怎么維持客戶(hù)質(zhì)量，怎么培養一把手，這就是建立長(cháng)遠公司的挑戰

　　理財周報記者 彭潔云/文

　　投資控股并非紅杉資本的投資常態(tài)，它卻把中國第一個(gè)控股項目交給了麥考林。2008年2月，過(guò)去做慣“小股東”的紅杉用一筆超過(guò)8000萬(wàn)美元的投資從華平基金手里控股了麥考林。

　　“如果遇到特別好的企業(yè)，我們不排除投資控股。”紅杉中國資本總裁沈南鵬說(shuō)。

　　理財周報專(zhuān)訪(fǎng)了負責投資麥考林的紅杉資本副總裁余根靈。

　　理財周報：為什么會(huì )被麥考林這家企業(yè)所吸引，并且成為紅杉投資數額最大、首次控股的企業(yè)？

　　余根靈：首先還是被顧備春和他的團隊所吸引。顧備春做生意的眼光非常好，帶團隊的能力很強。我了解到他最初是怎么被華平基金挖到，把老的管理團隊換血，商業(yè)模式也作了創(chuàng )新的改變，從中國最大的郵購企業(yè)轉身為多渠道零售，最后使麥考林起死回生，這是相當難的事。

　　現在的企業(yè)要不就是運營(yíng)網(wǎng)站，但沒(méi)有能力開(kāi)經(jīng)營(yíng)門(mén)店，它有它的壁壘。而有些做線(xiàn)下店的，則不懂得怎么去做互聯(lián)網(wǎng)，怎么來(lái)做目標郵購，只是笨重地不停開(kāi)店擴張。

　　麥考林是唯一一家把三種渠道搭配互補的公司，所以麥考林要做到三五十億的規模并沒(méi)有多大問(wèn)題。因為他每個(gè)單一的業(yè)務(wù)都可以做到三五十億，更何況是三個(gè)渠道一起。

　　理財周報：據了解，當時(shí)想要收購麥考林的資本也有很多。為什么最后華平賣(mài)給了你們？

　　余根靈：我跟顧備春的第一次見(jiàn)面很有默契。我跟他說(shuō)，華平賣(mài)的是控股權，紅杉對待你們團隊絕對會(huì )和其他基金不一樣。結了婚再離婚是很麻煩的事情，你要看誰(shuí)來(lái)做公司的董事長(cháng)和董事，投資理念是否與你的策略一致。當他知道是沈南鵬和我進(jìn)入麥考林，心里就比較踏實(shí)。

　　其次，很多基金作為大股東，一進(jìn)入會(huì )更換管理團隊，甚至會(huì )利用這家公司借債。而紅杉投資全部用的是真金白銀，沒(méi)有給麥考林造成額外的負擔。

　　第三，我們也比較公平，以股份的方式獎賞管理層團隊。在紅杉進(jìn)去之前，只有顧備春一個(gè)人擁有很少的股份，而我們鼓勵管理層持股，讓至少30到50個(gè)高管都擁有股份，真的把蛋糕切一塊分給他們，將來(lái)上市的時(shí)候，會(huì )涌現出一大批富豪。

　　從總體的衡量，紅杉還是一個(gè)蠻吸引的合作伙伴。

　　理財周報：紅杉進(jìn)入麥考林后，對于其發(fā)展策略和方向定位有沒(méi)有做改變，給予了哪些建議和幫助？

　　余根靈：大的改變談不上，實(shí)際上正是顧備春對公司未來(lái)的戰略規劃打動(dòng)了我們。以我本人對消費行業(yè)和電子商務(wù)的理解，郵購目錄、互聯(lián)網(wǎng)、門(mén)店零售多渠道的零售模式是很符合中國的實(shí)際情況的。

　　紅杉是從一個(gè)很高的層面來(lái)與他進(jìn)行探討溝通，公司策略怎樣、產(chǎn)品定位怎樣，在執行上會(huì )提出一些意見(jiàn)，并給予一些資源和幫助，但具體執行操作就全權交由他和他的團隊。

　　顧備春提到了先做多渠道，后做多品牌，我們就帶他去美國路演了一回，介紹了一兩個(gè)美國女裝品牌，最后引進(jìn)了Rampage這個(gè)品牌。同時(shí)，也幫他從麥當勞物色了一個(gè)非常優(yōu)秀的財務(wù)總監張磅，零售方面也引進(jìn)了一把手，從美特斯邦威挖角了負責零售門(mén)店的副總經(jīng)理王宏征。

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　　理財周報：麥考林主要做女裝銷(xiāo)售，今后會(huì )不會(huì )考慮開(kāi)拓男裝市場(chǎng)？

　　余根靈：光女裝這塊的事情已經(jīng)這么多了，我們目前先把本行做大。女性買(mǎi)Fast fashion的人群很大，男性服裝單價(jià)可以定得高一點(diǎn)，但周轉率就沒(méi)有那么高。我們認為，女裝這一塊有很大的市場(chǎng)空間，但是你也會(huì )注意到，我們在網(wǎng)上也有男裝，童裝。女孩子除了給自己買(mǎi)衣服以外，也會(huì )為自己的先生、男朋友、孩子購置服裝。我們以女性為銷(xiāo)售的主體。

　　現在麥考林擁有Euromoda和Rampage這兩個(gè)女裝品牌，這只是多品牌建設初期階段，我們不會(huì )是單純賣(mài)女裝的，它將來(lái)會(huì )變成女性的百貨，也是一種生活方式。

　　理財周報：麥考林將來(lái)會(huì )不會(huì )把某個(gè)渠道業(yè)務(wù)分離出來(lái)單獨經(jīng)營(yíng)？

　　余根靈：至少目前不會(huì )。因為三個(gè)渠道并行是麥考林的強項，分離出來(lái)以后優(yōu)勢就不會(huì )那么明顯。多渠道零售這門(mén)學(xué)問(wèn)是我們自己研發(fā)承擔的，自己做網(wǎng)站，自己做物流。你可以在淘寶開(kāi)一個(gè)小店，但你的生命力不會(huì )那么強。你的電子商務(wù)感覺(jué)很好，但我叫你去做服裝、做倉庫、做生產(chǎn)，你就不行了。還是把東西放在一個(gè)籃子里競爭優(yōu)勢會(huì )更大。

　　理財周報：紅杉資本給麥考林定的短期或長(cháng)遠發(fā)展目標是怎樣的？

　　余根靈：麥考林3年內至少每年銷(xiāo)售額增長(cháng)50%，這應該也是可以達到的目標。

　　理財周報：一家公司在高速增長(cháng)的過(guò)程中，或多或少會(huì )遇到一些瓶頸，您認為麥考林的瓶頸會(huì )在哪里？

　　余根靈：最大的瓶頸就是人才。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，顧備春八年前來(lái)接管目錄郵購，但到現在，要能找一個(gè)有他這樣經(jīng)驗，能夠管理如此公司規模的目錄郵購人才基本為零。

　　我們的問(wèn)題就是，當公司越做越大，需要擁有足夠能力的人才團隊把公司從今天這個(gè)平臺帶向更大的臺階。所以顧備春花了很多時(shí)間來(lái)尋找人才，培訓人才，人才的調動(dòng)、挖掘、激勵是一門(mén)很大的學(xué)問(wèn)。

　　這是個(gè)典型的問(wèn)題，包括像浙江、泉州等地的一些企業(yè)，比如紅蜻蜓、奧康、361度這些公司，你問(wèn)他們現在最大的問(wèn)題是什么，他也會(huì )告訴你是內控，怎么能夠做可持續的商業(yè)。我認為中國這方面做得最好的是華為、聯(lián)想、海爾等幾家公司。怎么維持客戶(hù)質(zhì)量，怎么培養一把手，這就是建立長(cháng)遠公司的挑戰。這是很多企業(yè)家正在困擾的問(wèn)題，麥考林也不例外。

　　理財周報：麥考林從麥當勞挖來(lái)財務(wù)總監張磅，是不是專(zhuān)門(mén)為了上市在做準備？

　　余根靈：這可能有些誤會(huì )。公司一般到了一定的規模，自然而然會(huì )考慮上市這一點(diǎn)。我們紅杉是很長(cháng)遠的投資者，在美國投資的很多公司都長(cháng)達8-10年左右，比如雅虎、谷歌，思科等企業(yè)。我們不是一般的戰略投資者，等到上市以后拍拍屁股就走了，我們也不會(huì )整天急著(zhù)催促顧備春準備上市。