奧巴馬政府撥款30多億美元，用于開(kāi)發(fā)智能電網(wǎng)，這引起了我的注意。這件事倒沒(méi)有什么特別的，因為這樣的報道似乎天天都有，領(lǐng)導人撥款數十億美元用于新地域、新技術(shù)或收購，以表明政府很重視創(chuàng )新和增長(cháng)。

　　問(wèn)題在于，這些撥款恰恰使組織難以實(shí)現其目標。換句話(huà)說(shuō)，大批財政撥款恰恰使問(wèn)題更難解決。

　　為什么說(shuō)大批撥款會(huì )讓創(chuàng )新寸步難行呢？

　　首先，它會(huì )引導人們去追逐已知的而不是未知的東西。畢竟，如果你要進(jìn)行一項重大變革，你肯定要先確定你針對的是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。否則，你幾乎不能證明這項投資是正確的。但是，大多數的增長(cháng)來(lái)自于創(chuàng )造不存在的東西，而不是爭取在已有事物上分一杯羹。依賴(lài)對未來(lái)成長(cháng)型市場(chǎng)的預測也沒(méi)有用處，因為這種預測往往漏洞百出。

　　大筆撥款會(huì )引導人們把問(wèn)題局限在技術(shù)框架內。創(chuàng )新者會(huì )把大量資源用于看似能帶來(lái)重大變革的突破性技術(shù)。但是正如我的同事馬克？約翰遜（Mark Johnson）和約什？薩斯科威茨（Josh Suskewicz）已經(jīng)證明的那樣，通往變革的真正道路幾乎都來(lái)自于創(chuàng )造出獨特的業(yè)務(wù)模式。

　　最后，大量投資讓創(chuàng )新者關(guān)閉了“緊急信號”。當你投入了大量資金后，你就被這些固定資產(chǎn)困住了，很難對戰略做出重大改變。比如，假設摩托羅拉公司投資數十億美元發(fā)射了幾十顆衛星，來(lái)支持其銥星服務(wù)，結果發(fā)現這項服務(wù)沒(méi)有市場(chǎng)，它該怎么辦？它沒(méi)有什么辦法，這非常痛苦。早期的資金投入已經(jīng)預設了該企業(yè)的道路，當企業(yè)發(fā)現第一個(gè)戰略不正確時(shí)——幾乎無(wú)一例外都是這樣——大量的投資就變成了絆腳石。

　　這是因為他們都抱著(zhù)這樣一種想法——試圖用尖端技術(shù)超越現有的市場(chǎng)領(lǐng)導者。研究表明，市場(chǎng)領(lǐng)導者往往能擊退這類(lèi)進(jìn)攻，代價(jià)是大量的資源浪費。

　　那么，領(lǐng)導人該怎么做呢？

　　在財政資源方面要節約，而在人力資源方面要慷慨。在大多數組織中，破壞性創(chuàng )新停滯不前不是因為缺乏資金，而是因為缺乏有責任心的人，因為主導的思想模式不合時(shí)宜，因為一整套的標準工作流程與破壞性創(chuàng )新所要求的戰略背道而馳；破壞性創(chuàng )新要求決策迅速、在市場(chǎng)中學(xué)習、反復試驗。

　　給員工自由，讓他們充分地參與革新，并讓領(lǐng)導層集中精力幫助排除我所說(shuō)的“核心噪音”，這才是成功的關(guān)鍵。

　　在接受Innosight采訪(fǎng)時(shí)，Intuit公司董事長(cháng)斯科特？庫克（Scott Cook）說(shuō)，根據他的經(jīng)驗，最成功的破壞性創(chuàng )新團隊有一位“高管支持他們，鼓勵他們，引導他們，每周主動(dòng)花時(shí)間與他們交流，保護他們免受公司反對勢力的影響。這些反對勢力本意是為他們著(zhù)想，事實(shí)上卻可能害死了他們”。

　　簽署支票比投入時(shí)間更容易。如果你真是致力于創(chuàng )新，你要花更少的錢(qián)，投入更多的時(shí)間。這樣，你才最終獲得持續性的進(jìn)展。