永遠在線(xiàn)、一心多用、同時(shí)處理多項任務(wù)的工作環(huán)境正在扼殺工作效率，抑制創(chuàng )造能力，并使我們很不快樂(lè )

　　文/Derek Dean and Caroline Webb

　　盡管信息技術(shù)和通訊革命使我們受益無(wú)窮，但它也有人所共知的負面影響：信息超載及其“近親”——注意力分散。這些害處對首席執行官及其首席級高管同事們的危害尤其嚴重，因為高管人員迫切需要不被打斷的時(shí)間，來(lái)綜合分析來(lái)自許多不同來(lái)源的信息，仔細思考其對組織的影響，專(zhuān)心致志地進(jìn)行判斷，認真權衡取舍，并最終做出正確的決策。

　　幾十年來(lái)，保留完整的時(shí)間進(jìn)行縝密思考的重要性，以及要做到這一點(diǎn)的難度，一直是管理學(xué)著(zhù)述中的研究主題。只要看一看Peter Drucker 發(fā)表于1967年的經(jīng)典著(zhù)作《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）就行了，書(shū)中強調指出，“為了實(shí)現最低限度的工作效率，企業(yè)高管最困難的任務(wù)就是需要獲得相當多的時(shí)間。” Drucker為時(shí)間支離破碎的管理者提供的解決方案——在你的工作日程中保留一些完整的時(shí)間，不接電話(huà)，每天一次或兩次在短時(shí)間內集中回電話(huà)——聽(tīng)起來(lái)非常像當今的時(shí)間和信息管理專(zhuān)家提出的建議。

　　然而，這些建議實(shí)施起來(lái)卻出奇地困難，而且總是越來(lái)越難。Drucker在1967年描述的每種挑戰如今都依然存在：每天沒(méi)完沒(méi)了地參加各種會(huì )議，為了與客戶(hù)和分布廣泛的組織機構保持聯(lián)系而不斷出差，代表公司參加應接不暇的各種晚宴和活動(dòng)。在這些挑戰中，如今又增加了源源不斷的電子郵件，海量的其他各種信息，以及日益增多的各種技術(shù)手段——從無(wú)時(shí)不在的電話(huà)到博客、推特以及各種社交網(wǎng)絡(luò )——高管可以通過(guò)這些工具與自己的組織和客戶(hù)保持聯(lián)系，而且你還有一種令人精疲力竭的秘訣。許多高管名副其實(shí)地擁有兩個(gè)相互重疊的工作日：一個(gè)是在他們的日程表中正式計劃好的工作日，另一個(gè)工作日則是在正式工作的“之前、之后和之間”，在這些時(shí)候，他們斷斷續續地抓住片刻閑暇，用自己的筆記本電腦或智能手機同時(shí)處理多項任務(wù)，徒勞地試圖與涌向自己的信息流保持同步。

　　確實(shí)存在一些更好的解決方案，而且這些解決方案并非什么尖端科學(xué)。本文的目的，就是希望通過(guò)提醒高管人員以下三個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)，來(lái)對他們及其組織提供幫助。首先，同時(shí)處理多項任務(wù)是一種極其糟糕的應對方式。許多科學(xué)證據都相當令人信服地證明，同時(shí)處理多項任務(wù)會(huì )降低人的工作效率和創(chuàng )造能力，并且更不容易做出正確的決策。如果我們希望成為有效的領(lǐng)導者，就必須停止這種做法。

　　其次，解決信息超載問(wèn)題需要具有極大的自制力。有點(diǎn)像正在戒毒的癮君子一樣，高管人員每天必須通過(guò)應用一些永不過(guò)時(shí)而又十分有效的準則，努力保持自律，這些準則包括：找時(shí)間集中精力，過(guò)濾掉不重要的信息，時(shí)不時(shí)放下工作休息一下。當然，最理想的是既保留連通性的各種好處，又不讓它過(guò)多地分散我們的注意力。

　　第三，由于高管的行為方式?jīng)Q定了所在組織的基調，因此他們有責任樹(shù)立一個(gè)更好的榜樣。各種強大通信技術(shù)的廣泛普及意味著(zhù)，現在員工們同樣面臨他們領(lǐng)導人遇到的管理時(shí)間和注意力的許多挑戰?，F在，整個(gè)組織的生產(chǎn)率可能都會(huì )受到信息超載的影響，沒(méi)有任何個(gè)人或團體可以孤立地解決這個(gè)問(wèn)題。對于21世紀的企業(yè)高管來(lái)說(shuō)，重建具有更健康行為規范的企業(yè)文化是一種至關(guān)重要的新責任。

　　同時(shí)處理多項任務(wù)的危害性

　　我們往往會(huì )認為，通過(guò)在同一時(shí)間內做幾件事，我們就可以更好地處理?yè)涿娑鴣?lái)的各種信息，并完成更多的工作。此外，同時(shí)處理多項任務(wù)——用一項任務(wù)打斷另一項任務(wù)——有時(shí)可能很有趣。我們喜愛(ài)的高科技電子郵件設備的每一次振鈴，都承載著(zhù)潛在的回報希望。查看它，就可能提供一種來(lái)自更困難和更具挑戰性任務(wù)的、我們樂(lè )于接受的注意力分散。它使我們感到，至少暫時(shí)感到，我們已經(jīng)做了一些事情——哪怕只是刪除自己電子郵箱收件箱中的郵件。遺憾的是，目前的研究表明，事實(shí)正好相反：同時(shí)處理多項任務(wù)肯定會(huì )降低工作效率。

　　它會(huì )降低我們的效率

　　這一問(wèn)題的根源在于，我們的大腦最適合一次專(zhuān)心處理一項任務(wù)。當我們在多項任務(wù)——尤其是復雜的任務(wù)——之間不斷切換時(shí)，我們的工作效率會(huì )變得驚人的低下：例如，在最近的一項研究中，與依次先后完成多項任務(wù)的參與者相比，那些同時(shí)并行完成同樣那些任務(wù)的參與者需要多花30％的時(shí)間，并且其失誤增加了一倍。造成工作延誤的原因源于這樣一個(gè)事實(shí)：我們的大腦無(wú)法成功地指揮我們同時(shí)完成兩項活動(dòng)。當我們在不同任務(wù)之間切換時(shí)，我們的大腦也必須選擇進(jìn)行切換：關(guān)閉原來(lái)任務(wù)的認知規律，并開(kāi)啟新任務(wù)的認知規律。這樣做需要花時(shí)間，會(huì )降低工作效率，對于那些長(cháng)期同時(shí)處理多項任務(wù)的人尤其如此——與偶爾同時(shí)處理多項任務(wù)的人相比，他們似乎需要花更長(cháng)時(shí)間在各項任務(wù)之間進(jìn)行切換。

　　實(shí)際上，我們大多數人可能都會(huì )承認，同時(shí)處理多項任務(wù)使我們能快速處理自己待辦事項清單中一些比較簡(jiǎn)單的事項。但是，它卻很少能幫助我們解決自己面對的最棘手的問(wèn)題。很多時(shí)候，它只是在變相地拖延時(shí)間。

　　它會(huì )抑制創(chuàng )造力

　　有人可能會(huì )認為，不斷接觸新的信息至少使我們更具有創(chuàng )造性。在這個(gè)問(wèn)題上，事實(shí)似乎也正好相反。哈佛商學(xué)院的Teresa Amabile和她的同事們評估了9,000多人的日常工作方式，這些人所從事的項目都需要具有創(chuàng )造力和創(chuàng )新性。他們發(fā)現，當人們在一天中的大部分時(shí)間里都專(zhuān)注于一項活動(dòng)，并且只有一位合作者時(shí)，其發(fā)揮創(chuàng )造性思維的可能性更高。與此相反，如果人們每天的工作高度分散——參加不同團體的許多活動(dòng)、會(huì )議和討論，他們的創(chuàng )造性思維能力就會(huì )明顯下降。

　　這些研究結果從直觀(guān)感受上也講得通。創(chuàng )造性地解決問(wèn)題通常需要我們將不同的想法馬上封存在“記憶”中，這樣，我們就可以發(fā)現自己以前并未注意到的各種聯(lián)系，并形成新的創(chuàng )意。當我們的思維很快從一個(gè)想法跳到另一個(gè)想法時(shí)，我們很清楚，我們不太可能建立這些至關(guān)重要的聯(lián)系。

　　它使我們焦慮，并且上癮而難以自拔

　　在實(shí)驗室環(huán)境中，研究人員發(fā)現，要求同時(shí)處理多項任務(wù)的受試者顯示出更高的壓力荷爾蒙水平。路透社對管理人員進(jìn)行的一項調查顯示，有2/3的受訪(fǎng)者認為，信息超載降低了工作滿(mǎn)意度，并損害了自己的私人關(guān)系。有1/3的受訪(fǎng)者甚至認為，信息超載已經(jīng)損害了自己的健康。

　　然而，有越來(lái)越多的證據表明，人們可能會(huì )變得相當沉迷于同時(shí)處理多項任務(wù)。例如，哈佛大學(xué)的Edward Hallowell和John Ratey在書(shū)中寫(xiě)道，那些感受連線(xiàn)的人會(huì )產(chǎn)生一種類(lèi)似“多巴胺注射”的效果——這種神經(jīng)效應與使用上癮性毒品的作用途徑相同。這種感受也非常熟悉：當智能手機來(lái)電振鈴時(shí)，即使當時(shí)我們正在做其他事情，誰(shuí)又不曾艱難地抗拒過(guò)馬上查看信息的沖動(dòng)呢？

　　應對信息洪流

　　因此，如果同時(shí)處理多項任務(wù)不是解決之道的話(huà)，正確的方法又是什么呢？在我們與嘗試解決這一問(wèn)題的首席執行官和其他高管們的交談中，我們反復聽(tīng)到一些非?；镜牟呗?，這些策略在精神實(shí)質(zhì)上與Drucker在40多年前描述的方法并無(wú)太大不同：集中精力、過(guò)濾信息和勞逸結合的綜合應用。對于這些高管以及我們大家來(lái)說(shuō)，真正的挑戰在于，在一種永遠在線(xiàn)的工作環(huán)境中，執行這些策略要比在Drucker論述該問(wèn)題更加困難。它需要極大的自制力，而且我們不可能獨自做到這一點(diǎn)：在我們的高管團隊和整個(gè)組織中，我們需要建立一整套支持更高效工作方式的行為規范。

　　集中精力

　　首席執行官和其他高管人員全天的工作安排往往一項接著(zhù)一項，有時(shí)，一項活動(dòng)的延長(cháng)時(shí)間不能超過(guò)15分鐘。Harrah’s 娛樂(lè )公司的首席執行官Gary Loveman描述了這樣做的意義：“你必須避免對一種有趣的‘智力自助餐’‘暴飲暴食’的危險。在一天的工作中，我經(jīng)常需要涉及許多職能領(lǐng)域，但我小心翼翼，盡量不要在那些值得關(guān)注的主題上浮光掠影，要把時(shí)間用在對最重要問(wèn)題的有意義的深入思考上。”數字信息超載通過(guò)用各種各樣的詢(xún)問(wèn)請示，以及常?？梢杂善渌私鉀Q的各種問(wèn)題，使領(lǐng)導人淹沒(méi)在信息洪流中，加劇了信息 “暴飲暴食”的危害性，從而使這些領(lǐng)導人的注意力從那些棘手的、令人不愉快的、高風(fēng)險的難題上分散轉移，而這些問(wèn)題才是他們最需要去關(guān)注和解決的。

　　許多高管通過(guò)創(chuàng )造“獨處時(shí)間”的老一套策略來(lái)予以應對。例如，應用材料公司首席執行官Mike Splinter找到了每天早上6:30-8:00之間的獨處時(shí)間；英格蘭的總護士長(cháng)Christine Beasley女爵士利用自己出差旅行的時(shí)間獨享寧靜；舊金山交響樂(lè )團的執行總裁Brent Assink將其一天中所能找出的任何時(shí)間都安排為獨處時(shí)間。太平洋投資管理公司（PIMCO）的首席投資官Bill Gross則采取了一種極端做法：“我不回復或閱讀任何我不想看的電子郵件。我不用手機；我沒(méi)有黑莓智能手機。我的座右銘是，‘我不想被連線(xiàn)；我希望斷線(xiàn)’。”

　　Assink表示，除非管理團隊認識到，它不需要最高層連珠炮式的指示，也能每天與時(shí)俱進(jìn)，否則，這些方法可能都不會(huì )奏效。 Assink一直對自己的員工直言不諱：“如果你們希望立即得到答復，就必須打電話(huà)。如果你們發(fā)送電子郵件，就要在下班時(shí)才能得到回復。”

　　是否可以堅決阻止蜂擁而來(lái)的信息？管理信息可能就像切斷輸入那樣容易——同時(shí)也那樣困難。關(guān)閉電子郵件，關(guān)閉互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器，把電話(huà)自動(dòng)轉到語(yǔ)音信箱，并讓你的助手和團隊知道，你正在集中精力開(kāi)一個(gè)工作會(huì )議。Christine Beasley說(shuō)：“如果當黑莓手機放在你的口袋或手袋里時(shí)，你確實(shí)難以自拔，無(wú)法信任自己不會(huì )去查看手機中的信息，你只好不要把它帶在身邊。”

　　過(guò)濾信息

　　當然，關(guān)閉所有的通訊工具只是意味著(zhù)，當你重新連線(xiàn)時(shí)，你的收件箱中的信息很快又會(huì )泛濫成災。還有一種“把嬰兒與洗澡水一起潑出去”的危險：沒(méi)有人愿意失去可以方便地與組織、客戶(hù)和其他利益相關(guān)方保持聯(lián)系的能力，或如Mike Splinter 所說(shuō)，“對急迫的問(wèn)題給出簡(jiǎn)短而直接的回答”的能力，再加上“你不希望成為商業(yè)循環(huán)中的絆腳石。”

　　因此，采用一種適當的過(guò)濾策略至關(guān)重要。首先，要放棄領(lǐng)導人必須事必躬親的幻想，隨著(zhù)各種信息變得可以更加容易和持續不斷地獲取，這種看法已根深蒂固。相反，普通老套的委托授權方式對于信息管理非常重要，就像它對于任務(wù)管理非常重要一樣。正如Gary Loveman所說(shuō)，“不斷跟蹤目前正在發(fā)生的事要花費我不少時(shí)間，但我只親自深入參與解決那些最需要我插手干預的問(wèn)題，那些對公司業(yè)績(jì)——無(wú)論是現在還是將來(lái)的業(yè)績(jì)——至關(guān)重要的問(wèn)題。”Christine Beasley也持有類(lèi)似的看法：“你不可能閱讀所有的信息。我的確會(huì )看的是那些至關(guān)重要的事情，那些我確實(shí)需要做出決策的事情。”

　　現在，有些領(lǐng)導人為了過(guò)濾掉那些其他人認為不需要領(lǐng)導采取行動(dòng)的信息，明確拒絕回復任何自己只是作為抄送對象的電子郵件。你可能還需要教育身邊的工作人員，哪些事情值得占用你有限的時(shí)間。Christine Beasley解釋說(shuō)，“為了獲得我自己的時(shí)間，需要付出可觀(guān)的成本——你需要做一些工作，為我提供數據和洞見(jiàn)，讓我提前閱讀一些資料。設置這種簡(jiǎn)單的門(mén)檻可以將大量相對不太重要的事項排除在我的工作日程以外。”

　　雖然贏(yíng)得別人對你電子郵件收件箱的尊重，不會(huì )使你一下子就能達到目的。但對于企業(yè)高管來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)有效的日常信息管理支持結構已成為獲得成功的一個(gè)關(guān)鍵要素。這種支持結構可能比較復雜，包括為一家大型企業(yè)首席執行官配備的辦公室主任，也可能比較簡(jiǎn)單，只需要一個(gè)能干的助理，正如Christine Beasley所說(shuō)的，她“十分擅長(cháng)管理我的電子郵件流量，會(huì )刪除那些我并不真正需要看的郵件。”

　　勞逸結合

　　值得重申的是，為了處理新輸入的知識信息，讓我們的大腦獲得休息是創(chuàng )造性學(xué)習與思考的一個(gè)關(guān)鍵因素——這不僅是研究人員得出的結論，而且許多企業(yè)領(lǐng)導人也這樣認為。Bill Gross表示，“我的一些最好的創(chuàng )意確實(shí)是來(lái)自倒立著(zhù)做瑜伽的時(shí)候。經(jīng)過(guò)大約15分鐘的瑜伽練習后，突然之間，似乎一些重要的燈泡被點(diǎn)亮。”aMike Splinter還發(fā)現了鍛煉身體的價(jià)值：“我發(fā)現，正是保持良好的身體狀態(tài)，幫助我每天都能保持更清醒的頭腦。”

　　獲得外部幫助——最近的研究發(fā)現，與在城市中散步相比，人們在大自然中散步后，學(xué)習效率會(huì )顯著(zhù)提高。而且，與其他人的情感交流也可以使注意力從有意識的理性工作中轉移開(kāi)來(lái)，這是朝著(zhù)進(jìn)入潛意識的良好開(kāi)端。強生制藥集團董事長(cháng)Sheri McCoy解釋說(shuō)，“當我晚上回家時(shí)，我只想說(shuō)，‘好吧，我有兩三個(gè)小時(shí)不用看自己的黑莓手機了。’我只是放松自己。我想要讓自己保存精力，然后才能集中精力工作。” Christine Beasley有一些在周末保護自己私人時(shí)間不被占用的規則，其理由是，“如果事情很緊急，人們總能找到我。”

　　按下‘復原按鈕’的責任

　　如果回到Drucker的時(shí)代，所有這一切都更為容易，那時(shí)，我們不可能在每天上下班時(shí)用手機交談，我們度假時(shí)不會(huì )隨身帶著(zhù)各種能實(shí)現連通性的設備，而且，當時(shí)的飛機上也沒(méi)有無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )連接。因為圍繞21世紀的團隊協(xié)作而制定的各種行為規范，現在要實(shí)施集中精力、過(guò)濾信息和勞逸結合的策略變得更加困難。如今，大多數領(lǐng)導人都會(huì )為沒(méi)有在24小時(shí)內回復一封電子郵件而感到內疚。很少有人會(huì )對在白天上班時(shí)間（或驅車(chē)回家的路上，或晚上）為了更專(zhuān)心致志地處理最復雜的問(wèn)題而“躲開(kāi)”其團隊感到心安理得。此外，他們還從感到自己被別人所需要中獲得一種個(gè)人滿(mǎn)足感。

　　但是，考慮到信息超載會(huì )顯著(zhù)降低學(xué)習和決策的質(zhì)量，企業(yè)有責任重新制定這些工作規范。同時(shí)處理多項任務(wù)并不是一種“英雄行為”，它會(huì )降低工作效率。隨著(zhù)信息傳輸和存儲技術(shù)的容量不斷擴大，速度不斷加快，對我們的認知壓力只會(huì )有增無(wú)減。除非我們現在就停下來(lái)，重新設計我們的工作規范，否則，我們就會(huì )面臨能深思熟慮、富于創(chuàng )造性的專(zhuān)業(yè)人士不斷減少的危險。

　　首先，我們必須承認并重新評估使我們依賴(lài)于現有行為模式的思維定式。例如，我們必須承認，當我們能夠快速回應別人的請求時(shí)，我們的確會(huì )感到十分滿(mǎn)足，而且，這樣做也多少驗證了，我們希望感到，對自己很少會(huì )忘在腦后的企業(yè)是如此的不可或缺。這種感覺(jué)本身并沒(méi)有什么錯，但我們必須同時(shí)考慮到，這樣做會(huì )使我們的長(cháng)期效率付出可觀(guān)的代價(jià)。沒(méi)有人會(huì )認為，消耗掉一家企業(yè)的所有資源對于其長(cháng)期成功是一種好的策略，而且對于該企業(yè)的領(lǐng)導人及其精神資源而言，同樣也是如此。

　　其次，領(lǐng)導人在從所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域——除了那些他們必須獨自解決問(wèn)題的范疇——抽身退步時(shí)，必須變得比以往更堅決。在關(guān)于選擇哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域向別人授權的問(wèn)題上，需要下一番功夫；要有指導別人有效完成任務(wù)的技巧，并要清楚雙方各自的期望值。

　　最后，為了真正使這種方法發(fā)揮作用，領(lǐng)導者必須與自己的團隊一起，重新設計工作規范。一個(gè)人，即使是一位首席執行官，也不可能獨自做到這一點(diǎn)——誰(shuí)又愿意成為高管團隊中唯一一個(gè)在休假時(shí)不帶智能手機的人呢？如果事先沒(méi)有進(jìn)行某種明確的討論，這種行為可能會(huì )被認為是對企業(yè)缺乏責任心，而不是一種中斷聯(lián)系和養精蓄銳的有益嘗試。因此，我們鼓勵企業(yè)領(lǐng)導人及其團隊公開(kāi)討論自己應選擇何種方式來(lái)集中注意力、過(guò)濾不重要的事情，以及暫時(shí)放下工作；他們應如何相互支持，創(chuàng )造必要的時(shí)間和空間，使自己做到最好；以及他們如何才能使整個(gè)組織中的其他人也同樣這樣做。這種交談還可以成為一個(gè)正確的出發(fā)點(diǎn)，由此可以更深入地了解公司所有知識型員工對信息和技術(shù)的需求。

　　減輕信息超載負擔的益處——在工作效率、創(chuàng )造能力、士氣和業(yè)績(jì)上的種種好處——將遠遠超過(guò)值得去做的程度。我們對這些好處體會(huì )越深，就越容易持之以恒地保持新的行為習慣。（Derek Dean曾是麥肯錫舊金山分公司資深董事；Caroline Webb是麥肯錫倫敦分公司董事。）