一個(gè)，杜廈在豪賭上市。

　　杜廈以十年時(shí)間打造的由家居、家樂(lè )和家房構成的“家世界”商業(yè)帝國，卻在短短幾個(gè)月內，先后被美特好、家得寶、華潤瓜分，十年心血化為黃粱一夢(mèng)。

　　走火入魔

　　2007年3月21日，華潤集團發(fā)布公告稱(chēng)：其控股企業(yè)華潤股份有限公司已經(jīng)正式簽署協(xié)議，收購家世界超市全部股權。

　　陷入資金鏈斷裂泥潭的家世界集團，此時(shí)已然走到了崩潰的邊緣，管理高層已經(jīng)無(wú)力回天了。

　　2004年，身價(jià)幾十億、功成名就的家世界總裁杜廈，做出了一個(gè)至今令業(yè)內人士扼腕的瘋狂舉動(dòng)，他拿出手里能夠利用的所有資源，孤注一擲的在全國各省市瘋狂開(kāi)店，包括內蒙古等消費水平很低的二三線(xiàn)城市。

　　當我們攤開(kāi)中國地圖，目之所及處大都有家世界旗下的家樂(lè )超市分布其間。

　　有數據統計，從2002年到2006年的五年中，家超增加了53家店，、開(kāi)業(yè)的和未開(kāi)業(yè)的有一半是2004年以后才開(kāi)設，到2005年，家世界連鎖店覆蓋了8個(gè)省區的16個(gè)城市。

　　“我們都看不懂，他好像發(fā)瘋了一樣。”某零售企業(yè)董事長(cháng)在家樂(lè )超市賣(mài)掉之后說(shuō)。在員工和同行們看來(lái)，一向理性的杜總似乎“失控”了。然而，這種非理性擴張并沒(méi)有因資金鏈的緊張而停下。

　　2006年初，家世界又宣布要開(kāi)24家新店，計劃年底達到75家。

　　欲速不達

　　在異地開(kāi)店不僅前期投入大，而且在沒(méi)有相應配送體系的情況下，運營(yíng)成本就更大。這種不計成本的連鎖擴張和跑馬圈地，使原本處于正常良性運營(yíng)的家世界集團公司資金鏈產(chǎn)生了嚴重脫節現象，再加上管理不能到位，導致了大部分供應商拿不到錢(qián)。于是，一些優(yōu)秀的供應商紛紛撤出。

　　擴張開(kāi)業(yè)僅僅一年多的時(shí)間，家世界拖欠供貨商的欠款已有1500多萬(wàn)元。多次催款未果后，供貨商決定集體停止供貨，此時(shí)家世界這座大廈開(kāi)始出現傾斜。

　　超過(guò)資金和管理實(shí)力的盲目擴張早已是中國企業(yè)界的低級錯誤，而杜廈身為南京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士，怎么居然也犯了這樣的“錯誤”呢？

　　答案只有一個(gè)，杜廈在豪賭上市。

　　2004年11月，杜廈公開(kāi)透露，家世界預備2005年在香港上市，代銷(xiāo)商是花旗銀行，計劃融資2億美元。為了滿(mǎn)足上市所需題材，杜廈需要開(kāi)設更多的新店，織就全國的零售網(wǎng)絡(luò )。

　　家世界的不幸拉開(kāi)了序幕。2004年成了家世界成敗的分水嶺。

　　由于政策限制，家世界2005年香港上市計劃未能實(shí)現。就這樣，已經(jīng)走到股市門(mén)口的家世界被新政策擋在了門(mén)外。

　　后來(lái)，杜廈誠懇地對媒體反省了自己的挫折，他說(shuō)，家世界前兩年的發(fā)展沒(méi)有建立在自己切實(shí)可靠的資源基礎上，而是建立在對未來(lái)上市成功的預期基礎上，這種戰略部署是錯誤的?，F在看起來(lái)，家世界似乎就是另一個(gè)普爾斯馬特。
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　　倒掉的不倒翁

　　連續三次出售資產(chǎn)，家世界已經(jīng)象個(gè)賭輸了的賭徒，此時(shí)看客們已經(jīng)沒(méi)有了繼續圍觀(guān)的興致，因為勝負已分，家世界的賭桌上已經(jīng)沒(méi)有了籌碼。

　　“家世界還有希望。”杜廈面對媒體一句驚人。“雖然家世界出于資金困難，不斷出售旗下資產(chǎn)，但始終堅持‘只賣(mài)經(jīng)營(yíng)權不賣(mài)房子’的原則。”

　　這不禁讓人想起家世界依靠房地產(chǎn)起家的事實(shí)：3年凈賺超過(guò)5個(gè)億，在曾經(jīng)的地產(chǎn)界創(chuàng )造了奇跡。如今，店鋪產(chǎn)權在國內土地成本不斷高漲的情況下，無(wú)疑是一筆可以翻身的財富。奇跡還會(huì )發(fā)生嗎？

　　事情遠沒(méi)杜廈說(shuō)的那樣簡(jiǎn)單，因為如今拿在家世界手中的店鋪產(chǎn)權是幾年前通過(guò)一種稱(chēng)作“不倒翁”理財商鋪的集資方式獲得的。

　　所謂“不倒翁”理財商鋪實(shí)際上是一種“虛擬產(chǎn)權式商鋪”。家世界將經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所分割，用產(chǎn)權商鋪的形式零散出售，對出售的商鋪實(shí)行售后包租10年，家世界付給投資者8%的固定回報，并保證3年后按照市價(jià)回購。

　　簡(jiǎn)單說(shuō)“不倒翁”是“家世界集團擬上市”時(shí)期募集資金的一種手段。如今家世界要想解燃眉之急、用店鋪產(chǎn)權銜接上集團已經(jīng)斷開(kāi)的資金鏈，就要先用資金購回集資者手中的店鋪產(chǎn)權，然后再尋生路。但由于房地產(chǎn)市場(chǎng)景氣房?jì)r(jià)高漲，“不倒翁”理財商鋪價(jià)格已漲了40%以上，如今要原價(jià)回購，很多業(yè)主不同意，所以回購進(jìn)展不容樂(lè )觀(guān)。

　　2007年年中，相關(guān)部門(mén)聯(lián)合簽發(fā)的《關(guān)于家世界“不倒翁”理財商鋪定性為涉嫌非法集資》文件，要求商戶(hù)辦理不倒翁退款手續，并在2007年12月31日之前全部清退完畢。

　　2008年3月，消息漸被證實(shí)，新加坡政府投資有限公司（GIC）將出資37億元，獲得家世界集團全部商業(yè)地產(chǎn)、物業(yè)等資產(chǎn)的100%股權。

　　至此，在資金鏈危機和經(jīng)營(yíng)失敗的面具下，杜廈以十年時(shí)間一手打造的家居、家樂(lè )和家房均已易手，杜廈終于疲憊地放開(kāi)了最后一棵稻草。

　　2006年12月18日，杜廈將兼任的首席執行官一職傳于長(cháng)子一一28歲的原家世界戰略籌劃執行副總裁杜宇村。“作為一個(gè)創(chuàng )造財富的企業(yè)家，我從來(lái)沒(méi)有賺過(guò)一分骯臟錢(qián)。”這句話(huà)成了杜廈離別商場(chǎng)的最后感言。

　　后來(lái)者的教科書(shū)

　　無(wú)論家世界是否真的自愿離開(kāi)中國商界這充滿(mǎn)競爭的大舞臺，無(wú)論杜廈是否真的帶走了家世界的真金白銀，現實(shí)是家世界淡出了人們的視野，成了明日黃花。

　　業(yè)內人士認為，家世界曾計劃在香港上市融資2億美金，因此需要開(kāi)設更多的店面來(lái)滿(mǎn)足上市所需題材。但當時(shí)家世界的現金流只能滿(mǎn)足已有店面的正常運營(yíng)，不足以投資開(kāi)新店，于是家世界和供應商協(xié)商，將返還期延長(cháng)數月，以此獲得現金用于新店投資，待公司上市融到資金后再返款給供應商。

　　由于家世界開(kāi)設新店的計劃過(guò)于激進(jìn)，拖欠供應商的款項越來(lái)越多。供應商不斷前來(lái)討債，在全國其他地區的一些超市連鎖分店也不得不關(guān)門(mén)停業(yè)。隨后，上市融資之夢(mèng)也迅速破滅，整個(gè)集團就變得岌岌可危了”

　　當時(shí)，特別流行一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，叫做“零利潤經(jīng)營(yíng)”，意思是做企業(yè)先不要把利潤放在第一位，要迅速擴張，把企業(yè)規模做大，不要怕負債，要造聲勢，要做個(gè)知名品牌，然后賣(mài)股權做上市公司。很多人將之奉為經(jīng)商做企業(yè)的竅門(mén)，然而實(shí)踐是檢驗真理的標準，“家世界”的教訓證明：“零利潤”經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，對條件不成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是不適合的。連鎖企業(yè)的結構(管理、資金、技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo))決定連鎖的規模和速度。這個(gè)原理應該成為連鎖業(yè)的第一定律。

　　盛興電器： 致命“人脈”

　　在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，最忌諱的是在產(chǎn)權關(guān)系中引入親信關(guān)系。而盛興的失敗，恰恰是決策者的獨斷和非科學(xué)的用人制度造成的。

　　從興盛到危機

　　盛興是云南人寸圣榮于1989年創(chuàng )立的，作為一家從起步時(shí)期就開(kāi)始經(jīng)營(yíng)家用電器的企業(yè)，經(jīng)過(guò)多年的摸索和資本積累，盛興在經(jīng)營(yíng)規模、管理、合作政策等方面并駕齊驅?zhuān)⑼ㄟ^(guò)對單向經(jīng)營(yíng)和多元經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐論證，“盛興連鎖模式”經(jīng)歷了“三個(gè)時(shí)代”的變遷：從電器專(zhuān)營(yíng)、超市社區專(zhuān)營(yíng)，到通過(guò)整合定位后把電器和超市合二為一；從單向格局向多元化格局調整，形成自己“家電＋超市”這種在西南乃至全國都僅此一家的經(jīng)營(yíng)模式；而“第三時(shí)代”的經(jīng)營(yíng)模式既解決了傳統百貨商場(chǎng)及超市家電品牌單一、種類(lèi)較少的不足，又避免了以往家電商場(chǎng)沒(méi)有日用百貨的尷尬，因而受到了廣大消費者的青睞與肯定。

　　于是，2004年6月，盛興電器進(jìn)入北京，陸續在廣渠門(mén)、和平里等地共開(kāi)設門(mén)店5家。在高調進(jìn)軍北京市場(chǎng)時(shí)，按照寸圣榮的宏偉藍圖，2005、2006兩年將在北京建成20家8000至50000平方米的購物廣場(chǎng)，吃掉京城電器銷(xiāo)售總額的15%。

　　但僅僅一年多時(shí)間，盛興就遭遇了危機，這使曾對它充滿(mǎn)期望的消費者們不僅意外，更是失望。

　　緊接著(zhù)2005年10月，傳出盛興門(mén)店缺貨的消息，1個(gè)月后，其4家門(mén)店關(guān)張，僅有廣渠門(mén)店勉強維持，1月中旬廣渠門(mén)店也關(guān)張。2005年12月初，又曝出云南大本營(yíng)關(guān)門(mén)。后盛興云南昆明大本營(yíng)五華大廈也隨即關(guān)門(mén)……

　　頃刻間，盛興如曇花一般，瞬時(shí)凋謝。難道真的是這個(gè)在西南百試不爽的“1+1”模式，在京城水土不服，導致問(wèn)題多多進(jìn)而連鎖反應嗎？

　　“這種‘1+1’模式從主觀(guān)上來(lái)看并沒(méi)有錯，關(guān)鍵是盛興只是在模式的外殼上做了文章，形式遠大于內容，實(shí)質(zhì)上未改變，導致盛興的家電賣(mài)場(chǎng)和其他連鎖賣(mài)場(chǎng)的同質(zhì)化。其實(shí)，超市和家電雖然是兩種品類(lèi)，但如果在營(yíng)銷(xiāo)模式上形成真正的互補也會(huì )帶來(lái)超高的人氣。”一位業(yè)內分析師這樣說(shuō)。

　　用人的短板

　　事實(shí)上，擴張并沒(méi)有錯，而盛興連鎖之所以陷入困局，是因為管理滯后太多，徹底打破了最基本的平衡。

　　“我們決策層的問(wèn)題是，今天以電器為主，請一個(gè)電器高手來(lái)，明天以超市為主，換一個(gè)超市高手來(lái)，后天以百貨為主又請一個(gè)百貨高手來(lái)，永遠換無(wú)止境。如果一開(kāi)始企業(yè)的用人戰略是錯誤的，執行下去的結果可想而知。沒(méi)打地基，如何能蓋高樓？這幾乎可以斷定我們出局的癥結所在了。試想，在一個(gè)注重細節管理的行業(yè)，一直用一種粗放的管理方式，其結果是多么讓人感到可怕？”盛興原云南地區一位高層如此說(shuō)道。

　　實(shí)際上，這種“隨意”的高層任命決策，在盛興并不罕見(jiàn)。盛興內部曾一直盛傳:一任營(yíng)銷(xiāo)總監,一套管理制度。比如，從2002年至2004年3月，盛興云南地區走馬燈般換了8位總經(jīng)理。在北京，2005年2月原盛興超市發(fā)展總監張自強辭職，3月盛興超市原全國采購總監王建軍離開(kāi)，4月盛興超市原北京總經(jīng)理余松恩也悄然消失。這些高層的離開(kāi)勢必引發(fā)一連串的中低層人事變動(dòng)，這便形成了惡性循環(huán)，以至于這些來(lái)去匆匆的老總們的在位時(shí)間幾乎沒(méi)有超過(guò)半年的。而與之相對應的是，2003年盛興收購了五華大廈，原五華大廈兩名高管不約而同投奔了昆明國美, 其中原五華大廈高管馬龍在出任昆明國美總經(jīng)理一年之后還升任成華中區總經(jīng)理。如果按照盛興的用人觀(guān)，他們肯定是不合格的,但正是這些“不合格”的總經(jīng)理，讓盛興在重壓之下伸展不開(kāi)。這些都不得不讓盛興決策層好好的反思自己的浮躁的心態(tài)。

　　再比如，盛興決策層啟用曾經(jīng)威震一時(shí)的普爾斯馬特原班人馬任高管也是一個(gè)“致命失誤”。在超市行業(yè)，普爾斯馬特是近年來(lái)最大的資金黑洞。供貨商的錢(qián)被老板卷走了，承擔惡名的卻是普馬各級員工。由于這些人信譽(yù)極差，供應商不愿意供貨，即使供貨對盛興的條件也非?？量?。所以只能通過(guò)各種方法從供貨商那里撈錢(qián)。而京城三大家電賣(mài)場(chǎng)與廠(chǎng)商間的結賬期普遍為七八個(gè)月，作為外來(lái)戶(hù)，盛興享受不到這些?？梢恍┐笈萍译姀S(chǎng)商偏偏直接要求盛興現款現貨。這種模式大大加重了盛興的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險以及對資金鏈的壓力。其他家電品牌雖然給予了一定賬期，但也只有15天，最多是30天，這對資金運轉速度的要求數倍于其他賣(mài)場(chǎng)。盛興顯然做不這一點(diǎn)，從而失去了從賣(mài)場(chǎng)這個(gè)提款機取錢(qián)的可能性。

　　其實(shí)，在盛興的人才榜上不乏原國美、沃爾瑪、新一佳等優(yōu)質(zhì)企業(yè)的高管加盟,但為什么都做不好，也都做不下去了呢？原因在于缺乏科學(xué)的現代企業(yè)制度。雖然，做家電出身的盛興也在不斷向外界學(xué)習，看似博采眾家之長(cháng)，實(shí)則形似而神非。

　　致命的信任

　　一個(gè)企業(yè)的興衰，自然有它的發(fā)展規律。從企業(yè)建立的那一天起，決定了其必定走一條發(fā)展、高潮、低谷或者死亡的自然之路。在這個(gè)歷程中，作為一個(gè)企業(yè)決策者，如果能夠預先看到高潮與低谷的分界線(xiàn)，并針對這個(gè)分界線(xiàn)確定企業(yè)的發(fā)展方向，最終選擇一條規避風(fēng)險、企業(yè)得到良性發(fā)展的路子，那么，他無(wú)疑是高明的。話(huà)說(shuō)回來(lái)，企業(yè)的發(fā)展規律作為企業(yè)決策者或決策團隊都是心中有數的，關(guān)鍵就在于怎樣確定和判斷這個(gè)企業(yè)所處的時(shí)期或者將要面臨什么樣的選擇。

　　不言而喻，某種程度上說(shuō)盛興的失敗，是決策者的獨斷和非科學(xué)的用人制度造成的。而在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，最忌諱的恰恰就是在產(chǎn)權關(guān)系中引入家庭關(guān)系。

　　事實(shí)上，在全世界的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式里，家族經(jīng)營(yíng)仍占有重要的地位，特別是在華人社會(huì )。家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)有好有壞，凡經(jīng)營(yíng)得好的家族企業(yè)都有一個(gè)前提，就是將現代企業(yè)制度和家族經(jīng)營(yíng)很好地融合在一起，并以任人唯賢的態(tài)度為職員留出足夠的施展才能的空間。

　　不過(guò)，盛興無(wú)法做到這一點(diǎn)，它沒(méi)有處理好大部分中國民營(yíng)企業(yè)的一大頑疾——信任問(wèn)題。由于是民營(yíng)，財產(chǎn)觀(guān)念就會(huì )特別強。當許多企業(yè)家在成功地賺取了第一桶金之后，往往讓自己的親人或親信來(lái)管理財務(wù)和人事，并認為只有這樣才會(huì )使企業(yè)發(fā)展更有凝聚力。殊不知，這種旨在加強企業(yè)凝聚力的家庭經(jīng)營(yíng)反而會(huì )產(chǎn)生巨大的離心力。

　　所以說(shuō)，只有當決策者愿意將他的財產(chǎn)和人事大權，交給跟他沒(méi)有血緣關(guān)系的人看管的時(shí)候，真正的民營(yíng)大企業(yè)才會(huì )出現。借用重慶力帆董事長(cháng)尹明善的話(huà)就是：“在民營(yíng)企業(yè)中用人唯賢是為了發(fā)展，用人唯親是為了穩定。在過(guò)程中要適度把握，才能達到雙贏(yíng)的效果。”

　　紅高粱：“快餐”有多快？

　　人們往往追求一蹴而就，而一家企業(yè)起步階段應該采取謹慎態(tài)度，不應好高騖遠。如果違背了市場(chǎng)規律，那么失敗是正常的。

　　20世紀90年代，憑借著(zhù)叫板麥當勞的勇氣，中國本土餐飲品牌“紅高粱”迅速走紅。但因盲目擴張，“紅高粱”陷入非法集資的泥潭。2000年10月，創(chuàng )始人喬贏(yíng)獲罪入獄，成立不到5年的“紅高粱”就此夭折。之后，“紅高粱”曾多次企圖東山再起，但都以失敗告終。

　　高歌猛進(jìn)

　　1995年4月15日，第一家“紅高粱”快餐店在鄭州繁華的二七廣場(chǎng)亮相，主要產(chǎn)品正是中原人傳統的羊肉燴面。

　　店堂明亮、員工著(zhù)裝統一、使用快餐桌椅和收銀機……以麥當勞為樣板的小店生意出人意料地火爆，不足100平方米的餐館，日銷(xiāo)售額從2000元快速沖破萬(wàn)元大關(guān)，座位每天的周轉達高達222人次。隨后，“紅高粱”在鄭州開(kāi)了7家分店。短短8個(gè)月，“紅高粱”從開(kāi)始的44萬(wàn)元啟動(dòng)資金滾動(dòng)到500多萬(wàn)元。

　　緊接著(zhù)，“紅高粱”布陣北京王府井，在“麥當勞”旁邊扎下?tīng)I盤(pán)。1995年底，距北京麥當勞王府井店22米的王府井入口處，投入200萬(wàn)資金的“紅高粱”北京門(mén)店開(kāi)業(yè)。當時(shí)，房屋日租金每平方米近7美元。雖然“紅高粱”規模不足麥當勞三分之一，但在吸引客戶(hù)方面毫不遜色，一樣地熙熙攘攘，一樣地賓客盈門(mén)。一時(shí)間，“紅高粱挑戰麥當勞”、“大碗面叫板漢堡包”、“河南小子挑戰巨無(wú)霸”的新聞也炸開(kāi)了鍋。

　　1996年7月，“紅高粱”董事會(huì )決定在全國發(fā)展20家分店，并在海南、天津等地選了10個(gè)分店地址。當時(shí)被輿論冠以“中國連鎖快餐的領(lǐng)頭羊”的名號。“紅高粱”戰略目標是，2000年要在全世界開(kāi)連鎖店2萬(wàn)家，70％在國內，30％在國外。

　　為實(shí)現這一目標，公司計劃3年不要利潤，先要規模和品牌，后求利潤。在這一方針指導下，公司迅速擴張，以10家店為一組，同時(shí)開(kāi)店，追求“組團效應”，分別在深圳、天津、北京、河南、海南等地同時(shí)開(kāi)店。

　　為實(shí)現迅速擴張的目的，“紅高粱”的另一個(gè)經(jīng)營(yíng)策略是增資擴股。1996年7月，河南省某房地產(chǎn)公司表示在3個(gè)月內籌資2000萬(wàn)入股，“紅高粱”把當時(shí)賺來(lái)的幾百萬(wàn)和該房地產(chǎn)企業(yè)的預付金180萬(wàn)全部投了出去，預付10個(gè)分店的租金押金，平均一個(gè)店交了40多萬(wàn)的押金，啟租期是三個(gè)月。然而，啟租期到了，由于國家房地產(chǎn)政策的變化，這家房地產(chǎn)公司違約，2000萬(wàn)分文未到。

　　在資金困難的情況下， “紅高粱”孤注一擲。1998年，企業(yè)因從內部員工中和社會(huì )上“非法集資”受到相關(guān)部門(mén)查處。由于資金鏈斷裂，到1998年底，“紅高粱”各地分店相繼倒閉，負債總額高達3600萬(wàn)元。1999年初，“紅高粱”因“非法吸收公眾存款”被告上法庭。
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　　盲目擴張之禍

　　盲目擴張成為推倒公司的第一張多米諾骨牌。不管這種擴張是來(lái)自固有業(yè)態(tài)復制、產(chǎn)業(yè)鏈延伸，還是跨行業(yè)多元化擴張，失去了控制的盲目擴張如同打開(kāi)了的潘多拉魔盒，成為最刺眼的失敗因素之一。“非法集資”致使“紅高粱”走向衰亡是表象，歸根結底，是“紅高粱”迅速擴張的經(jīng)營(yíng)戰略一開(kāi)始就存在問(wèn)題。

　　1997年“紅高粱”在全國20個(gè)城市同時(shí)鋪開(kāi)后，人力不足、現金流緊張、管理失控等問(wèn)題紛紛呈現。同時(shí)，利潤幾乎看不見(jiàn)了。等到分店開(kāi)到40家時(shí)，“紅高粱”負債累累。在資金不足時(shí)，“紅高粱”仍繼續擴張，到處尋址，到處投資，總是一分錢(qián)當三分錢(qián)用，有的店鋪前期資金到位、后續資金不足，遲遲不能開(kāi)業(yè)，房租一分不少；有的店鋪付了房租押金，為了保證重點(diǎn)，干脆解除合約，造成很大損失。后備資金沒(méi)有到，致使店鋪剛一開(kāi)業(yè)就背上了沉重包袱，給總部帶來(lái)了財務(wù)上的危機。

　　“紅高粱”擴張后形成的固定資產(chǎn)大部分來(lái)自流動(dòng)負債、短期借款。加之四面投資，財務(wù)管理跟不上，總部現金流量減少，利息負擔又重，導致企業(yè)運轉不靈。

　　夢(mèng)想起飛之時(shí)，沒(méi)有人能夠依靠理性的投資分析打動(dòng)抉擇擴張的掌門(mén)人，很多企業(yè)家都被做大的欲望所俘虜，膨脹起來(lái)的身體看似強大，實(shí)際上不堪一擊。

　　“常見(jiàn)的錯誤”

　　隨著(zhù)連鎖規模的增大，幾年下來(lái)，有些經(jīng)營(yíng)者會(huì )發(fā)現，店鋪多了，利潤不僅沒(méi)有增加反而減少了，慢慢的財務(wù)狀況惡化了，管理者和公司職員也不那么忠誠了，最后，企業(yè)走向了失敗。“紅高粱”就是這樣發(fā)展、失敗的。

　　連鎖業(yè)的成功擴張要來(lái)自于管理結構體系的架構。連鎖企業(yè)的決策人一定要清醒地認識到自己的現有基礎和結構能支撐多少家連鎖店，不要因一家、兩家乃至幾家店的生意火爆，取得了成功，就認為這是個(gè)成功的體系，就開(kāi)始無(wú)限制地擴張。

　　就像建樓一樣，不能因為5層都很牢固，就誤認為可以在此基礎上建10 層、20 層大樓，結果大廈倒塌。要想建10層樓，就要重新打好地基。同樣道理，一個(gè)連鎖企業(yè)要想擴張，就要建立合理的資本結構、技術(shù)結構和管理結構，認真評估到底能發(fā)展到多大規模。

　　企業(yè)擴張必須以利潤不減少為前提。“零利潤”的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，對初創(chuàng )時(shí)期的企業(yè)，對初級階段的中式快餐業(yè)是不適合的，甚至是有害的。因為處于初期階段的小企業(yè)沒(méi)有抗風(fēng)險能力。撒大網(wǎng)撈小魚(yú)，往往徒勞無(wú)功，致使企業(yè)運作失敗。企業(yè)要想方設法增加利潤，而不是不斷擴大規模。如果要擴大規模，必須以利潤不減少為前提。

　　名牌背后是功夫，一個(gè)成功的企業(yè)家必須精通財務(wù)管理。企業(yè)家不能犯兩個(gè)錯誤，一是不能提著(zhù)褲子找廁所，不能在資金緊張的時(shí)候才去找資金，要有大量的資金準備；二是不能在關(guān)鍵的時(shí)候什么資金都敢用，利用流動(dòng)負債長(cháng)期投資更是大忌。

　　“紅高粱”的教訓是深刻的，但是這不是一個(gè)偶然的事件，“紅高粱”暴露出來(lái)的問(wèn)題也不是“紅高粱”獨有的，而且也不是僅僅餐飲企業(yè)才存在的。審視陷入困境中的這些企業(yè)，總能夠找到在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中“常見(jiàn)的錯誤”。而當這種“粗放式”的經(jīng)營(yíng)模式，在遭遇到充滿(mǎn)不確定性的國際國內形勢后，凝聚的風(fēng)險隨時(shí)都可能爆發(fā)。

　　那些折戟的外資們……

　　照搬國外模式，沒(méi)有針對中國市場(chǎng)做出調整，缺乏本土化和本地營(yíng)銷(xiāo)，是洋巨頭失敗的主要原因。

　　2011年以來(lái)，外資零售巨頭在華關(guān)門(mén)聲不絕。1月，美國第二大建材零售商家得寶關(guān)閉了其在北京市場(chǎng)僅存的門(mén)店，家得寶在中國的12家門(mén)店中，目前已有5家關(guān)門(mén)；2月，家電零售巨頭百思買(mǎi)關(guān)閉在中國大陸地區全部9家門(mén)店和零售總部；3月，全球最大的玩具銷(xiāo)售商之一的美泰公司關(guān)閉了設在上海的芭比娃娃旗艦店；隸屬于法國圣戈班旗下的美頌巴黎建材商場(chǎng)，也宣布關(guān)閉在上海地區的家裝業(yè)務(wù)；而在去年，百安居也開(kāi)始了縮減店面的工作，關(guān)閉了63家門(mén)店中的22家……

　　此前，雖然也有不少外資敗走，但著(zhù)名的跨國企業(yè)卻不多見(jiàn)。近一段時(shí)間，世界500強企業(yè)密集敗走麥城，究竟是一種巧合，還是另有原因？

　　業(yè)績(jì)欠佳

　　去年起，我國取消對外資企業(yè)的稅收優(yōu)惠政策，內外資企業(yè)稅收處在同一條起跑線(xiàn)上，外資企業(yè)利潤受到一定影響。另外，近幾年，隨著(zhù)我國大幅提高工人待遇，勞動(dòng)力成本上升，造成部分外資企業(yè)生產(chǎn)成本上升，從而導致其在中國的贏(yíng)利減少。

　　一些人將部分外資退出與政策變化掛鉤。

　　中國市場(chǎng)已經(jīng)走向成熟，取消外資的超國民待遇是公平公正的必然結果，大多數外資對此沒(méi)有異議，所受的影響也微乎其微，僅僅依靠?jì)?yōu)惠政策生存的企業(yè)顯然缺乏競爭力。而勞動(dòng)力成本上升，是內外資共同面對的問(wèn)題，也不能成為外資退出的理由。

　　事實(shí)上，這些外資企業(yè)自身從沒(méi)有提到戰略調整與中國的政策有關(guān)。

　　美頌巴黎公開(kāi)稱(chēng)，因企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，虧損巨大，無(wú)法繼續經(jīng)營(yíng)，董事會(huì )依據公司章程作出決議，一致決定提前終止經(jīng)營(yíng)。

　　百思買(mǎi)入華5年開(kāi)店僅有9家門(mén)店，甚至比不上一些三四線(xiàn)城市的地方家電連鎖品牌。與此同時(shí)，其單店效益也同樣堪憂(yōu)。2009年銷(xiāo)售收入僅為10億元，平均每家店年銷(xiāo)售收入1.67億元。以20%的毛利計算，每家店的年毛利潤只有3300萬(wàn)左右，尚不足以支付店面的房租、人員工資等各項費用。盡管對外界宣稱(chēng)百思買(mǎi)在上海盈利能力最強的店營(yíng)業(yè)額達到4億元，在百思買(mǎi)的全球門(mén)店中也屬前列，但這還不及國美上萬(wàn)平米大店營(yíng)業(yè)額的三分之一。

　　家得寶進(jìn)入中國市場(chǎng)以來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況也一直不理想，其中有些店年銷(xiāo)售額不足1億元，每年虧損上千萬(wàn)元，而與之形成鮮明對此的是，居然之家在北京北三環(huán)店單店銷(xiāo)售額就超過(guò)30億元。與家得寶類(lèi)似，百安居的業(yè)績(jì)近年來(lái)也一直在下滑。

　　這些企業(yè)的內部管理也存在很多問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)不夠靈活。

　　家得寶以收購的方式進(jìn)入中國市場(chǎng)后，并沒(méi)有形成一個(gè)清晰的定位。中國區第一任總裁陳耀東上任后，即遭遇了大規模人員變動(dòng)。當時(shí)，隸屬于家世界家居的創(chuàng )業(yè)團隊，由于不滿(mǎn)空降高管做法，多人都選擇了離職。家得寶4年時(shí)間內連換3任總裁，每任經(jīng)營(yíng)理念又各有不同。

　　百思買(mǎi)也更換了幾位中國總裁，每一任的戰略也大相徑庭。

　　水土不服

　　雖然都是國際品牌，但這些企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)，仍照搬國外的模式，沒(méi)有針對中國市場(chǎng)做出調整，缺乏本地化和本地營(yíng)銷(xiāo)，是這些洋巨頭失敗的主要原因。

　　家得寶一直未能找到適合中國家居市場(chǎng)的商業(yè)模式。支撐家得寶美國業(yè)務(wù)的DIY（自己組裝）文化，在中國并不存在。在中國，哪怕是那些對價(jià)格更敏感的人，也都雇工人裝修。而且，中國的家裝市場(chǎng)龐大，一個(gè)賣(mài)場(chǎng)會(huì )銷(xiāo)售許多不同品牌，并提供服務(wù)，隨便一個(gè)像樣的賣(mài)場(chǎng)面積都是家得寶門(mén)店的幾倍。而家得寶卻始終都沒(méi)有對市場(chǎng)進(jìn)行深入的考察，并做出適當的調整。

　　美頌巴黎與百安居的模式相似，業(yè)務(wù)范圍都是建材賣(mài)場(chǎng)以及家裝設計業(yè)務(wù)領(lǐng)域，試圖把控零售與設計兩個(gè)環(huán)節，但是這樣的商業(yè)模式在中國家居業(yè)這個(gè)“潛規則”橫行的環(huán)境中，觸碰了零售商、其他設計單位的利益。

　　在撤出中國之前，百思買(mǎi)亞太區高管坦言百思買(mǎi)始終沒(méi)有找到適合中國的模式。百思買(mǎi)進(jìn)入中國市場(chǎng)后，采取保守審慎的戰略，盡在上海及周邊開(kāi)了9家店，錯失了發(fā)展良機，與國美、蘇寧遠遠拉開(kāi)了距離。

　　百思買(mǎi)現金買(mǎi)斷模式，由于規模所限，并沒(méi)有受到供應商的歡迎。相反，百思買(mǎi)剝奪了上游廠(chǎng)商對終端控制權，不僅自身增加了成本，也令供應商有所不滿(mǎn)。這與國內制造商利用租賃展臺和銷(xiāo)售嫁接終端模式是完全不同。另外，在返點(diǎn)、進(jìn)場(chǎng)費等環(huán)節上，供應商的負責人也會(huì )從中獲得一部分灰色收入。這些操作在百思買(mǎi)這樣講原則的美國企業(yè)里幾乎是不可能實(shí)現的。

　　盡管百思買(mǎi)有舒適的購物環(huán)境、更專(zhuān)業(yè)、更周到的服務(wù)，以購物體驗而聞名全球。但在中國，價(jià)格是殺手锏。一些人往往去百思買(mǎi)體驗，而去國美、蘇寧購買(mǎi)。

　　“洋品牌”所標榜的“服務(wù)”理念，對于現階段的大多數中國消費者來(lái)說(shuō)，還不能成為選擇購買(mǎi)的理由，即使是在上海這樣消費能力相對強勁的一線(xiàn)城市也還無(wú)法接受。

　　芭比旗艦店大張旗鼓地落戶(hù)上海僅僅兩年時(shí)間就關(guān)門(mén)了，芭比進(jìn)入中國以后也一直面臨定位尷尬的問(wèn)題。在中國的兒童產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，卡通形象比較流行，芭比的時(shí)尚形象過(guò)于成人化。就近兩年玩具消費市場(chǎng)來(lái)看，搞笑的灰太狼無(wú)疑更適合國內父母和兒童的口味。

　　芭比收入源主要不是在百元的玩具上，而是在阿瑪尼、PRADA等設計師專(zhuān)門(mén)為芭比設計的上億套衣服和配飾，往往一套服裝要比一個(gè)芭比娃娃更貴。然而在中國，卻少見(jiàn)這樣的芭比文化營(yíng)銷(xiāo)推廣。另外，芭比在國外有不少抱著(zhù)芭比長(cháng)大的“媽媽顧客”，顯然在中國并不具備這樣的基礎。

　　事實(shí)上，這種墨守陳規的外資企業(yè)并不普遍。很多企業(yè)在中國市場(chǎng)都能靈活應對。同樣是世界500強企業(yè)的快餐品牌肯德基，就并非一成不變地守護其模式，而是根據中國人的口味，設計開(kāi)發(fā)一些本土化產(chǎn)品，取得很好的效果。

　　中國市場(chǎng)還是大蛋糕

　　中國市場(chǎng)的開(kāi)放程度高，全球著(zhù)名的連鎖巨頭云集于此，競爭激烈。特別是近年來(lái)，中國本土企業(yè)通過(guò)轉型升級，與外資的差距進(jìn)一步縮小，外資企業(yè)普遍感到了壓力。

　　盡管中國市場(chǎng)發(fā)生了很大變化，競爭變得更加激烈。但十幾億人的巨大市場(chǎng)還是讓這些跨國巨頭難以做出徹底退出的決定。

　　隨著(zhù)議論范圍的不斷擴大，這些企業(yè)紛紛以官方表態(tài)來(lái)辟謠。比如稱(chēng)“戰略調整”，或稱(chēng)“收縮戰線(xiàn)”，以及“暫時(shí)離開(kāi)，還會(huì )回來(lái)”。中國市場(chǎng)的誘惑力可見(jiàn)一斑。

　　百思買(mǎi)在關(guān)閉中國所有門(mén)店之后，多次發(fā)布聲明，內容不同，但每一個(gè)聲明中都不忘“再次重申百思買(mǎi)不會(huì )退出中國市場(chǎng)，并且會(huì )繼續通過(guò)不同品牌，不同業(yè)態(tài)與不同模式的發(fā)展來(lái)致力于服務(wù)中國市場(chǎng)。”這樣的句子在聲明中用紅色字體以示重要性。百思買(mǎi)還表示，希望在今年合適的時(shí)候重開(kāi)關(guān)掉的部分門(mén)店。

　　家得寶也聲稱(chēng)，會(huì )堅持在中國市場(chǎng)的長(cháng)期戰略，將繼續在中國市場(chǎng)尋找機會(huì )。家得寶在一份聲明中表示，它將“一如既往地履行對中國的承諾”，并保留了中國其它地方的7家門(mén)店。據知情人透露，家得寶正重新思考在華商業(yè)模式。

　　美頌巴黎的聲明也表明，只關(guān)閉上海地區的家裝業(yè)務(wù)，新的發(fā)展戰略將集中在“可持續性舒適建筑市場(chǎng)的創(chuàng )新材料和綠色節能方案的應用上”。此外，盡管美頌巴黎在滬歇業(yè)，但圣戈班集團在武漢、鄭州等二三線(xiàn)城市的38家“美頌雅庭”門(mén)店仍將保持原狀正常經(jīng)營(yíng)。

　　這些看似消極的“關(guān)店”、“退市”行動(dòng)，也許正是一場(chǎng)重新定位，謀求新發(fā)展機遇的開(kāi)始?？鐕揞^具有很強的優(yōu)勢，如果能夠真正適應中國市場(chǎng)，卷土重來(lái)，仍舊不能小視。