文/大衛?史密斯 蘇珊?M?坎特雷爾

　　在市場(chǎng)競爭中，幾十年來(lái)企業(yè)已經(jīng)能夠熟練地運用營(yíng)銷(xiāo)技能對客戶(hù)進(jìn)行細分，而現在這樣因“人”而異的細分還需要延伸到企業(yè)的人力資源戰略中：企業(yè)必須將每一名員工都視為單獨的勞動(dòng)力來(lái)管理，并創(chuàng )新性地設計差異化的人才管理方案，才能贏(yíng)得這個(gè)時(shí)代的人才競爭。

　　在市場(chǎng)競爭中，幾十年來(lái)企業(yè)已經(jīng)能夠熟練地運用營(yíng)銷(xiāo)技能對客戶(hù)進(jìn)行細分，而現在這樣因“人”而異的細分還需要延伸到企業(yè)的人力資源戰略中：企業(yè)必須將每一名員工都視為單獨的勞動(dòng)力來(lái)管理，并創(chuàng )新性地設計差異化的人才管理方案，才能贏(yíng)得這個(gè)時(shí)代的人才競爭。

　　最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆準的法則。而想要在經(jīng)濟復蘇時(shí)期強化競爭力、最大限度提高員工業(yè)績(jì)，企業(yè)就必須了解不同員工的不同需求，并做出積極回應。

　　誠然，在過(guò)去的一段時(shí)間里，標準化在勞動(dòng)關(guān)系中占據著(zhù)主導地位，因為它能幫助企業(yè)實(shí)現一些重要的目標——如一致性、效率和公平等。尤其是在過(guò)去十年間，大公司在完善其耗資巨大的企業(yè)系統、實(shí)現全球化的過(guò)程中，大多數都將標準化人才管理作為增強員工全球視野、確保整個(gè)公司運營(yíng)一致性的重要手段。

　　然而，在多元化不斷深化、復雜的知識性工作越來(lái)越難于標準化、合格員工短缺以及人才逐漸成為企業(yè)競爭力關(guān)鍵的年代，標準化的人力管理方式就顯得落伍了；而且越到最后,它們對公司的危害也越大。

　　一方面，技術(shù)的進(jìn)步使得為不同員工量身定制差異化的管理方案成為可能； 另一方面， 人們也期望、甚至要求能夠像消費者一樣獲得差異化的工作體驗。而對于將這一切都視為天經(jīng)地義的“千禧人”（20世紀70年代末期到21世紀初出生的人）來(lái)說(shuō)，情況尤其如此。在他們看來(lái)，企業(yè)勞動(dòng)力形式正處于多元化的極致——不單就年齡、性別和種族而言是如此，而且還包括職業(yè)規劃、文化習俗和價(jià)值觀(guān)。就連高管團隊的組成也受到了類(lèi)似影響。在如今復雜的商業(yè)環(huán)境中，泛泛的人才管理標準已經(jīng)很難令員工滿(mǎn)意了，傳統的粗放型管理方案和勞動(dòng)合同將被丟進(jìn)歷史的垃圾箱。

　　績(jì)效最大化

　　百思買(mǎi)、寶潔、谷歌、The Container Store 和W. L. Gore & Associates等市場(chǎng)巨頭正致力于打造個(gè)性化的人才管理方案，將每一名員工視為單獨的勞動(dòng)力來(lái)對待，力圖使員工績(jì)效最大化。

　　在這些企業(yè)看來(lái)，每個(gè)人的能力、工作方式、喜好及工作動(dòng)力都會(huì )有所不同，所以，用同一方式來(lái)管理所有的員工絕不是上策。在經(jīng)濟開(kāi)始復蘇的背景下，他們有效提高了員工績(jì)效和生產(chǎn)效率，確保了較高的工作積極性和較低的離職率，并且著(zhù)手招募了不少高效員工（參見(jiàn)鏈接：《三家因人而異的企業(yè)》）。

　　最重要的是，在四種因人而異的定制化方案指導下，這些企業(yè)選擇其中一到多種方案，實(shí)現了人力資源管理的組織化、協(xié)調化以及有效的組織控制。此外，企業(yè)在標準化管理方面所做出的努力依然在發(fā)揮作用，并且為公司實(shí)施定制化轉型提供了有力的支持。

　　可控并且可管

　　通過(guò)對100多家企業(yè)的綜合研究，我們確定了四種可行的定制化方案，幫助企業(yè)實(shí)現有序的差異化人才管理。這四種定制方案以允許靈活性、而不是鼓勵一成不變?yōu)橹笇г瓌t，正因為如此，這些方案兼具了可控制性和可管理性。

　　1. 勞動(dòng)力細分。正如幾十年來(lái)銷(xiāo)售商一直很熟練地將消費者進(jìn)行分類(lèi)一樣——把我們分成郊區主婦、注重衣著(zhù)的青少年、極客等諸如此類(lèi)——企業(yè)也可以按照同樣的思路對員工進(jìn)行分類(lèi)。

　　企業(yè)可以參照員工對公司的價(jià)值、工作角色或勞動(dòng)力、年齡或性別等相關(guān)信息來(lái)分類(lèi)。商業(yè)情報和分析法的發(fā)展提高了公司劃分勞動(dòng)力的能力：如今，企業(yè)可以創(chuàng )造性地根據員工的學(xué)習方式、價(jià)值觀(guān)、性格、健康狀況、移動(dòng)性、行為方式甚至是人脈或交流方式等不同因來(lái)區分員工。

　　例如，埃森哲就將員工的綜合幸福指數（比如休假時(shí)間，項目工作長(cháng)度等）作為細分員工的一個(gè)指標，并以此來(lái)確定在職人員中哪些存在離職傾向或者面臨過(guò)大壓力等。在我們的調查中，一家高科技公司以一項人類(lèi)學(xué)調查為基礎，將全部員工劃分為八個(gè)不同類(lèi)型（劃分標準是員工之間的互相依賴(lài)程度以及員工的移動(dòng)性），然后根據每個(gè)群體的特定行為特征設計了相應的工作環(huán)境。

　　潛在勞動(dòng)力也可以被劃分。今天，很多公司都開(kāi)始在全球范圍內尋找有才干的員工：他們用考試成績(jì)、經(jīng)歷、排名以及其他用戶(hù)的評價(jià)（參照Amazon.com、Facebook的方式）等預設條件來(lái)篩選電子簡(jiǎn)歷，從中找到高度符合某些特定任務(wù)要求的人才。

　　同時(shí)，由于管理層對每個(gè)細分群體都制定了具體的執行標準，所以整個(gè)過(guò)程不會(huì )存在脫離控制的風(fēng)險。

　　2. 提供模板化的選擇。為了向客戶(hù)提供個(gè)性化電腦配置，戴爾公司設計了一種混合/搭配菜單以供客戶(hù)選擇。同樣地，企業(yè)也可以為員工提供可選菜單，幫助員工定制個(gè)性化的工作方案。

　　例如，Capital One和微軟的員工就可以從有多個(gè)混合/搭配的工作環(huán)境菜單中，根據自己的需要和任務(wù)的變化來(lái)選擇工作環(huán)境。

　　一些公司將標準化工作描述分成一個(gè)個(gè)任務(wù)，讓員工可以根據各自的興趣和技能來(lái)重新設定工作描述。在洛杉磯Skyline建筑公司，員工可以（在一定程度上)選擇薪水方案：或者低薪水高福利，或者高薪水低福利。

　　通過(guò)將員工的選擇限定為確定的標準化菜單，其過(guò)程就變得可管理、可實(shí)現、可控制了。

　　3. 制定寬泛、簡(jiǎn)要的規則。企業(yè)可以制定相對寬泛和簡(jiǎn)要的管理標準，使員工和管理人員可以從多個(gè)角度來(lái)對它們進(jìn)行解讀。

　　如同電視真人秀“急速前進(jìn)”（The Amazing Race）中的選手一樣——他們可以選擇不同的路線(xiàn)來(lái)到達同一目的地——企業(yè)也可以設定一個(gè)簡(jiǎn)單的目標，讓員工和管理人員根據自己的能力、喜好和需求選擇不同的路線(xiàn)。在此過(guò)程中，企業(yè)依然保有控制權，因為有規則就有清晰的界限；只要員工沒(méi)有越界，他們就能采取最適合自己的方式。而具體的界限則可以根據戰略、價(jià)值、時(shí)間、預算、目標或組織范疇等來(lái)確定。

　　寬泛、簡(jiǎn)要的規則究竟是如何發(fā)揮作用的呢？來(lái)看看特拉華州W. L. Gore公司的例子。這家生產(chǎn)Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以組織范疇為界限，員工可以決定自己在具體項目中的角色和任務(wù)，在寬泛的職能范圍內確定工作內容。

　　時(shí)間也可用作約束性界限。在谷歌，工程師只需將工作時(shí)間的80%投入到核心工作上，剩下的20%可以用在最具價(jià)值潛力的項目上。

　　百思買(mǎi)則將成績(jì)作為標準。以莫伊拉·哈代克——百思買(mǎi)“極客團隊”（Geek Squad）成員之一為例，在發(fā)現客戶(hù)喜歡其個(gè)性化工作方式后，哈代克開(kāi)始致力于招攬更多對技術(shù)事業(yè)（包括極客團隊工作）感興趣的女性。由于百思買(mǎi)對哈代克的職責定義相當寬泛：為提供卓越的客戶(hù)服務(wù)，所以她可以采取開(kāi)設技術(shù)夏令營(yíng)的方式——向年輕一代（尤其是年輕的女性）提供技術(shù)方面的親身經(jīng)歷——來(lái)完成自己的業(yè)務(wù)。

　　百思買(mǎi)與蓋洛普聯(lián)手開(kāi)展的一項調查分析表明，讓員工充分發(fā)揮自身能力，可以大幅提升員工的積極性。這對百思買(mǎi)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效有巨大的影響，因為積極性每增長(cháng)0.1分（以5為滿(mǎn)分），每個(gè)店面每年可以增加約10萬(wàn)美元的額外利潤。

　　4. 支持員工自定義個(gè)性化方案。如今的消費者可以通過(guò)共享視頻如 YouTube或者自發(fā)編寫(xiě)的維基百科，來(lái)確定和創(chuàng )造屬于他們自己的內容；同樣，員工也可以在沒(méi)有統一、確定的限制、選擇或政策的約束下，確定和創(chuàng )造屬于他們自己的工作規范。

　　比如說(shuō)，員工可以通過(guò)wikis、博客、YouTube、Facebook等類(lèi)似應用程序，為自己訂制學(xué)習經(jīng)歷或虛擬工作體驗。樂(lè )購和JetBlue航空公司的員工就能通過(guò)與同事交流排班變動(dòng)信息，設定自己的作息表。

　　補助也可以由員工自己來(lái)確定。在美國海軍，海員（而非人力資源部工作人員）通過(guò)一個(gè)在線(xiàn)競拍網(wǎng)站來(lái)確定一些供不應求的崗位的津貼水平。這個(gè)以市場(chǎng)原則為基礎的系統不同于前述的模板式選擇方案（如上文提到的Skyline建筑公司），因為該系統不是讓員工從由人力資源工作人員事先預設的日程表或津貼選項中進(jìn)行選擇。實(shí)際上，只要仍然屬于內部員工市場(chǎng)承受范圍，員工就可以自由安排自己的作息或工資。甚至技能要求、工作描述和事業(yè)規劃等也能自下而上地由員工自己確定，而不是自上而下地由高層拍板。通過(guò)瀏覽簡(jiǎn)歷、郵件及其他的電子通信，人力資源分析軟件可以發(fā)現每一名員工擁有哪些方面的技能、經(jīng)歷和知識，這些素材又可以用來(lái)創(chuàng )造共同的、動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的員工信息。

　　企業(yè)可以利用諸如人才管理軟件公司Taleo開(kāi)發(fā)的分析技術(shù)來(lái)分析員工的升職和調動(dòng)史，進(jìn)而確定哪些員工選擇了相同的定制化職業(yè)路線(xiàn)。然后幫助這些員工通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò )找到曾經(jīng)選擇類(lèi)似職業(yè)路線(xiàn)的前輩進(jìn)行交流。對于那些業(yè)務(wù)復雜但又缺乏清晰的職業(yè)規劃的員工來(lái)說(shuō)，這一方案可以為他們提供一定程度的指導和借鑒。

　　員工自定義個(gè)性化方案對公司的控制權保護最小，但公司仍然可以決定哪些個(gè)性化方案是受公司支持的、以及公司會(huì )采取哪些激勵、技術(shù)或文化變革手段來(lái)支持這些方案，從而在某種程度上保留了公司的控制權，確保了業(yè)務(wù)發(fā)展的延續性和協(xié)調性。

　　制定戰略

　　不同員工有不同的特點(diǎn)——獨特的需求、價(jià)值觀(guān)和志向——企業(yè)也是一樣，它們在戰略、歷史、員工類(lèi)型、價(jià)值和文化等方面也存在諸多差異。因此，每個(gè)企業(yè)都需要根據自己的特點(diǎn)來(lái)實(shí)施定制化方案。盡管大多數公司都會(huì )多多少少采用上述定制化方案中的部分內容，但最重要的還是要根據自己特有的商業(yè)環(huán)境來(lái)作出選擇。

　　在精心制定定制戰略的過(guò)程中，你也許需要考慮以下因素：

　　● 定制程度對控制程度。分類(lèi)和模板化選擇方案能保證更多的控制權，因為員工行為規范的細節仍然由人力資源部來(lái)確定；相對而言，在制定寬泛、簡(jiǎn)要的規則以及鼓勵員工自定義個(gè)性化方案這兩種方案下，企業(yè)的控制權就比較有限了。因為員工行為規范的具體內容更多地是由員工在HR 部門(mén)確定的指導原則下自行確定的。不過(guò)，更少的控制權意味著(zhù)更大程度的定制化——與前兩種方案相比，制定寬泛、簡(jiǎn)要的規則并鼓勵員工自定義個(gè)性化方案，可以創(chuàng )造出更多適合員工自己的管理規范。

　　●變化程度。制定寬泛、簡(jiǎn)要的規則并鼓勵員工自定義個(gè)性化方案，更能適應環(huán)境變化。比如，針對新的需求，員工無(wú)須等待公司花上數月時(shí)間制定新的學(xué)習課程，而可以通過(guò)wikis、博客等其他方式、或者通過(guò)同事之間的相互學(xué)習，快速適應環(huán)境的變化。

　　●公平。提供模板化選擇這一方案被認為是最公平的，因為它為每個(gè)人提供了相同的可供選擇的內容。而分類(lèi)則意味著(zhù)要為不同的類(lèi)別制定了不同的規定，從而使一些員工感覺(jué)受到了不公平待遇。制定寬泛、簡(jiǎn)要的規則與鼓勵員工自定義個(gè)性化方案則相對中性——因為每個(gè)人都有同等的機會(huì )來(lái)說(shuō)明或確定自己的行為規范，但由于缺乏HR部門(mén)的統一規定，所以這些規范會(huì )因為人員的不同而存在較大的差異。

　　●所需資源的數量和類(lèi)型。分類(lèi)和模板化選擇方案需要更多的HR資源，因為這兩個(gè)方案需要HR負責人制定和執行多套人員管理規范。以員工為導向的方案所需資源則相對較少，因為它們不需要公司去跟蹤、管理多種工作規范，而是把確定工作規范的責任、或者說(shuō)權力交給了員工自己。

　　傾向于后一種做法的企業(yè)也許會(huì )將資源配置的重點(diǎn)轉而放在創(chuàng )新和教育上，或者干脆削減HR資源。如果您的公司利潤率較低，并且無(wú)力應用數據庫分析法等在分類(lèi)和模板化選擇方案中的常用技術(shù)，那么，你在選擇定制方案的時(shí)候就需要好好權衡一下了。

　　盡管一些企業(yè)已經(jīng)意識到員工的差異化需求，而且已經(jīng)在員工福利、工作分配等領(lǐng)域引入了選擇和變化，但大多數公司對這一問(wèn)題仍然不積極。

　　將每一名員工都視為單獨的勞動(dòng)力來(lái)管理，需要企業(yè)創(chuàng )新性地制訂人才管理方案，并且從戰略高度將定制化方案積極地推廣到所有員工當中去。定制化方案將勞動(dòng)力、包括人力資源部門(mén)，轉變?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展戰略，從而幫助企業(yè)贏(yíng)得競爭。

　?。ū疚膮⒖剂颂K珊·M·坎特雷爾和大衛·史密斯編寫(xiě)的《因人而異：通過(guò)定制化改革人才管理》（哈佛商業(yè)出版社2010年出版）

　　—— 鏈接 ——

　　三家因人而異的企業(yè)

　　通過(guò)對100多家公司的調查研究，埃森哲發(fā)現了很多我們稱(chēng)之為的“因人而異”的企業(yè)（見(jiàn)正文），它們或者采用了新穎的、革新性的方案定制個(gè)性化的工作方法，或者正在實(shí)施全方位的、戰略性的定制化管理轉型。其中三家企業(yè)如下：

　　Capital One：應用分析法實(shí)施勞動(dòng)力細分與模板化選擇方案的先行者

　　● 利用數據分析法確定優(yōu)秀員工的特征，以此為標準挑選中意的人才；

　　● 利用員工數據庫為員工匹配相應的工作、溝通方式以及培養計劃；

　　● 將大學(xué)作為優(yōu)秀人才的輸送渠道；

　　● 根據工作環(huán)境來(lái)確定創(chuàng )造性的選擇模板；

　　● 最早將iPod引入到員工學(xué)習中的企業(yè)之一；

　　● 被《財富》雜志評為最善于培養商業(yè)領(lǐng)袖的企業(yè)以及最佳雇主。

　　百事公司：應用員工自定義個(gè)性化方案的先鋒

　　● 致力于定制化方案是該公司六大長(cháng)期性人才持續發(fā)展戰略之一；

　　● 通過(guò)多種形式廣泛推行員工自定義個(gè)性化方案；

　　● 提供模板化的可選擇激勵方案；

　　● 被Hay集團和《首席執行官》雜志評為多元化與領(lǐng)導力培養的領(lǐng)先企業(yè)；

　　● 被《在職母親》、《紐約時(shí)報》、《亞洲企業(yè)家》等出版物評為有吸引力的雇主；

　　● 被《商業(yè)周刊》評為2009年最佳績(jì)效企業(yè)。

　　微軟：能夠熟練應用四種定制化方案的企業(yè)

　　● 用11中不同方法來(lái)細分它的員工；

　　● 根據工作環(huán)境、時(shí)間、報酬、福利和職業(yè)路徑制定可選擇模板；

　　● 在人才聘用等六個(gè)領(lǐng)域制定簡(jiǎn)要、寬泛的規則；

　　● 實(shí)行10種不同的員工自定義個(gè)性化方案；

　　● 以技術(shù)為后盾，支持員工主導的個(gè)性化培養方案；

　　● 定制化戰略提升了員工參與度，彌補了一些重大缺陷；

　　● 連續登上《財富》雜志“最適合工作的企業(yè)”名單，依舊是全球最賺錢(qián)的企業(yè)之一。

　　作者簡(jiǎn)介：

　　大衛 · 史密斯為埃森哲人才與企業(yè)績(jì)效服務(wù)線(xiàn)總經(jīng)理。史密斯先生的專(zhuān)注領(lǐng)域是制定和開(kāi)發(fā)人才與企業(yè)績(jì)效戰略和解決方案。他同時(shí)還在沃頓商學(xué)院及巴布森學(xué)院擔任客座教授。

　　蘇珊 · M · 坎特雷爾是埃森哲卓越績(jì)效研究院研究員，也是坎特雷爾集團（一家專(zhuān)注于研究和提供人力績(jì)效咨詢(xún)的公司）首席執行官，常駐波士頓。