用人要疑，疑人要用，保持合作心態(tài)

　　■ 文 / 黎沖森

　　民企老板或創(chuàng )始人與職業(yè)經(jīng)理人之間對企業(yè)控制權甚至所有權的爭奪戰從未停止過(guò)。2010年最突出的，非國美電器創(chuàng )始人黃光裕與職業(yè)經(jīng)理人陳曉莫屬。失去自由而曾經(jīng)強勢的黃光裕在陳曉的“逼宮”下眾叛親離。而在2004年11月至2009年7月同樣失去自由之身的創(chuàng )維創(chuàng )始人黃宏生，在創(chuàng )維的持股比例與黃光裕類(lèi)似，但比黃光裕幸運得多。盡管之前黃宏生遭遇過(guò)陸強華嘩變事件，但這次張學(xué)斌、楊東文等職業(yè)經(jīng)理人團隊沒(méi)有向黃宏生“逼宮”，而是鼎力相助，創(chuàng )維的發(fā)展得到了延續，張學(xué)斌等人也在期權激勵中身價(jià)倍增。

　　現實(shí)中，有的職業(yè)經(jīng)理人乘老板之危，攫取企業(yè)的資產(chǎn)，反客為主，將老板逐步趕出企業(yè)；有的帶走企業(yè)核心商業(yè)機密，并加入競爭對手等等。這樣的職業(yè)經(jīng)理人在老板的眼中是叛徒。美心集團董事長(cháng)夏明憲曾無(wú)奈地表示，企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)職業(yè)經(jīng)理人，但有的職業(yè)經(jīng)理人讓企業(yè)很受傷，叫老板又愛(ài)又恨，因此企業(yè)做大后老板睡覺(jué)都得睜著(zhù)一只眼睛，但依然防不勝防。

　　民企老板或創(chuàng )始人為何會(huì )遭遇被委以重任的職業(yè)經(jīng)理人的背叛甚至“打劫”？面對強勢而又有野心的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng )始人或老板該如何授權并與之共享市場(chǎng)成果？面對對企業(yè)控制權甚至所有權的爭奪，創(chuàng )始人或老板又該如何應對？我們從創(chuàng )始人或老板的角度來(lái)?yè)荛_(kāi)這些迷霧。

　　沖突之源

　　老板或創(chuàng )始人首先要捫心自問(wèn)：自己為什么會(huì )被職業(yè)經(jīng)理人背叛？

　　老板過(guò)度的使命感?！皠?chuàng )業(yè)家常常將自己與企業(yè)生命融為一體，對公司充滿(mǎn)無(wú)限的使命感，以公司興亡為己任，就會(huì )有當皇帝的思維，以為天下蒼生都是自己的子民。這有時(shí)是很危險的?！毖腥A公司總經(jīng)理何春盛接受《經(jīng)理人》采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，創(chuàng )始人常以自己的意志來(lái)做判斷和決策，而決策失敗后又歸罪于職業(yè)經(jīng)理人的執行不力，同時(shí)創(chuàng )始人對公司介入很深，對高薪聘來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人的表現總感覺(jué)達不到自己的期望，而職業(yè)經(jīng)理人則認為是老板決策有誤，老板應該負責，因此雙方自然就會(huì )產(chǎn)生分歧。

　　價(jià)值理念與個(gè)性不同。企業(yè)文化往往是老板價(jià)值觀(guān)的體現，不會(huì )因為某個(gè)職業(yè)經(jīng)理人而立馬改變。要是職業(yè)經(jīng)理人不能調整自己來(lái)適應老板的處事方式，雙方就容易產(chǎn)生矛盾。個(gè)性差異可以互補，也容易爆發(fā)危機。何春盛認為，黃光裕是典型的草莽創(chuàng )業(yè)家代表，個(gè)性強勢，而陳曉是精于算計的上海經(jīng)理人，兩人個(gè)性截然不同，況且陳曉是從被并購方的老板變成職業(yè)經(jīng)理人的，就算黃光裕沒(méi)有入獄，雙方合作恐也難以長(cháng)久。

　　老板說(shuō)話(huà)不算數。何春盛說(shuō)：“老板聘請職業(yè)經(jīng)理人時(shí)承諾完全放權，并確定了利益分配辦法，但最后找理由反悔，這樣職業(yè)經(jīng)理人認為老板是過(guò)河拆橋，表面上沒(méi)反應，但逮到機會(huì )就算計。這對企業(yè)是最危險的?！辈粌H職業(yè)經(jīng)理人存在誠信問(wèn)題，老板出現誠信問(wèn)題也不少見(jiàn)。

　　各自追求價(jià)值最大化。老板在不斷追求企業(yè)價(jià)值最大化，而職業(yè)經(jīng)理人也在追求自身價(jià)值最大化。在這種情況下，若老板與職業(yè)經(jīng)理人都不能平衡好各自的愿景與利益，尤其老板故意壓制或忽視職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值訴求，那么雙方為爭權奪利而離心甚至反目就是早晚之事。

　　合理配權

　　被委以重任的職業(yè)經(jīng)理人“造反”，對企業(yè)老板或創(chuàng )始人產(chǎn)生的心理震撼力是極大的。在此背景下，老板可能首先想到的是限制職業(yè)經(jīng)理人的權力。那老板該如何處理與職業(yè)經(jīng)理人之間合理的權力分配關(guān)系呢？

　　各司其職。權力分工要先談清楚。老板管公司戰略、大方向，比如要不要并購、向什么領(lǐng)域投資。而職業(yè)經(jīng)理人執行老板的戰略，但具體戰術(shù)由職業(yè)經(jīng)理人定?！耙菦](méi)有事先談清楚權限，職業(yè)經(jīng)理人可能覺(jué)得什么都可以管，而事實(shí)卻并非如此。老板不要直接過(guò)問(wèn)太多執行面的事務(wù)，應該逐步放權，耐得住大權旁落的寂寞，這樣職業(yè)經(jīng)理人才能真正進(jìn)入崗位角色?！焙未菏娬{，在執行過(guò)程中，如果老板覺(jué)得不滿(mǎn)意而需要調整時(shí)，必須與職業(yè)經(jīng)理人討論、溝通。

　　守住底線(xiàn)。從老板角度看，權力授權到什么程度會(huì )比較放心？暴雨娛樂(lè )董事長(cháng)兼CEO、盛大前副總裁朱威廉說(shuō)：“職業(yè)經(jīng)理人不能觸碰到老板或創(chuàng )始人最根本的利益。這是最根本的一點(diǎn)。一旦觸碰老板的根本利益，職業(yè)經(jīng)理人就必須以離開(kāi)為結局。與老板在工作目標、方向上有嚴重分歧時(shí)，這也是職業(yè)經(jīng)理人離開(kāi)的時(shí)候?！痹S多老板都牢牢把住企業(yè)人事權和財務(wù)權，但朱威廉認為，總裁或CEO可以有完全的財務(wù)權，但不能有百分之百的人事權?！皩ξ襾?lái)說(shuō)，人事權比財務(wù)權更為關(guān)鍵?！?/p>

　　構建制衡體系。應該建立一種什么樣的權力制衡系統比較合理？頤壽園蜂產(chǎn)品有限公司董事長(cháng)陳紅軍說(shuō)：“設計公司治理機制時(shí)要考慮對職業(yè)經(jīng)理人的權力制衡系統，但不同企業(yè)有不同的設計，上市公司與非上市公司也有所不同?！蓖ㄐ姓f(shuō)法是，給職業(yè)經(jīng)理人要充分放權，但放到什么度，老板放心，經(jīng)理人又能放開(kāi)手腳？國內企業(yè)綜合要考慮多種因素?！靶∑髽I(yè)好辦，老板可親力親為。企業(yè)大了，還是要依靠機制去制衡，但要注意，團隊不能被職業(yè)經(jīng)理人綁架或挾持，否則就會(huì )給老板帶來(lái)很大麻煩?！?/p>

　　優(yōu)勢互補。術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻。何春盛認為，權力分工也可把老板與職業(yè)經(jīng)理人之間有沒(méi)有互補性的因素考慮進(jìn)去。比如，老板搞技術(shù)出身，對業(yè)務(wù)、財務(wù)不是很在行，就可找個(gè)有財務(wù)或業(yè)務(wù)背景的職業(yè)經(jīng)理人做搭檔，這樣老板主抓技術(shù)創(chuàng )新和新產(chǎn)品，業(yè)務(wù)就由職業(yè)經(jīng)理人去管。但要避免雙方因個(gè)性和管理風(fēng)格不同而出現的不利局面，比如陳曉和黃光裕在個(gè)性和管理風(fēng)格上有互補性，但卻出現“逼宮”問(wèn)題。

　　利益共享

　　除了權力之外，利益問(wèn)題也是促使職業(yè)經(jīng)理人向老板“造反”的起爆點(diǎn)。老板該如何處理與職業(yè)經(jīng)理人之間的利益關(guān)？系？

　　利益關(guān)系要事先談清楚。朱威廉認為，加入公司前，職業(yè)經(jīng)理人必須把自己的利益企圖向老板闡述得非常清楚，而且要白紙黑字寫(xiě)下。一旦確定后，就不能以任何形式要挾老板，同時(shí)老板也要百分百兌現承諾。

　　但現實(shí)中，老板與職業(yè)經(jīng)理人因利益糾葛而扯皮，甚至迫使職業(yè)經(jīng)理人想辦法報復老板的事情屢見(jiàn)不鮮。因此，何春盛說(shuō)：“創(chuàng )業(yè)家遵守承諾非常重要。很多反目，都是因創(chuàng )業(yè)家食言，或開(kāi)始就故意模糊不講清楚。創(chuàng )業(yè)家認為公司賺的錢(qián)不是職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)人的功勞，自己也在一起努力經(jīng)營(yíng)公司。這樣，職業(yè)經(jīng)理人會(huì )感到不舒服。最后，大家扯皮就難免?！?/p>

　　除要事先設計好雙方認同的利益關(guān)系，還要事先搭建好雙方認同的利益框架。但事先老板與職業(yè)經(jīng)理人已搭建好利益分配機制，為什么還會(huì )產(chǎn)生很多矛盾？陳紅軍認為，除了老板食言之外，還可能因經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，導致老板沒(méi)有按預定方案投資，由此又導致職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有完成既定目標，其預期利益不能得到滿(mǎn)足，而老板以此為借口不兌現承諾，但職業(yè)經(jīng)理人認為自己已經(jīng)很努力了，沒(méi)有完成任務(wù)不是自己的問(wèn)題。

　　在這種狀況下，“老板要多包容和尊重職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)性和價(jià)值觀(guān)，同時(shí)雙方要調整好心態(tài)，充分溝通和交流，把利益關(guān)系調整到雙方認可的狀態(tài)”。陳紅軍說(shuō)，“要是雙方心態(tài)調整不好，最好不要合作，所謂道不同不相與謀”。

　　此外，用股權拴住職業(yè)經(jīng)理人躁動(dòng)的心，也是國際通行的一個(gè)有效方式。

　　用好巧力

　　數字100市場(chǎng)研究公司有一項在線(xiàn)調查數據顯示，63.9%的經(jīng)理人不認為應該絕對服從大股東的命令；33.4%的受訪(fǎng)者認為，若大股東和職業(yè)經(jīng)理人之間產(chǎn)生矛盾時(shí)，經(jīng)理人應奮起反抗，而不是安靜地走開(kāi)。這意味著(zhù)，在老板和職業(yè)經(jīng)理人發(fā)生沖突時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人并不見(jiàn)得“甘拜下風(fēng)”，一味地盲從于老板。那么，在職業(yè)經(jīng)理人試圖爭奪企業(yè)控制權甚至所有權時(shí)，老板該怎么辦？

　　做好不對等的游戲。若出現職業(yè)經(jīng)理人爭奪企業(yè)控制權的情況，老板應負很大責任。何春盛說(shuō)：“因為這是一個(gè)不對等的游戲。職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有股權，只有被授予的管理權，是弱勢；創(chuàng )業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的地位是不平等的，自己是老板，股權在自己手里。如果創(chuàng )業(yè)家不想清楚這個(gè)癥結，問(wèn)題就會(huì )不斷發(fā)生。所以，如果職業(yè)經(jīng)理人有功勞，你答應了就要做到，盡量按授權的方式來(lái)處理，不要讓職業(yè)經(jīng)理人不好做事情?！标惣t軍也認為，老板與經(jīng)理人雙方力量不均等，老板往往強勢，經(jīng)理人相對弱勢得多，因此老板不要讓企業(yè)失控，不要讓職業(yè)經(jīng)理人綁架整個(gè)團隊。

　　由人治走向法治。平衡各項關(guān)系的制度是防止職業(yè)經(jīng)理人倒戈的防火墻。企業(yè)也必須由人治走向法治，才能適應全球化發(fā)展需要。事實(shí)上，現在老板們開(kāi)始學(xué)會(huì )運用制度來(lái)駕馭職業(yè)經(jīng)理人，而不是單純地根據自己的喜好來(lái)管理。比如，當年四通集團董事長(cháng)段永基除了給王志東正式的聘用合同外，還有三份附加文件，其中包括不競爭協(xié)議。其規定，若王志東離開(kāi)新浪，不管什么理由，五年內不得從事同類(lèi)業(yè)務(wù)，否則所有收入歸新浪。盡管當時(shí)王志東拖了三個(gè)月才簽字，但避免了后來(lái)可能出現的問(wèn)題。陳紅軍說(shuō)：“除了引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)要特別慎重，要花時(shí)間了解他的品行、價(jià)值觀(guān)外，老板還要制定科學(xué)的治理結構，讓有效的權力制衡系統來(lái)規避這種亂相?！?/p>

　　培養超脫心態(tài)。夏明憲認為，從超脫角度看，黃光裕是大股東，陳曉把國美經(jīng)營(yíng)好了，對黃光裕也并不是壞事，因此黃光裕的惱怒和反抗沒(méi)有必要。經(jīng)營(yíng)權與所有權分離，是大公司發(fā)展的方向。作為企業(yè)創(chuàng )始人和大股東，要做到超脫很難，但應努力調整心態(tài)。要解開(kāi)這個(gè)心理疙瘩，陳紅軍認為，雙方可以建立定期交流機制，并形成一個(gè)彼此不記仇的充分討論習慣，這樣有利于充分溝通和建立互信。

　　掌握公司重大變化?！拔以吹竭@樣的例子，職業(yè)經(jīng)理人把所有重要崗位的人換完后宣布‘起義’。盡管‘起義’最后沒(méi)有成功，但這個(gè)企業(yè)最后也完了。因此，老板要掌握修改公司章程、規章制度以及調整股東結構等重大變化。在重要崗位的人事權上，職業(yè)經(jīng)理人有權去聘用，但最后老板還要把關(guān)。這樣，職業(yè)經(jīng)理人一般不會(huì )太冒進(jìn)。但人事聘用權不能過(guò)度，尤其職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有篡權、奪權的空間和土壤時(shí)，老板應盡可能地讓職業(yè)經(jīng)理人放開(kāi)手腳去干。但一旦受到威脅時(shí)，老板才應該有所舉動(dòng)?！敝焱J為，其實(shí)老板不僅會(huì )通過(guò)自己的眼睛去看職業(yè)經(jīng)理人，還會(huì )通過(guò)他所相信的那些人的眼睛去審視和了解職業(yè)經(jīng)理人的操行和動(dòng)？向。

　　用人要疑，疑人要用。經(jīng)常聽(tīng)到老板們掛在嘴邊的一句話(huà)：用人不疑，疑人不用。但實(shí)際上，并非如此。朱威廉認為，這只是一個(gè)口號，其實(shí)其真正意思是：用人要疑，疑人要用。職業(yè)經(jīng)理人對老板始終有一定的懷疑，也一直試圖摸清老板的底線(xiàn)；反之，老板也如此。但這種懷疑應該是放在桌面上的懷疑，不能摻和任何小動(dòng)作?！耙郧?，我堅信用人不疑，疑人不用，但后來(lái)我發(fā)現，當我有點(diǎn)疑心去用人時(shí)，反而效果更好。在這種狀況下合作，雙方留有空間。一旦產(chǎn)生矛盾危機時(shí)，有緩沖的空間，老板也不會(huì )為此感到驚訝和震怒。用人要疑，疑人要用，可以讓老板保持一顆更好的合作心態(tài)?！?/p>