代工到品牌模式距離有多遠？

　　削得薄如刀刃的利潤率，只有依靠規模才能不為其所傷。身處代工行業(yè)的富士康以成本控制能力贏(yíng)取客戶(hù)，實(shí)現規模效應以獲利，而其客戶(hù)之一的蘋(píng)果，卻將創(chuàng )意和平臺變成了高收益的利器。同樣的高營(yíng)收，鴻海求大，蘋(píng)果求金，在同一產(chǎn)業(yè)鏈上的不同地位及不同理念，令富士康員工的人均創(chuàng )收僅為蘋(píng)果的7%，在同一個(gè)產(chǎn)品上的利潤分成不到蘋(píng)果的2%。冰冷的數字昭示的，是建基于低廉勞動(dòng)力的代工模式，與高創(chuàng )意附加值的品牌模式間的云泥之別。而二者的不同盈利特點(diǎn)更框定了它們未來(lái)的成長(cháng)空間。

　　當向下壓縮成本的空間已近極限，富士康的代工模式也就走到盡頭，而如何利用代工積累的技術(shù)和經(jīng)驗實(shí)現轉型，向品牌模式邁進(jìn)，本文的比較研究也許能讓我們更清楚這一轉型的路程有多遠。

　　2010年7月，蘋(píng)果上海旗艦店開(kāi)業(yè)。數千人排隊等候，人群中，既有來(lái)自東北遼寧的擁躉，也不乏耄耋之年的老翁。在全球各地，蘋(píng)果新店開(kāi)業(yè)或是新品發(fā)布受此等熱捧已屬常態(tài)。消費者的熱捧，轉化成了蘋(píng)果利潤表上令人艷羨的數字。2010年4月，蘋(píng)果發(fā)布新一季財報，當季營(yíng)收135億美元，凈盈利30.7億美元，超出華爾街分析師的普遍預期。與此同時(shí)，其股價(jià)在強勁銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的刺激下大幅上揚，市值躍過(guò)2000億美元大關(guān)，超越微軟谷歌，僅居?？松椭?，一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩，并被解讀為隱喻IT行業(yè)新風(fēng)向。

　　而作為蘋(píng)果的主要代工廠(chǎng)商之一，2010年前兩個(gè)季度，鴻海集團(在中國內地稱(chēng)富士康科技集團，本文統稱(chēng)“富士康”)因數起突發(fā)性事件，卷入了史無(wú)前例的輿論風(fēng)暴，并陷入盈利下跌、股價(jià)急挫的尷尬境地。加薪、轉型，隨著(zhù)全民大討論的深入，富士康作為中國制造業(yè)的標本意義凸顯，展示著(zhù)行業(yè)在經(jīng)濟結構變遷時(shí)所承受的陣痛。

　　回到產(chǎn)業(yè)圈，蘋(píng)果與富士康同屬消費電子領(lǐng)域，富士康承接過(guò)蘋(píng)果從iPod、iPhone到iPad的系列訂單，彼此是合作親密的上下游關(guān)系。然而，在業(yè)內熟知的微笑曲線(xiàn)上，蘋(píng)果是負責品牌設計和銷(xiāo)售并獲取高盈利的典型代表，而富士康是處于利潤洼地的代工制造業(yè)領(lǐng)頭羊。兩家企業(yè)在2010年冰火兩重天的境遇，表明昔日曲率尚算溫和的微笑曲線(xiàn)，正面臨著(zhù)被拉至深V的趨勢。同一產(chǎn)品上的不同分工，締造了極不對稱(chēng)的利潤率。高營(yíng)收高利潤與高營(yíng)收低利潤的不同，源于兩者在增長(cháng)、盈利模式上的差異，也造就了員工從經(jīng)濟意義上衡量的截然不同的社會(huì )價(jià)值和個(gè)人價(jià)值。而分析兩者未來(lái)的成長(cháng)空間，信心指數亦大不相同。選取這兩個(gè)標的進(jìn)行分析，足可見(jiàn)微知著(zhù)：中國制造業(yè)升級依然路漫漫其修遠。

　　不和諧的利潤率

　　在微笑曲線(xiàn)的兩端，蘋(píng)果憑借對消費者體驗的深度把握，推出了數款超高人氣的創(chuàng )新產(chǎn)品，并以平臺功能坐收后續增長(cháng)，獲得了令人咂舌的高收益。2010年4月3日，iPad在全球正式發(fā)售，80天銷(xiāo)售量已突破300萬(wàn)臺，蘋(píng)果公司賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。根據市場(chǎng)調研公司isupply的拆機報告，在美國售價(jià)499美元的iPad，整體成本約為260美元，蘋(píng)果依靠品牌溢價(jià)獲得每臺近240美元的高利潤，粗粗估算，短短80天，蘋(píng)果已在iPad上斬獲7.2億美元毛利潤。

　　這只是蘋(píng)果產(chǎn)品大賣(mài)的一次重演，過(guò)去數年間，在消費電子類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格普跌的大環(huán)境下，以創(chuàng )意和平臺概念勝出的蘋(píng)果享受了一路高走的營(yíng)收凈利率，從2005年的9.53%飆升至15.61%。而先后為蘋(píng)果代工過(guò)iPod、iPhone及iPad的富士康，收益卻遠未跟上客戶(hù)步伐。以營(yíng)業(yè)額計算，富士康穩居電子類(lèi)代工行業(yè)的老大，盡管客戶(hù)名單及代工范圍不斷擴展，營(yíng)收也屢創(chuàng )新高，卻難以挽救營(yíng)收凈利率一路下滑的趨勢(圖1)，鴻海精密的營(yíng)業(yè)凈利率連年下跌，已從2005年的3.25%跌破2%，在2009財年觸及1.75%的低點(diǎn)。

　　兩者凈利率相反的走勢，是微笑曲線(xiàn)變形至深V的一個(gè)注解。盡管富士康的客戶(hù)名單中囊括索尼、微軟、摩托羅拉、諾基亞、惠普、蘋(píng)果、IBM、英特爾等，為各家提供的產(chǎn)品和服務(wù)不盡相同，獲取的利潤水平無(wú)法一概而論，但以小知大，仍可觀(guān)測到產(chǎn)業(yè)鏈上品牌設計與代工制造所分享的利潤差異。以iPad為例，據isupply測算，富士康為蘋(píng)果組裝iPad的加工費約為每臺11.2美元，占iPad售價(jià)的2.24%。即使富士康每臺組裝能獲得30%的毛利率，即每臺獲得3.36美元的毛利潤，相比之下，在同一臺iPad上，蘋(píng)果可獲得近240美元毛利潤，且在后期能享受軟件下載分成等，富士康的組裝利潤僅為蘋(píng)果利潤的1.4%。同一款產(chǎn)品的不同分工，就這樣產(chǎn)生了“貧富懸殊”的利潤分成。

　　不過(guò)看來(lái)微薄的利潤，還是代工企業(yè)競相爭奪的蛋糕。由于可替代性較強，即使強大如富士康者，也未能獲取市場(chǎng)壟斷地位。將零部件及生產(chǎn)制造等外包的品牌商，為了防止代工行業(yè)一家獨大，也有意分散訂單給不同代工企業(yè)。為了搶奪訂單，代工行業(yè)內大打價(jià)格戰。因蘋(píng)果知名度較高，且對供應商的要求以嚴格出名，能拿到蘋(píng)果訂單對代工企業(yè)意味著(zhù)質(zhì)量過(guò)硬的殊榮，為了搶到蘋(píng)果訂單，價(jià)格戰更加血腥。而在旁觀(guān)戰的蘋(píng)果自然是漁翁得利，以更強勢的地位進(jìn)一步壓縮代工廠(chǎng)商的利潤空間。

　　人均營(yíng)收：富士康為蘋(píng)果的7%

　　企業(yè)的利潤水平當然也會(huì )對個(gè)體員工產(chǎn)生巨大影響。如從經(jīng)濟維度來(lái)衡量工作的意義，人的價(jià)值可選取兩個(gè)指標：對企業(yè)的貢獻(社會(huì )價(jià)值)，自己的所得(個(gè)人價(jià)值)。喬布斯每年樂(lè )呵呵地領(lǐng)取1美元年薪，是股票期權和蘋(píng)果的榮譽(yù)感為其撐腰，而郭臺銘在內地用富士康為企業(yè)命名，愿景也一目了然，“富士者康”。

　　2009年，鴻海年度營(yíng)收達到14206億新臺幣(約合443億美元)，比蘋(píng)果365億美元營(yíng)收高出約20%。不過(guò)，截至2009年12月31日，鴻海集團員工總人數已達61.1萬(wàn)人，為蘋(píng)果3.67萬(wàn)員工(正式員工＋兼職員工)的16倍之多。盡管富士康在勞動(dòng)力吸納方面成績(jì)斐然，但在人均創(chuàng )收這一指標上卻顯著(zhù)低于蘋(píng)果。

　　選取鴻海集團旗下上市公司之一—富士康國際(02038.HK)與蘋(píng)果進(jìn)行對比分析。2007-2009年，富士康國際的人均營(yíng)收從8.6萬(wàn)美元降至6.1萬(wàn)美元；同期，蘋(píng)果在雇員數量上升同時(shí)，人均營(yíng)收盡管出現微量下滑，但波動(dòng)不大，基本穩定在100萬(wàn)美元左右(表1)。

　　而富士康國際的雇員數量及成本的波動(dòng)幅度均較大，2008年員工數量較2007年下跌了13%，而2009年隨著(zhù)經(jīng)濟回暖，員工數量又上升了9.7%，2009年的人均營(yíng)收也較2008年下跌了29%。兩個(gè)指標的變化顯示出富士康在勞動(dòng)力結構上的穩定性較差，相關(guān)報道也稱(chēng)富士康的員工流失率較高、團隊穩定性較差，一方面影響士氣，另一方面也增加了變動(dòng)成本。而雇員數量的大幅波動(dòng)同時(shí)也表明，代工行業(yè)的規模及業(yè)績(jì)均受制于客戶(hù)，容易受到客戶(hù)業(yè)績(jì)不佳的影響。以手機代工為主業(yè)的富士康國際，盡管來(lái)自客戶(hù)的訂單數量屬于內部機密，但其主要客戶(hù)諾基亞在2009年取消外包卻是公開(kāi)事實(shí)，根據權威機構測算，此舉造成富士康、比亞迪等代工企業(yè)整體減少50億美元營(yíng)業(yè)收入。同時(shí)，手機出貨量下滑及單品價(jià)格下跌也沖擊了代工企業(yè)的人均營(yíng)收，取富士康三年人均營(yíng)收的平均數7萬(wàn)美元，則為蘋(píng)果100萬(wàn)美元人均營(yíng)收的7%。

　　與人均營(yíng)收額緊密相聯(lián)的則是人均薪資收入，這也是“讓每個(gè)員工都活得驕傲與有尊嚴”的物質(zhì)基礎。財報顯示，富士康國際每個(gè)雇員的年平均成本(可視作人均收入)在4000-6000美元區間波動(dòng)，因美國會(huì )計準則中用人薪酬一項并未單列，無(wú)從知曉蘋(píng)果員工的具體薪酬成本，不過(guò)美國科技人力資源網(wǎng)站Dice于2010年6月19日公布的調查結果顯示，美國硅谷IT人才的最新平均年薪約為9.63萬(wàn)美元，按照蘋(píng)果的地位，其員工薪酬水平應該高于這一數字，即使保守估算按10萬(wàn)美元計，那么富士康國際員工人均收入也僅為蘋(píng)果的5%。

　　當然兩者在國域地情、雇員教育水平上有較大差異，單純比較人均營(yíng)收及人均收入的絕對額度顯得有失偏頗。比較中美兩國2009年度人均GDP，IMF于2010年4月發(fā)布的數據顯示，美國人均GDP為46380.91美元，而中國人均GDP為3677.86美元，為美國的7.9%，這一數字與富士康人均營(yíng)收為蘋(píng)果7%的比例倒是十分貼切。不過(guò)，對具體企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)鏈上控制力的強弱地位，應當視作人均營(yíng)收差異的主要原因。資料顯示，主要員工來(lái)源及市場(chǎng)均在中國的百度，2008年的人均利潤達到16.38萬(wàn)美元，甚至高于蘋(píng)果當年的15.1萬(wàn)美元(圖2)。而信奉“走出實(shí)驗室，沒(méi)有高科技，只有執行力”的富士康，以低廉勞動(dòng)力、軍事化管理為競爭元素，不僅企業(yè)凈利率低至2%，員工的人均營(yíng)收及人均收入也只及蘋(píng)果的7%、5%。

　　拼規模PK拼創(chuàng )意

　　進(jìn)一步分析富士康及蘋(píng)果的營(yíng)收構成及推動(dòng)盈利增長(cháng)的主要動(dòng)力，可以清晰得見(jiàn)，富士康及蘋(píng)果不同的發(fā)展模式及增長(cháng)路徑，彼此的差異不僅來(lái)自于所在地在資源上的比較優(yōu)勢，也與身處產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節掌控的話(huà)語(yǔ)權相關(guān)。鴻海拼的是規模，是成本控制，而蘋(píng)果是拼創(chuàng )意，拼效益。

　　作為終端產(chǎn)品，蘋(píng)果直接面對消費者，需要做的是拿出比相同領(lǐng)域內產(chǎn)品更具吸引力的創(chuàng )意，讓消費者愿意為其獨特性付出高溢價(jià)。憑借著(zhù)叫好又叫座的iPod打開(kāi)市場(chǎng)以來(lái)，蘋(píng)果通過(guò)保持推出創(chuàng )新產(chǎn)品的速度、拓展已售產(chǎn)品的延伸價(jià)值鏈，得以在業(yè)績(jì)上連創(chuàng )新高。

　　而身為代工企業(yè)，富士康為了令客戶(hù)放心下單，承諾絕不發(fā)展自有品牌，其營(yíng)收渠道只有一條—爭取更多訂單。但隨著(zhù)代工行業(yè)競爭日趨激烈，彼此之間的可替代性較強，利潤率走勢日衰，要想贏(yíng)取利潤，又必須實(shí)現規模效應。富士康以其快速出貨、研發(fā)物流等配套服務(wù)齊全等贏(yíng)取客戶(hù)青睞。

　　蘋(píng)果：高利潤率源于創(chuàng )意＋平臺

　　比起鴻海從手機到PC，從連接器到服務(wù)器，從零部件供應到組裝等紛繁復雜，令人嘆為觀(guān)止的浩大加工版圖，蘋(píng)果每年僅推出兩到三款新品，且大部分業(yè)務(wù)均使用外包，以提升自身運營(yíng)績(jì)效。蘋(píng)果的高營(yíng)收及高利潤率不僅遠超上游代工企業(yè)，即使橫向比較，蘋(píng)果也憑借對行業(yè)規則的顛覆性調整，輕輕松松就撬動(dòng)了消費者的內心，獲得超出業(yè)界平均的利潤率。

　　財報顯示，蘋(píng)果近幾年的凈利潤率保持在10%以上，2007年開(kāi)始則提升到15%左右；同期，其凈利潤增長(cháng)率也大幅跑贏(yíng)銷(xiāo)售收入增長(cháng)率。2005-2009財年間，蘋(píng)果凈營(yíng)收由139.3億美元上升至365.4億美元，年復合增長(cháng)率為27%，而凈利潤由13.3億美元提升至82.4億美元，年復合增長(cháng)率高達57%(圖3)。這意味著(zhù)，蘋(píng)果的增長(cháng)呈現出“量效齊增”的強勁特點(diǎn)，即在營(yíng)收大幅增長(cháng)的同時(shí)，其凈利潤的增長(cháng)高于營(yíng)收增長(cháng)，顯示出蘋(píng)果不僅賣(mài)出了更多產(chǎn)品，而且每賣(mài)出一美元的產(chǎn)品，就收獲了更高比例的凈利潤。

　　而通過(guò)觀(guān)察蘋(píng)果的收入及利潤構成變動(dòng)趨勢，不難發(fā)現蘋(píng)果營(yíng)收及凈利潤的高效增長(cháng)，主要源于兩點(diǎn)支撐：新產(chǎn)品的熱賣(mài)，平臺效應下已售產(chǎn)品延伸服務(wù)的持續增長(cháng)。

　　新產(chǎn)品的熱賣(mài)歸功于蘋(píng)果在市場(chǎng)上無(wú)與倫比的號召力。以升級消費者體驗為核心訴求，蘋(píng)果幾乎推出的每款產(chǎn)品都有著(zhù)與時(shí)下同類(lèi)產(chǎn)品所不具有的創(chuàng )意基因。在希臘神話(huà)中，引起女神爭搶的蘋(píng)果寓意為天下最美好的東西，而作為品牌，蘋(píng)果不負其名—其魅力不僅是在一眾粉絲心目中擁有的超然地位；即使是尚未擁有蘋(píng)果任何一款產(chǎn)品的消費者，也不妨礙他們對蘋(píng)果抱有難以解釋的好感，這種口碑相傳的病毒式營(yíng)銷(xiāo)確保了市場(chǎng)對于蘋(píng)果的持續熱寵(表2)。

　　iPod的成功初時(shí)還被業(yè)界認作不務(wù)正業(yè)，但蘋(píng)果用了兩年時(shí)間，銷(xiāo)售出了100萬(wàn)臺iPod。到了2007年，銷(xiāo)售出100萬(wàn)臺iPhone，蘋(píng)果只花了74天時(shí)間，而iPad的推出，28天內即銷(xiāo)售100萬(wàn)臺，80天突破300萬(wàn)臺，數字為證，人們正以越來(lái)越快的速度皈依“蘋(píng)果教”。

　　蘋(píng)果的成功不僅源于產(chǎn)品上的創(chuàng )意，更依賴(lài)于模式上的翻新，搭建平臺和第三方利益共享，軟硬兼收，同時(shí)為用戶(hù)提供更好的服務(wù)。以iPod為例，當產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(cháng)出現停滯時(shí)，通過(guò)iTunes歌曲下載依然為蘋(píng)果貢獻了源源不斷的財流。2001年iPod面世，此后蘋(píng)果相繼推出了MINI、TOUCH、shuffle、NANO等系列款型，并經(jīng)歷了長(cháng)期的銷(xiāo)售增長(cháng)。但是消費電子類(lèi)產(chǎn)品存在周期是客觀(guān)規律，在財報里蘋(píng)果理智地將產(chǎn)品的經(jīng)濟生命周期定義為兩年。2009財年，iPod的銷(xiāo)售量首次出現同比下滑，盡管只跌了微弱的1個(gè)百分點(diǎn)，但蘋(píng)果為了刺激銷(xiāo)售，已采取逐年降價(jià)策略，將其平均售價(jià)從2005年的202美元拉低至2009年的149美元，下降了25%，而其銷(xiāo)售收入在銷(xiāo)售量減緩和均價(jià)下跌的雙重影響下，2009年同比減少了11億美元。

　　不過(guò)，與此同時(shí)，以iPod為載體的音樂(lè )下載及相關(guān)服務(wù)則呈現有機增長(cháng)，生命力更為持久。2005-2009年，音樂(lè )下載服務(wù)的收入一直保持了較高增長(cháng)，即使在ipod銷(xiāo)售量減緩的2009年，音樂(lè )下載服務(wù)的收入還是增長(cháng)了21%，收入總額升至40.36億美元，在音樂(lè )類(lèi)服務(wù)板塊中的收入占比也從2005年的16.4%上升到了33.3%(表3)。

　　依靠持續推出的熱賣(mài)產(chǎn)品，憑借軟硬兼收的創(chuàng )收模式，蘋(píng)果不僅實(shí)現營(yíng)收的強勁增長(cháng)，而且搭建了更均衡、更多樣化的收入渠道，保障了其營(yíng)收增長(cháng)的穩定性(圖4)。

　　富士康：薄利之刃

　　如以全年銷(xiāo)售額計，富士康穩居代工行業(yè)一哥地位，不過(guò)近年來(lái)，消費電子類(lèi)代工企業(yè)的利潤率下跌趨勢非常明顯，富士康使出渾身解數，依然被推至隨時(shí)面臨負凈利的邊緣。作為為數不多將代工堅持到底的企業(yè)，其營(yíng)收的全部重心都在爭取客戶(hù)訂單上。富士康的模式也是緊密?chē)@為客戶(hù)提供更好的服務(wù)打造，而其盈利能力直接來(lái)源于規模效應、成本控制。

　　從對客戶(hù)的服務(wù)而言，富士康以精密模具技術(shù)為基點(diǎn)，通過(guò)全球日不落研發(fā)和在客戶(hù)周邊設廠(chǎng)做到“快速響應”，以垂直整合策略，為客戶(hù)提供共同設計(JDSM)、共同開(kāi)發(fā)(JDVM)、全球運籌及售后服務(wù)等一站式整體解決方案(詳情見(jiàn)本刊2005年6月號《鴻海：產(chǎn)業(yè)鏈低端的高成長(cháng)傳奇》)。再輔以低價(jià)搶單，富士康頗為自豪的一點(diǎn)是能夠做到 “赤字接單、黑字出貨”，即用低于競爭對手的價(jià)格接下訂單，但是經(jīng)由零部件供應、制造、組裝等各環(huán)節的努力，壓縮節省成本，用充滿(mǎn)競爭力的價(jià)格順利交貨給客戶(hù)，同時(shí)自己也能獲利，從而最終達到“黑字出貨”的目標。

　　不過(guò)與蘋(píng)果從創(chuàng )意上討好消費者，通過(guò)產(chǎn)品的高溢利定價(jià)得到回報不同，富士康圍繞客戶(hù)做足功夫，貼心服務(wù)只是讓客戶(hù)的要求越來(lái)越高，并拉快了整個(gè)代工業(yè)的節奏。1998年從接單到出貨，平均要花32.7天，到2001年時(shí)，交貨周期縮短至19天。

　　而富士康數年來(lái)的高增長(cháng)更多體現在業(yè)務(wù)范圍和營(yíng)收規模上。2000年，富士康進(jìn)入手機代工，2001年起代工電腦主板，2003年進(jìn)入光通信和鎂合金業(yè)務(wù)，2005年進(jìn)入汽車(chē)電子業(yè)務(wù)，2006年進(jìn)入數碼相機業(yè)務(wù)等，而凈利率則一路下跌。要想不被這片薄薄的刀刃所傷，富士康的盈利只能更加依賴(lài)足夠大的營(yíng)收規模。以鴻海精密為例，選取1996、2003、2009三個(gè)節點(diǎn)進(jìn)行觀(guān)察，1996-2003年其營(yíng)收年復合增長(cháng)率為58.3%，而2003-2009年的年復合增長(cháng)率為27.7%；同時(shí)，1996-2003年其稅后凈利年復合增長(cháng)率為44.6%，2003-2009年則被腰斬，下降至22%。這顯示，盡管營(yíng)收規模增長(cháng)，但營(yíng)收及凈利潤增長(cháng)率均大幅下滑，且凈利潤增長(cháng)放緩的速度要快于營(yíng)收(表4)。

　　與富士康的表現相一致的，是整個(gè)代工行業(yè)的不景氣及制造業(yè)的利潤下滑。根據第二次全國經(jīng)濟普查結果，位于廣東東莞的制造業(yè)銷(xiāo)售利潤率僅為2.49%，而各代工企業(yè)的毛利率普遍位于5-11%之間。另一渠道的研究則顯示，電子制造服務(wù)業(yè)平均毛利率自2006年的6.2%已降至如今不足3%，而凈利潤率則不到1%。

　　未來(lái)成長(cháng)信心指數云泥之差

　　蘋(píng)果和富士康在未來(lái)的成長(cháng)性，可以由他們的盈利特點(diǎn)延伸開(kāi)去，蘋(píng)果以其平臺優(yōu)勢，創(chuàng )意產(chǎn)品，在軟件為王的云計算時(shí)代，占據了相當的優(yōu)勢，不過(guò)喬布斯對蘋(píng)果舉足輕重的影響是這家公司的致命軟肋；而富士康在代工利潤率趨薄、成本控制力受到挑戰之時(shí)，其未來(lái)是否轉型，如何轉型，并不是容易回答的問(wèn)題，前景也更顯撲朔迷離。

　　蘋(píng)果：平臺效應占優(yōu)云計算時(shí)代

　　蘋(píng)果的成長(cháng)取決于，一方面其擁有云計算時(shí)代的平臺優(yōu)勢；另一方面，需要與時(shí)俱進(jìn)地推出具有創(chuàng )意的新產(chǎn)品，而喬布斯的健康對這點(diǎn)的影響頗為負面，而且新產(chǎn)品在質(zhì)量上的任何瑕疵都會(huì )令蘋(píng)果比一般品牌更加被動(dòng)。

　　繼iPod之后，iPhone的平臺效益也愈加明顯。在美國，蘋(píng)果選擇了一家特定的運營(yíng)商銷(xiāo)售iPhone，消費者在和運營(yíng)商簽訂兩年的合同后，購買(mǎi)這種捆綁式銷(xiāo)售的iPhone僅需199美元(裸機為499美元)，但購買(mǎi)iPhone后，用此手機通話(huà)等產(chǎn)生的收入將由運營(yíng)商與蘋(píng)果共同分成。而蘋(píng)果獨創(chuàng )的App Store應用軟件商店則是另一處金礦。美國投資銀行Piper Jaffray的研究報告顯示，截至2010年6月，App Store已經(jīng)為用戶(hù)提供了超過(guò)40億次的免費下載，付費軟件的下載比例約19%，平均價(jià)格為1.49美元。而分析師Gene Munster透露，蘋(píng)果從用戶(hù)的每次下載中可以獲得29美分的分成。從2008年上線(xiàn)以來(lái)，App Store既為第三方的軟件開(kāi)發(fā)商帶來(lái)了10多億美元的收入，也為蘋(píng)果帶來(lái)了約4.28億美元的收入。高盛的報告指出，在智能手機領(lǐng)域，蘋(píng)果以3%的市場(chǎng)份額獲得超過(guò)其他對手總和的利潤(圖5)。

　　當移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)漸成氣候，云計算時(shí)代來(lái)臨之時(shí)，平臺效應突出的蘋(píng)果無(wú)疑占有先發(fā)優(yōu)勢。體現為對未來(lái)收益做折現回歸的蘋(píng)果股價(jià)，在這樣的預期之下也一飛沖天。而在2010年5月，曾經(jīng)依靠微軟1.5億美元成長(cháng)的蘋(píng)果，竟然以微弱優(yōu)勢在市值上超越微軟，隱約透露行業(yè)新的風(fēng)向標正在轉換。摩根大通的分析師也將蘋(píng)果的股價(jià)由175美元看高至220美元。

　　不過(guò)蘋(píng)果也有軟肋，即喬布斯的健康。喬布斯對于蘋(píng)果的影響，遠比董事長(cháng)兼CEO的職位意義更大。有評論認為，是他的偏執成就了蘋(píng)果的獨特文化，讓蘋(píng)果產(chǎn)品具有直指人心的力量。在蘋(píng)果內部，他負責過(guò)濾所有創(chuàng )意，以世界上最嚴格的消費者眼光去打量蘋(píng)果的新產(chǎn)品，只有經(jīng)過(guò)他首肯的項目才會(huì )有面世的機會(huì )。一人獨大的局面，所必須面對的危機就是接班人的問(wèn)題。2008年喬布斯罹患癌癥的消息，曾令蘋(píng)果的股價(jià)應聲大跌，直至喬布斯親自出現在大眾面前并解釋病情才得以緩解。誰(shuí)能取代喬布斯？沒(méi)人能回答。蘋(píng)果文化的傳承順利與否，將會(huì )直接影響到蘋(píng)果產(chǎn)品及股價(jià)的表現。

　　另一方面，創(chuàng )意是支撐消費者愿意為蘋(píng)果產(chǎn)品付出高溢價(jià)的重要因素，盡管近幾年蘋(píng)果的創(chuàng )新產(chǎn)品穩步上升，表現突出，2009年其每美元的研發(fā)費用可以帶來(lái)8美元的現金流回報(圖6)。但蘋(píng)果至少要保持現有的創(chuàng )新速度，滿(mǎn)足消費者對創(chuàng )新的渴求，在喬布斯之后，誰(shuí)能帶領(lǐng)蘋(píng)果繼續探索那種直指人心的創(chuàng )意力量呢？ 與此同時(shí)，創(chuàng )意產(chǎn)品的風(fēng)險也是蘋(píng)果必須面對的。近期爆出的iPhone 4 天線(xiàn)設計缺陷問(wèn)題，讓蘋(píng)果再次陷入“質(zhì)量門(mén)”。之前，蘋(píng)果iMac同樣遭遇“質(zhì)量門(mén)”，在停止所有27英寸iMac ix芯版產(chǎn)品銷(xiāo)售后，向歐美用戶(hù)賠償了15%現金。

　　富士康：中國制造VS中國市場(chǎng)

　　對于富士康而言，慣用的成本控制面臨極大的挑戰。中國的人口紅利即將走向尾聲，劉易斯拐點(diǎn)隱現，以廉價(jià)勞動(dòng)力驅動(dòng)、依靠低價(jià)支撐的“中國制造”優(yōu)勢不斷被消減。代工企業(yè)成本可供壓縮的空間已近極限，加薪只能是權宜之計，利潤天花板觸手可及。在富士康兩度宣布加薪之后，深圳廠(chǎng)區45萬(wàn)員工將有84%符合加薪條件，以每人每月薪資上調1100元計算，將削弱年利潤50億元，富士康國際股價(jià)已從2010年1月22日最高點(diǎn)的11.68港元深度調整至2010年7月26日的5.47港元，而高盛及摩根士丹利也紛紛下調其目標價(jià)。這意味著(zhù)要消化看似無(wú)法承受的成本驟增，不僅需要同客戶(hù)重新商談代工條件，當退無(wú)可退時(shí)，轉型是生存所必需。

　　富士康的動(dòng)作也從多方面展開(kāi)，西進(jìn)(重慶、武漢、河南等建廠(chǎng))、南遷(去越南等地)、無(wú)人化生產(chǎn)線(xiàn)的措施意味著(zhù)一方面繼續延續過(guò)去的“大雁模式”，在勞動(dòng)力價(jià)格更低廉的地方尋找發(fā)展機會(huì )，或是以機器化取代成本走高的勞動(dòng)力；另一方面，盡管富士康依然遵守著(zhù)不發(fā)展自有品牌的承諾，但是產(chǎn)業(yè)鏈往銷(xiāo)售環(huán)節拓展的意圖卻非常明顯。2009年，郭臺銘宣布了“萬(wàn)馬奔騰”計劃，欲斥資100億元新臺幣在中國開(kāi)1萬(wàn)家3C連鎖店，號召富士康員工回鄉后加盟此計劃，并牽手零售商麥德隆開(kāi)拓渠道，在內部，富士康還成立了電子商務(wù)事業(yè)處，嘗試推出“飛虎樂(lè )購”B2C網(wǎng)站。

　　這背后的戰略意圖不難看懂。在多年GDP高速增長(cháng)之后，中國經(jīng)濟結構轉型迫在眉睫時(shí)，中國制造到中國市場(chǎng)的轉變也非常明顯，奢侈品在中國攻城略地的驚人戰績(jì)已經(jīng)令世界側目。而潛藏巨大消費能力的中國市場(chǎng)，政策大力傾斜開(kāi)發(fā)的中西部，有待再平衡的國民收入，中國對于企業(yè)的誘惑或許正在由便宜高效的勞動(dòng)力往愿意花錢(qián)的消費者轉移。

　　業(yè)界也曾評價(jià)，以富士康多年來(lái)代工所積累的技術(shù)及經(jīng)驗，要推出自有品牌是輕而易舉之事。富士康所欠缺的是設計和銷(xiāo)售環(huán)節上的鋪墊，這些蘋(píng)果所擅長(cháng)的，恰恰是富士康的短板。不過(guò)，在2009年末接受臺灣媒體采訪(fǎng)時(shí)，郭臺銘曾信心滿(mǎn)滿(mǎn)地表示：“在代工行業(yè)，我們已經(jīng)是世界第一，遙遙領(lǐng)先于其他企業(yè)。但鴻海絕對不會(huì )只是一個(gè)代工的公司。像納米技術(shù)等我們有非常多的東西，但現在不愿曝光，我們有能力做像iPhone這么漂亮的手機，這不是只開(kāi)一兩個(gè)模具就可以做出來(lái)的，我們會(huì )做的漂亮的東西太多了，iBook、索尼的筆記本也是我們做的，Kindle電子書(shū)也是我們做得最多，鴻海有能力做這么好的公司，絕不會(huì )只是一代工公司而己?！?/p>

　　但是，營(yíng)收重心還在代工的富士康有繞不過(guò)的坎兒。由代工走上自主品牌之路的臺灣企業(yè)宏、華碩的經(jīng)驗表明，隨著(zhù)自主品牌與代工業(yè)務(wù)的雙雙成長(cháng)，二者之間的沖突會(huì )增多，兄弟鬩墻的現象頻生。在客戶(hù)看來(lái)，代工廠(chǎng)商自創(chuàng )品牌意味著(zhù)與自己搶生意，且關(guān)涉品牌機密，因而往往會(huì )加以鉗制或不再下單。事實(shí)上，同業(yè)就以宏自創(chuàng )品牌為由，策略性搶奪客戶(hù)，導致宏訂單流失。泛宏集團不得不于2000年底啟動(dòng)再造工程，將宏、緯創(chuàng )拆分，分別專(zhuān)注于品牌行銷(xiāo)和代工制造。

　　更重要的是，品牌積累非一日之功，富士康在未來(lái)的成長(cháng)，仍然充滿(mǎn)未知之數。

　　富士康的背后，浮現的是整個(gè)中國制造業(yè)的困境。香港工業(yè)總會(huì )行政總裁邱達宏對此表示：“改革開(kāi)放三十年來(lái)，中國制造業(yè)還依賴(lài)勞動(dòng)力密集型模式發(fā)展，但現在形勢已發(fā)生了變化，從前的模式難以為繼，面對用工荒、勞動(dòng)力成本上升等問(wèn)題，制造型企業(yè)一方面要轉變思路，由人力密集往資本密集上發(fā)展，提高機器化比例，引進(jìn)購置先進(jìn)的技術(shù)和生產(chǎn)線(xiàn)，而這點(diǎn)希望內地可以出臺相應政策給予關(guān)稅優(yōu)惠，扶持企業(yè)轉型升級，同時(shí)要對工人進(jìn)行培訓，以適應更高的技術(shù)作業(yè)需要；另一方面，往中西部遷移，在人力、土地價(jià)格更低廉的地方設廠(chǎng)，為珠三角的母廠(chǎng)加工生產(chǎn)一些產(chǎn)品，減輕成本負擔。對于有條件的企業(yè)，應該考慮自己做研發(fā)，做品牌，獲取更高的利潤率?！?/p>

　　在邱達宏看來(lái)，中國制造在向品牌轉型的過(guò)程中，也將伴隨著(zhù)出口到內銷(xiāo)模式的轉變?，F在全世界的目光都盯著(zhù)中國，比起歐美企業(yè)，港臺企業(yè)無(wú)疑是近水樓臺先得月，優(yōu)勢在于更靠近、也更了解這個(gè)新興市場(chǎng)，不過(guò)做品牌不同于做制造，聽(tīng)客戶(hù)的話(huà)即可，而需要對內地的消費模式、銷(xiāo)售渠道等多下功夫去熟悉，做足準備才能順利實(shí)現轉型升級。