絕大多數的戰略轉折點(diǎn)都伴隨著(zhù)一個(gè)影響其產(chǎn)業(yè)某個(gè)因素的10倍速變化，但每一個(gè)10倍速變化都會(huì )導致戰略轉折點(diǎn)嗎？

　　文/(美)安迪·格魯夫

　　當小鎮上新開(kāi)了一家沃爾瑪商店時(shí)，對于那兒的每個(gè)零售商來(lái)說(shuō)，環(huán)境都改變了，一個(gè)巨大的10倍速因素降臨了。當聲音技術(shù)在電影業(yè)中普及時(shí)，每一個(gè)無(wú)聲電影演員都親身經(jīng)歷了10倍速力量的技術(shù)革新。

　　由于絕大多數的戰略轉折點(diǎn)都伴隨著(zhù)一個(gè)影響其產(chǎn)業(yè)某個(gè)因素的10倍速變化，我將主要運用邁克爾·波特教授的競爭分析模式構架，來(lái)描述一些事例。它們的直接誘因是競爭力量的10倍速變化，技術(shù)上的10倍速變化，顧客作用的10倍速變化，供應者和互助企業(yè)作用的10倍速變化，以及規章的建立和清除帶來(lái)的10倍速變化。10倍速因素到處可見(jiàn)，人們因此問(wèn)道：每一個(gè)戰略轉折點(diǎn)都表現出10倍速變化嗎？每一個(gè)10倍速變化都會(huì )導致戰略轉折點(diǎn)嗎？我認為，從實(shí)際運用上來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)問(wèn)題的答案都是肯定的。

　　10倍速變化：競爭

　　世上有競爭，還有超級競爭。當10倍速力量來(lái)臨時(shí)，商業(yè)界的面貌隨之而改變。有時(shí)超級競爭的本質(zhì)非常明顯，沃爾瑪商店的故事就是一例。但有時(shí)超級競爭是悄悄降臨到你身上的，雖說(shuō)它的經(jīng)營(yíng)方式與你平常所用的不一樣，它同樣可以把你的客戶(hù)誘走。

　　從小鎮里雜貨店的立場(chǎng)上看，沃爾瑪商店是個(gè)競爭對手，當然其他雜貨店也是競爭對手。但沃爾瑪商店的“適時(shí)”后勤系統更加高明，它的存貨管理是建立在現代掃描器和衛星通信上面的。汽車(chē)不斷往返于商店和中心之間補充存貨，它以大規模進(jìn)貨力圖降低成本為基礎，擁有系統化公司規模的培訓規劃以及精選店址系統，這樣便可尋覓到競爭較為薄弱的地方。與雜貨店原先面對的競爭相比，所有這一切聚積起來(lái)，形成了一個(gè)強有力的10倍速因素。對于小鎮雜貨店來(lái)說(shuō)，一旦沃爾瑪在鎮上生根，它們以后的日子將非常難過(guò)。

　　競爭場(chǎng)上出現一個(gè)格外強大的對手就是召喚自己變革的一道命令，想繼續沿襲原先的做法已經(jīng)行不通。有什么辦法可對付沃爾瑪呢？走專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路是個(gè)很好的嘗試。大量貯存，集中力量于市場(chǎng)的某一部分可以有效地抵消整體規模上的不足，就像“家用品商店”、“辦公用品商店”、“玩具反斗城”和其他專(zhuān)賣(mài)店一樣。也可以從事面向顧客的服務(wù)，例如目前“基本用品”商店正在實(shí)行全面的計算機管理顧客數據庫服務(wù)，你也可以重新界定自己的業(yè)務(wù)范圍。也可以提供不尋常的產(chǎn)品服務(wù)，比如可以提供一種環(huán)境服務(wù)，也可贏(yíng)得顧客的認同。例如一家獨立的書(shū)店改頭換面變成咖啡屋加書(shū)店的形式，就更能與其他擁有沃爾瑪式競爭優(yōu)勢的連鎖書(shū)店一比高低。

　　10倍速變化：技術(shù)

　　技術(shù)一直在進(jìn)步，打字機進(jìn)化了、汽車(chē)進(jìn)化了、計算機也進(jìn)化了。絕大多數的進(jìn)步是漸進(jìn)的：競爭者引發(fā)下一步的改進(jìn)，我們做出反應，他們對此再做出回應，如此循環(huán)往復。然而技術(shù)進(jìn)步亦有突飛猛進(jìn)的時(shí)刻，過(guò)去無(wú)法實(shí)現的事情現在可以達成了，而過(guò)去可以實(shí)現的事情現在則可以做得更好、更快、更經(jīng)濟。

　　科技發(fā)展史上有一個(gè)基本規則，即只要可能發(fā)生的事一定會(huì )變成事實(shí)。因此，當PC機給它的某一特定性能帶來(lái)低10倍的成本時(shí)，它對整個(gè)計算機產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生影響并改變其面貌就只是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。這種變化不是一兩天可以結束的，它緩緩而來(lái)。

　　1984年最大的小型機制造商DEC(數字設備公司)像卓別林一樣稱(chēng)PC機為“廉價(jià)、短命、不十分精確的機器”。事實(shí)上DEC公司20世紀60年代闖入計算機領(lǐng)域時(shí)占主流的是大型機，而它開(kāi)發(fā)的是設計簡(jiǎn)單、價(jià)格低廉的小型機，正是在這種戰略指導下它發(fā)展為大公司。然而當它的環(huán)境中出現新技術(shù)革新時(shí)，DEC公司——當年挑戰大型機世界的革命者——與大型機時(shí)代的保守者們一起抵制這次革新。

　　還有一個(gè)堅持否定立場(chǎng)的事例。IBM公司的管理者們一直把20世紀80年代末、90年代初所遭遇的麻煩歸因于世界經(jīng)濟蕭條，年復一年他們堅持這種觀(guān)點(diǎn)，而此時(shí)PC機正不斷地改變著(zhù)計算機世界的面貌。

　　為什么這些精明、有創(chuàng )造力的計算機公司經(jīng)理們那么難以面對技術(shù)變化帶來(lái)的戰略轉折點(diǎn)的現實(shí)呢？是他們感覺(jué)遲鈍沒(méi)有聆聽(tīng)到變化的消息嗎？是他們堅信曾給他們帶來(lái)輝煌業(yè)績(jì)的力量能戰勝任何新技術(shù)變化的結果嗎？還是因為面對計算機產(chǎn)業(yè)新面貌的直接后果，例如必要的大幅裁員，太痛苦而難以接受？我們很難知道真實(shí)的原因，但他們的反應都極為遲鈍。所有這些因素都在起作用，但最后的原因，即拒絕面對痛苦的新現實(shí)！

　　10倍速變化：用戶(hù)

　　用戶(hù)游離于原先的購物習慣也許可以為戰略轉折點(diǎn)提供最微妙和內在的誘因。說(shuō)它們微妙和內在是因為用戶(hù)們改變其購物習慣的時(shí)間漫長(cháng)而又遲緩。在分析商務(wù)活動(dòng)失敗的歷史時(shí)，哈佛商學(xué)院教授理查德·特德洛得出一個(gè)結論：商務(wù)上的失敗要么是公司背離了自己的用戶(hù)，即它們隨意地改變了過(guò)去行之有效的戰略(顯著(zhù)的變化)；要么是因為它們的用戶(hù)拋棄了它們(微妙的變化)。理查德·特德洛教授1993年10月7日曾在英特爾總部發(fā)表演說(shuō)，他指出：“一個(gè)優(yōu)秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個(gè)原因：要么公司脫離用戶(hù)，要么用戶(hù)脫離公司，或者兩者同時(shí)發(fā)生?！?/p>

　　有時(shí)用戶(hù)基礎方面發(fā)生的變化代表了一種微妙的態(tài)度變化。然而這種變化是非常堅定的，它可以擁有10倍速力量?，F在回首1994年用戶(hù)對奔騰處理器浮點(diǎn)缺陷的反應就可以清楚地看到這種變化。隨著(zhù)時(shí)光的流逝，英特爾用戶(hù)基礎的重心已由計算機制造者轉移至計算機用戶(hù)。始于1991年的“Intel Inside”項目已在計算機用戶(hù)的頭腦中留下了烙印。他們明白了即使自己從來(lái)沒(méi)有在英特爾購買(mǎi)任何東西，但他們事實(shí)上已經(jīng)成為了英特爾公司的用戶(hù)。這就是一種觀(guān)念變化。