在信息流動(dòng)速度加劇的年代里，公眾眼中的魔鬼與天使公司僅在一線(xiàn)之間

　　3月24日晚上7點(diǎn)，雖然已經(jīng)過(guò)了下班時(shí)間，位于北京的豐田汽車(chē)（中國）有限公司公關(guān)宣傳部的辦公室依然燈火通明，剛剛結束一個(gè)會(huì )議回到座位上的該部門(mén)負責人劉鵬說(shuō)，要加班，還不知何時(shí)能結束。此時(shí)距豐田章男來(lái)京道歉已經(jīng)過(guò)去20多天，而中國并非危機最嚴重的市場(chǎng)，但是“召回門(mén)”的影響顯然仍在繼續。

　　對負面新聞大感頭痛的并非只有站在風(fēng)口浪尖的豐田，3月初，高盛發(fā)布的最新年報中，這家全球最賺錢(qián)的銀行將“負面宣傳”列為公司需要防范的財務(wù)風(fēng)險之一，而在此之前，這種情況幾乎是聞所未聞。

　　變化似乎總是出現得太快，僅僅在兩年前，豐田和高盛還是公眾眼中的寵兒。當時(shí)，迅速上位的豐田汽車(chē)公司無(wú)論在制造工藝，還是盈利能力上都成為了汽車(chē)業(yè)的標桿，而高盛則率先成為從金融危機中恢復盈利的華爾街公司。

　　從表面上看，造成兩家公司今天這種尷尬境地的原因很簡(jiǎn)單：豐田因為汽車(chē)質(zhì)量問(wèn)題在全球尤其是美國大規模召回數百萬(wàn)輛汽車(chē)，遭遇了信任危機；高盛則是因為受到“泡沫制造者”以及用納稅人的錢(qián)發(fā)高額獎金的指責。

　　然而在一些研究公司治理的專(zhuān)家們看來(lái)，對外溝通管理的失效才是將兩家昔日明星推入深淵的最后一根稻草。與高盛有著(zhù)長(cháng)期業(yè)務(wù)往來(lái)的格林尼治咨詢(xún)公司（Greenwich Associates）創(chuàng )始合伙人查爾斯·埃利斯(Charles D. Ellis)在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“高盛從未像今天這樣受到如此嚴重的威脅，也是第一次，高盛似乎并不理解這種威脅，也不知如何應對。”

　　事實(shí)上，隨著(zhù)傳媒業(yè)變得更加國際化，如何管理企業(yè)聲譽(yù)正變成一個(gè)越來(lái)越嚴肅的課題。

　　千夫所指

　　在豐田公司此次轟轟烈烈的危機事件應對中，飽受詬病的是其反應速度緩慢和欠缺誠意。

　　最先引起公眾對豐田汽車(chē)質(zhì)量關(guān)注的事件是，對去年8月在美國加州由于雷克薩斯車(chē)緊急加速引發(fā)的交通事故導致4人死亡的報道。對于此事，豐田一開(kāi)始否認是因為汽車(chē)質(zhì)量的原因，稱(chēng)需要調查后再下結論。不過(guò)，10月份豐田開(kāi)始在美國召回部分汽車(chē)。而直到今年的1月29日，在瑞士達沃斯世界經(jīng)濟論壇期間，豐田汽車(chē)總裁豐田章男在接受日本廣播協(xié)會(huì )（NHK）采訪(fǎng)時(shí)才首次對豐田汽車(chē)存在的質(zhì)量問(wèn)題表示道歉。

　　不過(guò)，豐田章男的這次被認為“輕描淡寫(xiě)”的道歉顯然來(lái)得太遲了。當天美國國會(huì )就宣布要對豐田的汽車(chē)召回事件展開(kāi)調查。在豐田開(kāi)始在美國大規模召回汽車(chē)的半個(gè)月之后的2月5日，豐田才在美國召開(kāi)記者會(huì )。豐田章男在記者會(huì )上的鞠躬道歉被批評為缺乏誠意，鞠躬的幅度被一些媒體稱(chēng)“像是在問(wèn)候”。直到豐田章男出席美國國會(huì )聽(tīng)證會(huì )之前，美國媒體對于豐田“召回門(mén)”的報道仍是呈一邊倒的態(tài)勢且數量驚人。

　　高盛的情況有所不同，它遭受批評的原因不是業(yè)績(jì)不佳—在大多數競爭對手不是倒下就是仍在掙扎的時(shí)候，它已經(jīng)公布了超出分析師預期的業(yè)績(jì)。然而高度依靠自營(yíng)業(yè)務(wù)所帶來(lái)的豐厚利潤使得高盛被媒體指責為此次金融危機最大的泡沫制造者。

　　同時(shí)，由于高盛的前雇員遍布了美國政府的各大權力部門(mén)，使得高盛被視為操縱了美國政府的救援計劃。去年8月，《紐約時(shí)報》曝光了從2008年9月16日至21日的一個(gè)星期之內財政部長(cháng)保爾森與高盛CEO貝蘭克梵（Blankfein）的通話(huà)記錄,多達24次，遠超過(guò)與其他金融機構負責人的通話(huà)頻率。該文暗指，保爾森在救援高盛方面有徇私行為。保爾森2006年擔任財長(cháng)之前在高盛工作了22年，一直做到董事長(cháng)兼CEO。

　　在高盛所遭受的眾多批評中，真正的“重磅炸彈”是對其發(fā)高額獎金的指責。對高盛負面報道的高潮開(kāi)始于2009年6月份，它在償還救助款之后預期將給員工發(fā)高額獎金的消息成了高盛此后飽受批評的根源。2009年高盛實(shí)現了創(chuàng )紀錄的134億美元的利潤。根據2009年11月份高盛的一份公告，有人算出高盛將為3.25萬(wàn)名員工發(fā)放工資、獎金、津貼等報酬總計162億美元。在公眾眼中，這家公司已經(jīng)成為了“趴在人臉上的吸血烏賊”。為了平復人們的憤怒，1月22日，高盛不得不宣布縮小獎金池，但這種被逼之下的姿態(tài)并沒(méi)有博得多少同情。

　　更糟糕的是，高盛一貫刻意保持的“低調”策略在整個(gè)事件中非但沒(méi)有平息事件，反而更加助長(cháng)了負面信息的擴散。在今年二三月份一段時(shí)間內，高盛全球網(wǎng)站的主頁(yè)上針對媒體報道發(fā)表了一篇聲明，指責《紐約時(shí)報》2月7日一篇和高盛有關(guān)的報道的“事實(shí)錯誤”多達九處并做出了更正。在此之前，高盛的一位新聞發(fā)言人則對《滾石》雜志的另一篇文章進(jìn)行反擊，指責該文“完全是作者陰謀論的主觀(guān)臆想，沒(méi)有任何根據。”

　　傲慢的回應激怒了公眾，而高盛則在年報中再次反擊挑毛病的媒體報道的同時(shí)，承認這種關(guān)注可能讓其員工和客戶(hù)感到緊張。

　　警鐘

　　毫無(wú)疑問(wèn)，真正的問(wèn)題始終在于溝通失敗。在華爾街上，收入最高的人群不在高盛，而在對沖基金，但卻并沒(méi)有太多人對此表示憤怒。長(cháng)期以來(lái)，高盛公關(guān)部門(mén)人員的主要職責是將有關(guān)公司報道的文章的數量最小化，而與多數公司不同，高盛的創(chuàng )始人之一薩克斯家族認為公關(guān)不是好東西。盡管高盛公關(guān)部門(mén)負責人高度涉身管理高層、并深度參與公司的內部運作，但據高盛在美國的一位客戶(hù)介紹，高盛總部的公關(guān)部只有三個(gè)全職人員。

　　傲慢的態(tài)度則更讓人憤怒。直到1月份接受記者的采訪(fǎng)時(shí)，貝蘭克梵還弱化救助對于高盛度過(guò)危機的幫助，同時(shí)高盛仍然在以“已經(jīng)償還救助款”為由不斷地拿發(fā)獎金一事刺激公眾脆弱的神經(jīng)。而到了3月初，豐田章男仍舊表示，公司“尚未決定”他是否就公司大規模汽車(chē)召回一事出訪(fǎng)歐洲。

　　當然，豐田和高盛很難會(huì )被公關(guān)危機打垮。在一項針對美國消費者進(jìn)行的最新調查中，一半以上的受訪(fǎng)者表示他們沒(méi)有受到召回事件影響或表示對豐田的應對措施有積極評價(jià)，這部分得益于在過(guò)去幾十年中，豐田與客戶(hù)之間建立的良好關(guān)系。高盛的情況則更加樂(lè )觀(guān)，在其業(yè)務(wù)結構中，自營(yíng)業(yè)務(wù)占總收入的比例接近7成，其主要面對的是批發(fā)客戶(hù)，而并非憤怒的公眾。埃利斯對本刊記者表示，高盛仍然獲得客戶(hù)的高度認可，依然對人才有很強的吸引力。

　　實(shí)際上，從理性的角度分析，如果高盛和其它的一兩家銀行沒(méi)有堅守住陣地并且保持市場(chǎng)運轉的話(huà)，金融危機可能已經(jīng)使美國的資本市場(chǎng)遭受更嚴重更持久的危機，會(huì )對全球經(jīng)濟及就業(yè)帶來(lái)更大的痛苦。公眾輿論的壓力本應被理性地引導到那些為了避免損失和規避風(fēng)險而無(wú)所作為的銀行身上，但是憤怒的情緒卻被引導到了那些選擇繼續前行的人身上，比如高盛。

　　然而，在一個(gè)信息被批量生產(chǎn)和廣泛傳播的年代，公眾的理性思考顯得異常困難，特別是他們認為自己的利益被忽視的時(shí)候，過(guò)于自負的企業(yè)很容易成為眾矢之的。而對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的警示意義依然是：永遠不要讓公眾覺(jué)得他們的不幸是你們造成的。正如古羅馬格言所說(shuō)：“好的名聲勝過(guò)萬(wàn)貫金錢(qián)。”