“怎么把科學(xué)家變成創(chuàng )業(yè)者？”

　　“我們一塊來(lái)辦所‘抗大’吧。”

　　2007年10月的一天，中國科學(xué)院院長(cháng)路甬祥對聯(lián)想控股總裁柳傳志說(shuō)。當時(shí)，兩人同為十七大代表，同住一所賓館。

　　一位是國家科學(xué)技術(shù)方面最高學(xué)術(shù)機構的掌門(mén)人，而另一位則是從這個(gè)機構里走出來(lái)最成功的創(chuàng )業(yè)者。他們那次的話(huà)題只有一個(gè)：“在中國，科學(xué)技術(shù)為什么不能變成第一生產(chǎn)力？”

　　1988年，鄧小平提出了這個(gè)希望。20年之后，它還是路甬祥的一個(gè)心結。已經(jīng)是21世紀了，不能再把“兩彈一星”、袁隆平的“雜交水稻”和王選的“激光照排”這些成果掛在嘴邊吧。中科院直接控股的企業(yè)有500家之多，銷(xiāo)售過(guò)億的只有42家。其中，聯(lián)想當然是老大，而排名次之的地奧集團年營(yíng)收就不到20億人民幣。

　　這也是柳傳志的一個(gè)心結。盡管他締造了一個(gè)中國最有價(jià)值的IT品牌，自己又成功轉型為“風(fēng)險投資教父”。但直到今天，仍然有人不認同他的“貿工技”路線(xiàn)，不認為聯(lián)想是一家真正的高科技企業(yè)。

　　其實(shí)，障礙和25年前柳傳志走出計算所時(shí)幾乎完全一樣。“第一是機制，第二是觀(guān)念，第三是企業(yè)管理人才問(wèn)題。”柳傳志對《創(chuàng )業(yè)家》說(shuō)。

　　但再難也不可能比25年前更難。柳傳志提出，聯(lián)想可以為中科院下屬院所的科研產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程出一份力，做一些“培養人的事”，這個(gè)提議得到了路甬祥的肯定。

　　2007年12月，中科院正式發(fā)文，成立“中科院聯(lián)想學(xué)院”，其中最核心的“聯(lián)想之星”創(chuàng )業(yè)CEO特訓班，由聯(lián)想控股主導。

　　路甬祥院長(cháng)給聯(lián)想的批示中，專(zhuān)門(mén)提到“要用‘抗大’的方式來(lái)辦”。

　　當年延安的那所“中國人民抗日軍事政治大學(xué)”，毛澤東當政治委員，28歲的林彪當校長(cháng)。用正確的政治理念、“少而精”的內容、“在戰爭中學(xué)習戰爭”的教學(xué)方法，硬是把一批批愛(ài)國學(xué)生變成了革命者，把土八路變成了能打仗能建設的軍政良材。

　　所謂“抗大”方式，就是堅持實(shí)踐第一、需求第一。

　　這也正是柳傳志想做的。發(fā)現那些具有商業(yè)敏感的科學(xué)家，以不脫產(chǎn)培訓的形式，改變他們的觀(guān)念，培養他們的商業(yè)能力，讓他們變成真正的創(chuàng )業(yè)者。

　　這是一個(gè)沒(méi)有先例的商業(yè)試驗。將一群沒(méi)有市場(chǎng)意識的科學(xué)家改造為創(chuàng )業(yè)家，由他們自己把手中的成果轉化為商品，繼而變?yōu)樨敻弧?/p>

　　當然，聯(lián)想控股扮演的將不僅僅是培訓導師的角色，還將進(jìn)一步成為孵化的溫床，戰略投資者。

　　如果成功，這些“革命火種”所點(diǎn)燃的，很可能就是中科院乃至整個(gè)中國科學(xué)界的“燎原之火”。中國也將誕生出第一批有原創(chuàng )性高科技的企業(yè)來(lái)。

　　2008年7月15日，“聯(lián)想之星”CEO特訓班第一期正式開(kāi)課。

　　面對著(zhù)臺下從中科院143個(gè)項目中選拔出來(lái)的30位科學(xué)家弟子，素以目標遠大著(zhù)稱(chēng)的柳傳志說(shuō)的第一句話(huà)是：“這可能是歷史上一個(gè)大事的開(kāi)始。”

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　　“少而精”

　　“聯(lián)想之星”班要嘗試解決的就是培養CEO的問(wèn)題。這個(gè)班以什么為重心，到底讓學(xué)員學(xué)什么？第一點(diǎn)是觀(guān)念轉變，第二點(diǎn)是創(chuàng )業(yè)和企業(yè)管理的基本技能

　　2008年6月，剛剛創(chuàng )辦蘇州納維科技公司不到一年的徐科聽(tīng)到了“聯(lián)想之星”CEO特訓班招生的消息。當時(shí)，他覺(jué)得自己沒(méi)戲。因為其所在的蘇州納米研究所新建不久，也沒(méi)什么名氣。沒(méi)想到，“聯(lián)想之星”項目組的常務(wù)副組長(cháng)梁青剛好從嘉興看項目回來(lái)，順便到蘇州工業(yè)園轉一下，于是就把他給“撈”著(zhù)了。

　　徐科和他的納維科技是當時(shí)項目組跑了全國11個(gè)城市、36個(gè)研究所，最后征集到的143個(gè)項目源之一。

　　2008年初，“聯(lián)想之星”已經(jīng)成為公司的重點(diǎn)工作。聯(lián)想控股專(zhuān)門(mén)成立了以副總裁曹之江為組長(cháng)的項目組，王建慶、梁青、周自強等共同負責籌備工作。

　　中科院是個(gè)相當龐大的機構，有11個(gè)分院、84個(gè)研究所、1所大學(xué)、2所學(xué)院，分布在全國20多個(gè)?。ㄊ校?，與其相關(guān)的企業(yè)加起來(lái)有近3000家之多。但最初的招生并不順利，“我們給全院的各個(gè)院所都發(fā)了通知，結果只收上來(lái)三份報名表”，王建慶說(shuō)。她是聯(lián)想投資的首席管理顧問(wèn)，“聯(lián)想之星”一期的總教務(wù)長(cháng)。項目組不得不改變策略，四面出擊。

　　入圍的項目首先必須具備一定的技術(shù)成熟度。“本身是過(guò)了實(shí)驗室小試甚至是中試，過(guò)了小試意味著(zhù)技術(shù)本身是成立的，而過(guò)了中試就是具備批量生產(chǎn)的能力了，甚至已經(jīng)有一些成品，經(jīng)過(guò)客戶(hù)檢驗適應的。”王建慶說(shuō)。

　　接著(zhù)，聯(lián)想投資的投資經(jīng)理們和外部專(zhuān)家顧問(wèn)開(kāi)始介入進(jìn)來(lái)，根據“事在先人為重”的原則，判斷項目的應用前景和市場(chǎng)空間，基本會(huì )圈定在電子信息、新能源、新材料、環(huán)境工程、生物醫藥等幾個(gè)朝陽(yáng)行業(yè)。然后看項目中有沒(méi)有人愿意牽頭出來(lái)創(chuàng )業(yè)。經(jīng)過(guò)這兩輪深入調研后，143個(gè)項目最后只剩下34個(gè)可以進(jìn)入面試環(huán)節。

　　“人的方面，我們強調兩點(diǎn)，一是他有沒(méi)有很強的愿望要把自己的科研成果做成一個(gè)企業(yè)，如果沒(méi)有動(dòng)機死拉活拽都沒(méi)用；二是看這個(gè)人能不能跟別人合作，如果這個(gè)人沒(méi)有心胸，不能改變自我，沒(méi)有學(xué)習改變的能力，那他就很難把企業(yè)做大。”柳傳志說(shuō)。

　　中科院化學(xué)所的學(xué)員宋延林清楚記得，在最后的面試中，柳傳志只提了一個(gè)問(wèn)題：“你是不是真的想創(chuàng )業(yè)？”

　　相當一批項目被淘汰掉。原因就在于：科學(xué)家在幕后坐鎮，學(xué)生來(lái)當公司CEO，操縱大局的人并不愿現身前臺。“這個(gè)事到后來(lái)一定是行不通的，我們在這方面有過(guò)多次的教訓。”柳傳志將之稱(chēng)為“最可怕的方式”，但這恰恰也是科學(xué)家辦企業(yè)最常見(jiàn)的方式。

　　最后通過(guò)的30名學(xué)員，基本上集中在30~45歲之間，除了2人來(lái)自與中科院合作的企業(yè)，其他都是博導。有18個(gè)學(xué)員創(chuàng )辦了企業(yè)，另外12個(gè)是課題組的負責人。這恐怕是中國平均智商最高的一群創(chuàng )業(yè)者。

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　　聯(lián)想究竟能教給他們什么？

　　直到2008年6月，招生已經(jīng)接近尾聲，此時(shí)王建慶還沒(méi)有想明白這件事。她剛開(kāi)始是按照商學(xué)院的模塊化設計，即戰略、財務(wù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)等課程，柳傳志聽(tīng)過(guò)匯報之后感覺(jué)不妥，但他并沒(méi)有指出具體該如何修改。

　　王建慶曾是大學(xué)數學(xué)老師，1996年加入聯(lián)想。她以前負責過(guò)聯(lián)想管理學(xué)院的工作，在人力資源體系、企業(yè)文化建設和干部管理上擁有豐富的經(jīng)驗。

　　她找了5家被聯(lián)想投資投過(guò)，最后取得成功的高科技公司進(jìn)行深度訪(fǎng)談，“我就問(wèn)他們最早的時(shí)候，你最發(fā)愁什么事？然后哪個(gè)階段你發(fā)愁什么事？然后一個(gè)一個(gè)地問(wèn)，問(wèn)完了以后，把他們的東西歸納整理。”每家都有過(guò)非常痛苦的時(shí)候?？拼笥嶏w的劉慶峰是學(xué)生創(chuàng )業(yè)，又是聯(lián)想投資的第一個(gè)項目。因為是在其孵化期就過(guò)早進(jìn)入，結果不得不從頭教他怎么做管理，又反復調整商業(yè)模式。而另一家做鋰電池的星恒科技，聯(lián)想投資2003年投的，先后換過(guò)3任CEO，才步入正軌。

　　最終，項目組確定了一套按公司發(fā)展階段進(jìn)行教學(xué)的課程設計，將公司的發(fā)展分為：創(chuàng )辦期、驗證期、生存期、成長(cháng)期、擴張期5個(gè)階段，其中著(zhù)重的又是前三個(gè)階段。“對于高科技創(chuàng )業(yè)企業(yè)，驗證期其實(shí)是最難的。就是驗證我這個(gè)商業(yè)模式能不能走通，我的技術(shù)能不能被接受，賣(mài)出去的回報能不能覆蓋掉成本，毛利夠不夠？”

　　在10次培訓總共53節課里，每個(gè)內容都有針對性的階段，“在每一個(gè)階段里面，CEO都有幾個(gè)重要問(wèn)題，其他問(wèn)題雖然是所有的企業(yè)家都會(huì )問(wèn)，但在這個(gè)階段可能不重要，我就不把它穿到這個(gè)串里面來(lái)，所以我們把這種教學(xué)方式叫‘麻辣燙’，CEO就是串起每個(gè)階段的棍。這種方式非常適合創(chuàng )業(yè)者。”王建慶為此九易其稿。

　　“聯(lián)想之星”一期課程表內容

　　《總裁是怎樣煉成的》

　　《商業(yè)模式與起步計劃》

　　《企業(yè)在科技成果轉化中應注意的幾個(gè)問(wèn)題》

　　《企業(yè)創(chuàng )建中的法律問(wèn)題》

　　《商業(yè)模式再探討》

　　《優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的基石》

　　《早期企業(yè)財務(wù)管理的重要性》

　　《財務(wù)基礎知識》

　　《如何撰寫(xiě)商業(yè)計劃書(shū)》

　　《從技術(shù)創(chuàng )新到商業(yè)經(jīng)營(yíng)》

　　《怎么做營(yíng)銷(xiāo)》

　　《預算及業(yè)務(wù)部門(mén)激勵政策制定》

　　《企業(yè)內控》

　　《班子建設與識人用人》

　　《ISO9000思想和供應鏈管理》

　　《企業(yè)戰略管理》

　　《投資人怎樣看項目》

　　《與上市、融資相關(guān)的法律問(wèn)題》

　　《上市案例分享》

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　　在戰爭中學(xué)習戰爭

　　“所有的人都是打著(zhù)仗來(lái)上學(xué)，都有自己的經(jīng)驗，然后集合在一起。有一個(gè)老師能夠把經(jīng)驗系統總結起來(lái)，完全互動(dòng)的教學(xué)相長(cháng)，然后大家回去再接著(zhù)打，就這樣一個(gè)方式。跟任何一個(gè)軍校都不一樣。”

　　第一期學(xué)員入學(xué)的時(shí)候，每個(gè)學(xué)員都得撰寫(xiě)一份商業(yè)計劃書(shū)：你的項目將來(lái)怎么產(chǎn)業(yè)化？

　　答案五花八門(mén)，非常有意思。很多都是從各種網(wǎng)上找來(lái)的數據，說(shuō)市場(chǎng)空間有多大，中國人口基數有多大，如果占了多少比例我們的規模就有多大。至于怎么達到那個(gè)“如果”，幾乎沒(méi)有人能講明白這個(gè)過(guò)程，也不知道那個(gè)“如果”是怎么一步步推導出來(lái)的。

　　到畢業(yè)答辯的時(shí)候，每個(gè)學(xué)員還是要求重寫(xiě)這個(gè)計劃書(shū)，寫(xiě)清楚自己的三年計劃。答辯總共要用三天的時(shí)間，然后每一個(gè)答辯根據他這個(gè)項目所做的內容來(lái)請主評委。

　　這些評委就是上課的老師，除了兩個(gè)是原來(lái)聯(lián)想集團的高管以外，全部都來(lái)自聯(lián)想投資。他們會(huì )針對這些產(chǎn)業(yè)化的思路“開(kāi)炮”，告訴你還有什么沒(méi)有想到，你這個(gè)模式還存在什么問(wèn)題。

　　這群科學(xué)家能變成創(chuàng )業(yè)家嗎？他們有創(chuàng )業(yè)的激情，但商業(yè)能力還嚴重不足。“這期學(xué)員中間真正具有市場(chǎng)感覺(jué)的，恐怕連一半還不到。”聯(lián)想控股的投資經(jīng)理周自強坦言。他也是“聯(lián)想之星”第一期特訓班的班主任。

　　科學(xué)家要變成創(chuàng )業(yè)家，他首先要學(xué)會(huì )的就是把做事和做生意分開(kāi)來(lái)。

　　第一堂課，柳傳志講“如何做總裁”。他認為當企業(yè)受到資源、能力制約時(shí)，必須專(zhuān)注，企業(yè)的價(jià)值就是 “贏(yíng)利”。而科研人員辦企業(yè)常常會(huì )有這樣的問(wèn)題，因為有技術(shù)背景，自認為什么都會(huì )做、什么都要做，結果什么也沒(méi)有做好。

　　培訓結束后不久，來(lái)自中科院理化所的學(xué)員、海爾科化公司的總經(jīng)理李文東不再猶豫，他將5年都沒(méi)有做好的導電涂料項目終止了。一下子，感到公司輕松了許多。在隨后召開(kāi)的月度考評會(huì )上向員工宣貫“公司必須專(zhuān)注、必須以贏(yíng)利為目標、必須銷(xiāo)售為王”的思想。

　　此外，柳傳志最希望這些“門(mén)徒”理解的一點(diǎn)是，科技成果到商品的轉換是由若干環(huán)節復合而成的一件工作。木桶能盛多少水，由最短的板決定。

　　“我們干過(guò)這樣的傻事，為了有市場(chǎng)競爭力，有一次拿訂單時(shí)報價(jià)很便宜，做了3個(gè)月后發(fā)現報價(jià)比成本還低，虧了，但答應人家的事情又不能不做，所以等那個(gè)單子過(guò)了趕緊不做了。” 來(lái)自中科院上海微系統所研究院的學(xué)員、嘉興中科亞美合金技術(shù)有限公司總經(jīng)理陳秋榮說(shuō)，“有時(shí)客戶(hù)報價(jià)4塊錢(qián)，我給他報到8塊錢(qián)，因為我產(chǎn)品的性能最好，但客戶(hù)不接受，所以我慢慢明白要在市場(chǎng)能夠接受的4塊錢(qián)的價(jià)格下做到最好，這是最重要的。做生意的目標是賺錢(qián)，和搞技術(shù)不同。”

　　在鎂合金的產(chǎn)業(yè)鏈條中，他們的工作更接近最終產(chǎn)品端。“剛開(kāi)始做公司的時(shí)候，我覺(jué)得哪個(gè)方面都有可能，但是得有資源、有生產(chǎn)線(xiàn)、有市場(chǎng)人員，方方面面配套下去，150萬(wàn)的初期投資就不知道到哪兒去了。”陳秋榮說(shuō)。

　　但是從市場(chǎng)的反饋來(lái)看，原本不重視的鎂合金表面處理反而接了大單子，而認為強項的礦石冶煉成鎂合金、鎂合金做成型材潛力很大，卻遲遲沒(méi)有形成規?；氖袌?chǎng)。

　　“這說(shuō)明了什么？”陳秋榮問(wèn)自己，“技術(shù)是好技術(shù)，但是要做公司、要產(chǎn)業(yè)化，還是要看市場(chǎng)接不接受。”過(guò)去公司里面是技術(shù)部、財務(wù)部、綜合管理部這樣“五臟俱全”，現在陳秋榮重新把公司劃成了三個(gè)事業(yè)部，各由一個(gè)“小老板”承包，有任務(wù)指標。雖然公司目前還只有50個(gè)人，800萬(wàn)的年銷(xiāo)售額，但他在畢業(yè)論文中這樣規劃：3年內做到1000萬(wàn)的注冊資本，5000萬(wàn)的銷(xiāo)售收入。

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　　“科研院所里出來(lái)的技術(shù)還不成熟，就像鳥(niǎo)類(lèi)生下來(lái)的蛋，還必須經(jīng)過(guò)一個(gè)漫長(cháng)的孵化質(zhì)變的過(guò)程。而企業(yè)里需要的技術(shù)，最好就像哺乳動(dòng)物下崽，一出生就可以長(cháng)了。”二期學(xué)員馮自平說(shuō)。

　　他是中科院廣州能源所的研究員，是蓄能、區域供冷、產(chǎn)業(yè)制冷等前沿技術(shù)的專(zhuān)家，在今年9月參加“聯(lián)想之星”特訓班之前3個(gè)月，剛剛創(chuàng )建公司，還完全沒(méi)有找到商業(yè)感覺(jué)，正處于一種“混沌狀態(tài)”。

　　馮自平覺(jué)得收獲最大的是如何設計商業(yè)模式，“以前我只是想著(zhù)我們有自己的技術(shù)，去給客戶(hù)做技術(shù)改造，然后收錢(qián)，這種方式吃力還賺不到多少錢(qián)。聽(tīng)了聯(lián)想投資夏

　　的課之后，我發(fā)現根本不用這么做，我把客戶(hù)的能源這塊全部承包下來(lái)，假如它原來(lái)的費用是500萬(wàn)，我現在450萬(wàn)承包，客戶(hù)可以省下50萬(wàn)，但是我承包下來(lái)通過(guò)技術(shù)改造，可能只要300萬(wàn)的成本就可以達到要求了，那我還有150萬(wàn)的利潤，用這種商業(yè)模式要做下去那就厲害了，一年做幾十個(gè)億都行。”

　　完全針對技術(shù)型企業(yè)的成長(cháng)，針對院校型企業(yè)的轉型，這是“聯(lián)想之星”與MBA課程最大的不同。課堂上討論的案例很可能就來(lái)自身邊的同學(xué)，老師是從“商業(yè)戰場(chǎng)”上臨時(shí)下來(lái)的，而學(xué)員這邊上著(zhù)課，那邊就得考慮“軍火糧草”。

　　事實(shí)上，也有3名學(xué)員在課程中發(fā)現自己不適合創(chuàng )業(yè)，不適合當CEO，在王建慶看來(lái)，這甚至更有價(jià)值，“他理解了當一個(gè)CEO有多難，將來(lái)他可以當CTO，一定會(huì )跟CEO好好配合。這遠比把一個(gè)課題組組長(cháng)生生地按在企業(yè)決策者的位置上要好得多。”

　　“火種”

　　“聯(lián)想學(xué)院評價(jià)檢驗的標準，不是看這個(gè)學(xué)院出了多少院士，主要還是要看他的學(xué)員有多少能夠成為中國的高新科技企業(yè)之星，有多少能夠創(chuàng )辦在國際上有競爭力的、有自主知識產(chǎn)權的企業(yè)。能夠為中國的產(chǎn)業(yè)結構調整跟發(fā)展方式的轉變，做出多大的貢獻。”

　　今年是中科院建院60周年。前不久，院屬的《科學(xué)時(shí)報》來(lái)采訪(fǎng)柳傳志。有記者問(wèn)他：“現在的這批科研人員，跟25年前您在計算所時(shí)候的人相比，觀(guān)念變化大不大？”柳傳志琢磨了半天，最后憋出一句“說(shuō)實(shí)話(huà)沒(méi)什么變化”。

　　“學(xué)院在改革開(kāi)放30年當中，包括在知識創(chuàng )新工程的10年當中，積極努力地想推動(dòng)科學(xué)院的知識、技術(shù)還有人才轉移轉化和產(chǎn)業(yè)化，但是成效甚微。”路甬祥院長(cháng)在一個(gè)內部講話(huà)中用了比較悲觀(guān)的詞匯來(lái)形容。

　　正因為如此，柳傳志特別看重“聯(lián)想之星”學(xué)員的創(chuàng )業(yè)決心，能不能徹底脫離原來(lái)的母體環(huán)境，能不能如過(guò)河卒子，勇往直前，在整個(gè)科學(xué)院系統內形成示范效應。

　　在“聯(lián)想之星”項目的內部考評中，有一條硬指標就是每期學(xué)習結束的時(shí)候，一定要有五個(gè)以上的項目，被天使投資人看中，能進(jìn)行投資。第一期結束，拿到投資的共有7個(gè)，其中有兩個(gè)是聯(lián)想控股投的。這意味著(zhù)什么呢？這些原來(lái)的院所辦企業(yè)邁出了社會(huì )化、民營(yíng)化的重要一步。 “如果科學(xué)家不肯出來(lái)，聯(lián)想是絕對不會(huì )投資這樣的項目。”柳傳志稱(chēng)。

　　但這批科學(xué)家不得不面對的現實(shí)問(wèn)題是，其科研成果多屬于職務(wù)發(fā)明，如以此技術(shù)為基礎成立公司，院所如何評估科研成果和科研人員的價(jià)值？國有資產(chǎn)的保值增值與引入社會(huì )資源之間的平衡如何把握？

　　第一期學(xué)員、沈陽(yáng)生態(tài)所的石元亮早在2001年就創(chuàng )辦了沈陽(yáng)中科新型肥料有限公司。他的初衷很簡(jiǎn)單，只是希望自己的研究成果長(cháng)效復合肥添加劑NAM應用到實(shí)際生產(chǎn)中去——使用這種添加劑之后，可以將氮肥利用率提高10%~12%，在同等條件下，節省氮肥20%，并且避免污染環(huán)境——這無(wú)疑可以在農業(yè)中產(chǎn)生巨大的效益，“不用太可惜了”，石元亮說(shuō)，但既然要提供產(chǎn)品，就得開(kāi)一個(gè)公司，“人家付了錢(qián)，總得給人家發(fā)票吧”。

　　當時(shí)石元亮和他的團隊湊了一點(diǎn)資金，加上石所在的沈陽(yáng)應用生態(tài)研究所獎勵了部分無(wú)形資產(chǎn)，共持有20%的股份，而研究所則持有80%的股份。很長(cháng)時(shí)間，石元亮一身跨兩職，科研照做，公司按部就班發(fā)展，研究所也并不干涉公司經(jīng)營(yíng)。

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　　上了“聯(lián)想之星”特訓班后，石元亮想把公司認真做大。今年7月，沈陽(yáng)中科新肥引入山東復合肥生產(chǎn)企業(yè)施可豐，研究所的股份降至40.5%。

　　明年石元亮計劃進(jìn)一步提高后期進(jìn)來(lái)的管理人員的股份，“想讓大家玩命地干活，總要有點(diǎn)激勵措施，給他們一點(diǎn)股份，大家志同道合地為了未來(lái)的目標去努力。”

　　2001年，柳傳志和他的團隊小心翼翼地用8年1.6億元的分紅購買(mǎi)35%的國有股，拐了個(gè)大彎，才真正成為聯(lián)想的所有者。相比，現在的中科院科技人員創(chuàng )業(yè)確實(shí)已經(jīng)要幸福得多，但是，障礙依然存在。

　　“我們希望公司是一種純粹的法人治理，在不違背原則的情況下，公司的發(fā)展由董事會(huì )、管理層來(lái)決策，但是有的所領(lǐng)導習慣了多年的行政思維，有時(shí)會(huì )用命令來(lái)干涉公司的經(jīng)營(yíng)，這是最讓人頭疼的事情。”一位已經(jīng)創(chuàng )業(yè)、但還沒(méi)有完全脫離研究所的學(xué)員說(shuō)。

　　即便院所領(lǐng)導足夠開(kāi)明，但整個(gè)國家管理體制，特別是多部門(mén)的政策并不匹配，比如說(shuō)科技部鼓勵高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，獎勵科研人員股份，但是要從稅務(wù)總局來(lái)看，這個(gè)獎勵的股份屬于收入就要交稅，而對于科研人員來(lái)講實(shí)際上并沒(méi)有拿到真金白銀，還只是一個(gè)虛的股份。

　　“在中國搞高科技企業(yè)，你得變成一個(gè)外交家、政治家，然后你還是商人，最后才是半個(gè)科學(xué)家，而且這個(gè)科學(xué)家還是排到最后的。”一位“聯(lián)想之星”學(xué)員感慨地說(shuō)。

　　當年柳傳志為了做成事的犧牲精神和“拐大彎”的耐心，并不是今天這些創(chuàng )業(yè)者都能具備的。“你是不是真的想清楚了要創(chuàng )業(yè)？”徐科對柳傳志提的這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題印象深刻，“你做它的真正目的是什么？是實(shí)現你的人生價(jià)值，還是有什么別的追求？只有把這個(gè)東西想清楚了以后，你遇到困難才會(huì )心平氣和。”他的蘇州納維科技有限公司將在明年初搬出納米所。

　　現有體制下的院所辦企業(yè)，難以解套。有沒(méi)有另起爐灶的辦法？在“聯(lián)想之星”的課程表中，專(zhuān)門(mén)設有“中科院內創(chuàng )業(yè)機制討論”的課程。而對于多名上課之后才打算創(chuàng )業(yè)的學(xué)員，聯(lián)想之星還有輔導老師幫助其設計更合理的公司架構。

　　通過(guò)這種所謂的“企業(yè)基因早期介入法”，在項目發(fā)展前期，即在技術(shù)的實(shí)現驗證已經(jīng)基本完成，但尚未進(jìn)到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，就由企業(yè)與研究所共同組成公司。企業(yè)方與技術(shù)方共同討論產(chǎn)品的市場(chǎng)和具體的產(chǎn)品設計要求，以公司名義來(lái)獲得國家資金的支持和進(jìn)行資本募集，在公司內部完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并逐步推進(jìn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售和業(yè)務(wù)的拓展。

　　這樣，就可以在一定程度上解決院所科技成果產(chǎn)業(yè)化中通常會(huì )遇到的各種問(wèn)題。

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　　不達目的，絕不罷休

　　辦“聯(lián)想之星”這個(gè)班，只是打通科技產(chǎn)業(yè)化這條渠道的一個(gè)重要環(huán)節，這個(gè)渠道中間還有若干個(gè)環(huán)節，要把整個(gè)這些環(huán)節完成才能得到轉化的結果，這是非常艱巨困難的事，但是我看這其中已經(jīng)沒(méi)有死結了，所以就要背水一戰，拼命做

　　對于“聯(lián)想之星”，柳傳志所謀的絕不僅僅是培訓幾位科學(xué)家這么簡(jiǎn)單。

　　在他決定重回聯(lián)想集團董事局主席之前，唯一一個(gè)后顧之憂(yōu)，就是“聯(lián)想之星”CEO特訓班能否做起來(lái)。

　　2009年1月，在中科院09工作會(huì )議聯(lián)想學(xué)院專(zhuān)場(chǎng)上，柳傳志以“不達目的、絕不罷休”為題闡述了他對于“聯(lián)想之星”未來(lái)發(fā)展的基本思路。

　　“一就是把‘聯(lián)想之星’班和天使投資基金如何密切結合；第二，在院屬單位內，形成一定數量的高質(zhì)量高科技企業(yè)；第三，形成影響，加大和地方資金、企業(yè)的結合；第四，更大幅度地造成影響，形成科學(xué)院帶動(dòng)大學(xué)和全國科研院所觀(guān)念的轉變，推動(dòng)轉化工作大面積高水平地落實(shí)，這是我們最后想做的事。”

　　今天，中國最聰明的頭腦都還禁錮在計劃的堡壘里，他要把他們都解放出來(lái)。

　　在聯(lián)想控股新的5年規劃（2009年~2014年）中，直投業(yè)務(wù)的很大一塊將是從“聯(lián)想之星”中衍生出來(lái)的孵化器業(yè)務(wù)。柳傳志計劃在5年內至少投入3.5億于此。“我們希望在聯(lián)想之星中能發(fā)現重大價(jià)值的項目，幾率雖然很小，但是畢竟我們辦這個(gè)班對人、對項目有更深刻的了解，所以這也給我們帶來(lái)了很大的機會(huì )。”柳傳志說(shuō)。

　　為此，柳傳志督促著(zhù)“聯(lián)想之星”項目組盡快從“懵著(zhù)打、想著(zhù)打”過(guò)渡到“有戰略地打”的階段。

　　2009年9月16日，“聯(lián)想之星”CEO特訓班第二期開(kāi)班，這次光各地報名的人數就有140人。

　　從第二期開(kāi)始，聯(lián)想之星有了三個(gè)明顯的變化，第一，直投部門(mén)開(kāi)始參與篩選項目；第二，參加培訓的不再局限于中科院體系之內了，第二期30人中有10人來(lái)自中科院之外；第三，參加培訓的人全部都已經(jīng)成立了公司，且其中不乏收入數千萬(wàn)，甚至超億元的公司，并且多數來(lái)自院外，而第一期學(xué)員的公司幾乎全部處于初創(chuàng )期。

　　這其實(shí)也是中科院領(lǐng)導的意愿。出現不同類(lèi)型的學(xué)員，讓兩種制度企業(yè)競賽。一種是完全社會(huì )化、完全民營(yíng)的，一種是體制內、股權關(guān)系復雜的公司，看誰(shuí)能成長(cháng)得更好。

　　熊振宏是北京愛(ài)科凱能科技有限公司的總經(jīng)理，這家由中關(guān)村留學(xué)生創(chuàng )業(yè)園推薦的企業(yè)主要生產(chǎn)醫用激光碎石機，熊本人也是做科研出身，還持有公司4項發(fā)明專(zhuān)利，但從任何角度看，他都與剛剛創(chuàng )業(yè)的科研人員有明顯的區別。

　　1993年前，熊振宏在當時(shí)的電子部11所做了9年的科研工作，之后分別在兩家美國公司3M和ADC工作3年和6年。和所有的科研人員一樣，剛去外企時(shí)熊振宏還比較崇尚技術(shù)，后來(lái)就堅決要求做銷(xiāo)售。2002年辭職時(shí)，他已經(jīng)做到ADC的光纖產(chǎn)品部全國銷(xiāo)售總監。

　　愛(ài)科凱能公司由熊振宏與孫云龍兩人共同創(chuàng )建，孫云龍是美國一家知名電子公司的首席科學(xué)家，在激光微細加工技術(shù)上有很強的技術(shù)積累，目前擔任愛(ài)科凱能的董事長(cháng)，經(jīng)營(yíng)則由熊振宏負責。產(chǎn)品則主要模仿國外技術(shù)，在性能不輸于同類(lèi)產(chǎn)品的同時(shí)，保持低價(jià)的競爭力。

　　“當時(shí)知道‘聯(lián)想之星’這個(gè)事，我一定要爭取到這個(gè)機會(huì )”。聯(lián)想控股的一位投資經(jīng)理知道他現在急著(zhù)進(jìn)行A輪融資。跟他面談的時(shí)候，問(wèn)他說(shuō)如果不投你來(lái)不來(lái)？熊毫不猶豫地回答：“我來(lái)。”

　　熊振宏的確還有其他的困惑：“同是電子部11所出來(lái)的激光技術(shù)，為什么銷(xiāo)售出身的高云峰能把大族激光搞成一個(gè)營(yíng)收15億的上市公司，而我的企業(yè)還不到2000萬(wàn)的規模。”在深圳，像大族激光、好易通、研祥智能這樣的企業(yè)，都自稱(chēng)為“華為的學(xué)生”。

　　聯(lián)想和華為，是中國第一代高科技企業(yè)的標桿。而在他們的“門(mén)徒”里面，有沒(méi)有可能出現全面超越他們的企業(yè)呢？

　　7月15日，在“聯(lián)想之星”第一期學(xué)員的結業(yè)儀式上，柳傳志說(shuō)：“我希望幾年以后，在中國百強企業(yè)的領(lǐng)導人中能見(jiàn)到你們的名字；經(jīng)過(guò)這個(gè)培訓，你們能創(chuàng )辦出超越聯(lián)想的企業(yè)。”

　　科學(xué)家變成創(chuàng )業(yè)家，世界將會(huì )怎樣？