蘇丹瑞（Derek Sulger）因為高盛的工作調動(dòng)來(lái)到了上海，不想這一呆就是10年。

　　這10年，他不僅在上海安了家，跳出高盛，和他人聯(lián)合創(chuàng )立了掌上靈通，帶上了納斯達克，而且他還創(chuàng )立了一只本土化的私募基金。

　　他所創(chuàng )立的香港云月基金，成績(jì)單算得上漂亮。

　　第一期基金帶給投資人超過(guò)10倍的回報，第二期基金截至目前的IRR為34%，從他的LP處得知，他的成績(jì)完全不輸于同行。

　　從上海創(chuàng )業(yè)，到募集資金投入中西部，投資那些最傳統的林業(yè)、水泥以及果汁，和投資那些高科技、生物“性感”項目的本土基金相比，蘇丹瑞走的路徑反而越來(lái)越“土”。

　　然而，蘇丹瑞自有他的道理。

　　少數人的機會(huì )

　　在蘇丹瑞的生意哲學(xué)中有一條定律:少數人關(guān)注的地方就有機會(huì )。

　　就是這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，在上世紀90年代把蘇丹瑞帶到了上海。

　　之前，蘇丹瑞在高盛呆了9年。1999年他來(lái)到上海。1999年，在他的印象中，中國還遠不是全世界創(chuàng )業(yè)家和VC、PE的向往之地。

　　但對蘇丹瑞來(lái)說(shuō)，這就是機會(huì )。

　　“這讓我非常興奮。”蘇丹瑞說(shuō)。

　　來(lái)中國本身已經(jīng)是國外少數人的選擇。蘇丹瑞還又選擇了少數人參與的行業(yè):移動(dòng)通信。

　　蘇丹瑞剛來(lái)中國時(shí)，在中國擁有手機的人屈指可數，不過(guò)在那個(gè)時(shí)候，有人判斷中國在之后五年內將有1500萬(wàn)用戶(hù)。

　　對蘇丹瑞來(lái)說(shuō)，1999年少得可憐的移動(dòng)用戶(hù)反而是個(gè)好兆頭，蘇丹瑞離開(kāi)高盛，參與創(chuàng )建了掌上靈通，為移動(dòng)用戶(hù)提供內容和服務(wù)。

　　出乎意料的是，中國移動(dòng)用戶(hù)在之后5年內發(fā)展到3億，掌上靈通成為最成功的IT創(chuàng )業(yè)公司之一。

　　在創(chuàng )立時(shí)，這家公司只投入500萬(wàn)美元，在2004年上市時(shí)市值卻超過(guò)5億美元。

　　這次創(chuàng )業(yè)歷程對蘇丹瑞來(lái)說(shuō)有兩大收獲。

　　其一，他學(xué)習到在中國做生意最重要的經(jīng)驗:本土化。掌上靈通在上市時(shí)，有1000名員工，各地30個(gè)辦公室，都是本地招募的人才。除了擔任CFO的蘇丹瑞，其他高層幾乎都在中國出生并且接受教育。掌上靈通的成功無(wú)疑是蘇丹瑞最好的中國教材，教會(huì )其如何在中國建立一支強大的本土隊伍。

　　其二，掌上靈通的收益為蘇丹瑞的投資之路奠定了基礎。來(lái)掌上靈通之初，蘇丹瑞有一個(gè)投資管理公司，其管理的資金約1000萬(wàn)美元。其中200萬(wàn)美元出資來(lái)自蘇丹瑞，其余800萬(wàn)來(lái)自他在高盛的工作伙伴。

　　這1000萬(wàn)美元用都來(lái)投資掌上靈通，以及從掌上靈通分離出來(lái)的捷銀支付和軟件公司英斯克（Intrinsic Technology）。

　　其中，掌上靈通在2002年獲得淡馬錫、Index 和三菱的投資，是自1999年到2004年之間首例成功登陸納斯達克的內地公司。

　　而2000年組建的英斯克，次年獲得亞信和Fidelity Ventures投資，2004年被探索者電信收購實(shí)現退出。

　　這兩個(gè)同在2004年實(shí)現上市、退出的案例，在PE、VC還是新鮮事物的中國市場(chǎng)，已經(jīng)是稀有的成功投資記錄。蘇丹瑞極為高效地運用了這1000萬(wàn)美元，啟動(dòng)了三家公司，蘇丹瑞本人甚至也投入到其中擔任要職，介入日常運營(yíng)活動(dòng)。

　　第一期基金的成功，讓第二期基金的資金來(lái)源更充裕。第二期基金，蘇丹瑞本人投入約600萬(wàn)美元，并且吸引了大學(xué)捐贈基金、FIG、Clearwater Capital、高盛前高管、歐洲家族基金等眾多投資人，募集了5500萬(wàn)美元。

　　這一次蘇丹瑞的投資思路，又跳入了一個(gè)新的領(lǐng)域，從IT進(jìn)入了傳統行業(yè)。

　　“我喜歡專(zhuān)注于那些競爭有限，別人了解也有限的領(lǐng)域，因為在那里你可以早早起步。”蘇丹瑞告訴記者。

　　在2007年，蘇丹瑞確實(shí)花了很長(cháng)時(shí)間和團隊思考中國最好的投資機會(huì )。結果討論出來(lái)的方向定于中西部，往往這些區域的企業(yè)，有很好的資產(chǎn)，投資行為受政府鼓勵，但在那里設立具有運營(yíng)職能辦公室的私募基金幾乎沒(méi)有。

　　于是，蘇丹瑞的第二只基金的五個(gè)項目悉數投資于中西部。
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　　小而精

　　據記者了解，這五個(gè)項目包括云南林業(yè)、西南水泥、廣西果香果汁，一家肉類(lèi)和一家氟化合物企業(yè)。

　　還在眾多人討論中西部機會(huì )的時(shí)候，蘇丹瑞已經(jīng)搭建了一支隊伍殺入中西部腹地。

　　“因為我是一個(gè)外國人，逼迫我必須建立一個(gè)強大的團隊。”蘇丹瑞說(shuō)。

　　雖然是一只規模較小的基金，蘇丹瑞配備了25名專(zhuān)業(yè)人士。6名來(lái)自四大背景的專(zhuān)業(yè)人士，負責案源尋找、盡職調查以及日常審計。還配備三名來(lái)自投行、PE以及咨詢(xún)機構的副總裁，由一名北京的高層進(jìn)行統籌，保證了執行力。四名合伙人參與最后的決定。

　　在區域上，云月基金在成都配備了6名人員，西安和昆明各設立辦事處。這些配備都是為了達到蘇丹瑞“盡可能介入被投公司日常運營(yíng)”的要求。

　　這支團隊的搭建，使得案源尋找很大程度上脫離第一期基金時(shí)蘇丹瑞的人際網(wǎng)絡(luò )，而要開(kāi)拓新的路徑。首先鎖定中西部，然后進(jìn)入農業(yè)、林業(yè)、基建等資源性和傳統行業(yè)，最后鎖定云月基金所關(guān)注的特定公司類(lèi)型，比如盈利能力好，有能力深度介入的公司。

　　蘇丹瑞問(wèn)過(guò)記者，一張商業(yè)報紙會(huì )有多少關(guān)于林業(yè)的報道？答案是很少。

　　“所以我很自信我們所知道的東西，因為別人知道得非常少。”蘇丹瑞說(shuō)。

　　蘇丹瑞的性格，并不喜歡坐在高盛的辦公室里面對著(zhù)計算機，他更希望自己像溫州人一樣，每天去工廠(chǎng)，勤奮思考賺錢(qián)的事情。在林業(yè)的投資，他認為PE之所以鮮少進(jìn)入，是因為在該行業(yè)如果是被動(dòng)投資，可能很難賺到錢(qián)。

　　所以，云月作為主要投資人，在云南林業(yè)派駐了三名人員進(jìn)入管理工作。類(lèi)似地，他在西南水泥又派駐了兩名人員。

　　投資廣西北海果香園果汁有限公司時(shí)，云月基金跟蹤了兩年，最后投入資金持有20%股份，但該公司每年都有30%的穩定增長(cháng)。蘇丹瑞在等待，目前雖然是少數股東身份，但他堅持派駐人員，希望通過(guò)與管理層的合作，逐步讓管理層將基金人員當作合作伙伴，讓后者融入日常運營(yíng)。這種堅持的意義在于，“當機會(huì )來(lái)臨時(shí)，可以讓基金購買(mǎi)更多的股份”。

　　投入這五家公司之后，云月基金的下一輪投資目標就關(guān)注與之相關(guān)的公司。比如云月已經(jīng)正在和肉類(lèi)相關(guān)的兩家公司接觸，并且有望投資天津的一家飲料瓶裝公司。

　　蘇丹瑞的邏輯非常清楚，一旦選定目標，就專(zhuān)注下去。

　　在IT領(lǐng)域創(chuàng )業(yè)時(shí)，蘇丹瑞所有的思考都是圍繞移動(dòng)通信、互聯(lián)網(wǎng)門(mén)戶(hù)，而搜索引擎、大型網(wǎng)游都不在他的視線(xiàn)之內。

　　他告訴記者，分眾傳媒曾經(jīng)找到過(guò)掌上靈通，希望獲得投資。雖然蘇丹瑞當時(shí)覺(jué)得模式有趣，但因為不是其專(zhuān)注的領(lǐng)域而放棄了投資機會(huì )。

　　除了沿著(zhù)專(zhuān)注領(lǐng)域挖掘案源之外，蘇丹瑞還在與投資人的溝通上精耕細作。

　　蘇丹瑞有個(gè)習慣，從1999年開(kāi)始，蘇丹瑞在內部每周都會(huì )討論案例，在每月過(guò)后15天內寄送給投資人月度投資報告。

　　信任感的培養將有助于獲得后續募集資金。

　　從去年開(kāi)始，云月基金開(kāi)始新一輪的募集，分兩期完成，目標1.5億美元-2億美元。目前已經(jīng)完成一半。

　　蘇丹瑞有意在保持基金較小的規模。小基金的好處在于有靈活性，不會(huì )因為資金的壓力去投資沒(méi)有把握的公司，有更多的時(shí)間花在幫助公司業(yè)務(wù)層面上。

　　他認為，規模較小的基金進(jìn)行謹慎、有選擇性的投資，更容易達到較好的投資回報。