“我不懂金融，我不去。”邵曉鋒直截了當地對馬云說(shuō)。

　　2007年底，時(shí)任淘寶網(wǎng)副總裁的邵曉鋒接到了調令，阿里巴巴集團將其調往另一子公司支付寶任總裁，邵對這一升職令的第一反應是拒絕。其實(shí)，他心里還有一個(gè)小算盤(pán)：支付寶所從事的支付擔保業(yè)務(wù)看起來(lái)四平八穩，并不像他所在的淘寶網(wǎng)發(fā)展那么日新月異而讓人激動(dòng)。

　　“難道老陸懂??？”馬云挑了挑眉毛，幾近反諷。馬的反問(wèn)讓邵曉鋒的推脫沒(méi)了支點(diǎn)。“老陸”是當時(shí)支付寶的總裁陸兆禧，在做支付寶總裁之前，老陸僅是阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)的華南區負責人。再之前，他做過(guò)一家四星級酒店的服務(wù)生和經(jīng)理。

　　2008年1月，邵曉鋒乖乖到支付寶上任。

　　在阿里巴巴，將一個(gè)高級管理者放到一個(gè)完全陌生的崗位上，這看似是馬云式的天馬行空做法，其實(shí)，這背后是一個(gè)系統的體系支撐。

　　“別的企業(yè)如果學(xué)阿里巴巴，不看外部環(huán)境，不合時(shí)宜地就隨便去輪崗，那把自己輪死怎么辦？”邵曉鋒對《中國企業(yè)家》說(shuō)。

　　支撐阿里巴巴高管輪崗的機制是阿里巴巴的“組織部”。阿里巴巴將公司拆分為子公司時(shí)，馬云提出了建立組織部的概念。這是借鑒中共的經(jīng)驗，將集團和子公司的高層管理者由組織部統一培養和規劃。

　　“我們的業(yè)務(wù)拓展太快了。一會(huì )兒新生一個(gè)，一會(huì )兒又并起來(lái)。無(wú)論是分還是合，其實(shí)都是需要數量和質(zhì)量的一群管理人員承擔起這樣的一個(gè)職責和任務(wù)。”阿里巴巴集團首席人力資源官彭蕾告訴記者，目前，阿里集團高級總監以上的人員都由組織部管理，共有近120人。組織部的干部的薪酬、聘用和調動(dòng)都由集團來(lái)決定。

　　組織部的一個(gè)重要任務(wù)就是對高層管理者進(jìn)行培訓，還為此專(zhuān)門(mén)成立了負責培訓的湖畔學(xué)院。培訓通常半個(gè)月舉辦一次，分為必修課和選修課。像財務(wù)、企業(yè)文化屬于必修課，學(xué)員要請假的話(huà)一定要向彭蕾申請。還有一些文化課則屬于自愿的選修課程。對于新加入的高管，湖畔學(xué)院為他們安排的是3天的課程，這些課程通常由公司最高層的管理人員來(lái)上，包括由馬云講公司整個(gè)的大局，首席戰略官曾鳴講戰略，彭蕾談文化以及績(jì)效管理的制度等。湖畔學(xué)院的課程既有哲學(xué)、宗教等“虛”的內容，也有阿里巴巴公司內部對戰略、戰術(shù)的實(shí)戰分享交流。

　　今年春天，馬云帶著(zhù)阿里巴巴所有核心高管團隊前往美國交流學(xué)習，拜訪(fǎng)了谷歌、雅虎、星巴克、GE等一系列國際頂級公司，見(jiàn)到了這些公司從CEO到工程師的各級團隊，美國之行讓很多人思路打開(kāi)。

　　“覺(jué)得我們原來(lái)還有那么多事情可做，回來(lái)以后更加明白自己要做什么。”彭蕾說(shuō)。

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　　要打造“孤獨”CEO

　　即便如此，首次擔任“一把手”的邵曉鋒還是感受到了前所未有的壓力。

　　在淘寶網(wǎng)，身為副總裁的他雖然也對職權范圍內的事情做決策，但主要的角色還是一個(gè)執行者。“我覺(jué)得當我自己做不了判斷，或者是自己覺(jué)得進(jìn)退兩難的時(shí)候，我總有地方去問(wèn)。”在成為支付寶的總裁后，他發(fā)現無(wú)人可問(wèn)。“你問(wèn)誰(shuí)誰(shuí)也不會(huì )告訴你，這個(gè)業(yè)務(wù)你今天去問(wèn)馬云，他可能在一些大的方向上會(huì )有非常好的感覺(jué)，但是在某一個(gè)具體的業(yè)務(wù)下決定時(shí)，你不能依賴(lài)他這樣一個(gè)領(lǐng)導者去做一個(gè)決定。”

　　讓管理者自己做決策，這是阿里巴巴集團近年來(lái)對高管們領(lǐng)導力的培養方向。

　　近兩年，馬云將主要精力放在了戰略以及企業(yè)與人的關(guān)系的研究上，各個(gè)子公司的具體運營(yíng)他也幾乎不再插手，而是放手讓下屬管理。雖然集團仍然會(huì )對子公司有一套支持體系，比如技術(shù)、政策研究、政府關(guān)系等等，不過(guò)這些支持定位于輔助。對于子公司的負責人而言，決策必須由自己做出。

　　在支付寶的頭三個(gè)月，邵曉鋒除了一方面“迅速地用最勤奮的方式”了解業(yè)務(wù)，同時(shí)他解決自己不熟悉業(yè)務(wù)的軟肋的主要方式是向下尋求幫助。“依賴(lài)我的團隊，把自己的依賴(lài)從向上依賴(lài)轉到向下依賴(lài)。”邵說(shuō)。

　　不過(guò)，過(guò)度依賴(lài)下級可能造成自身威信的喪失，因此在這個(gè)過(guò)程中，邵曉鋒去了解下屬做出判斷的邏輯思路，而不是直接去采納對方的建議。

　　“有時(shí)候你突然悟到這一點(diǎn)，前面的過(guò)程一定是痛苦的，你不痛苦，不碰到事情不會(huì )去想這些事。”他感嘆。雖然是多年的朋友，馬云也沒(méi)有給他提供任何實(shí)際的業(yè)務(wù)指導。這一年，馬云在公司里對高管們講得更多的是哲學(xué)以及“人”的問(wèn)題。

　　在經(jīng)過(guò)最初幾個(gè)月的摸索之后，邵曉鋒開(kāi)始對支付寶的業(yè)務(wù)有了駕輕就熟的感覺(jué)，像許多志得意滿(mǎn)的人一樣，他順理成章開(kāi)始大展手腳，進(jìn)行了一輪現在看來(lái)屬于有些“冒進(jìn)”的業(yè)務(wù)擴張，將支付寶的業(yè)務(wù)由互聯(lián)網(wǎng)擴展到了更多領(lǐng)域?，F在，意識到問(wèn)題的邵曉鋒又開(kāi)始將鋪得過(guò)大的攤子往回收。

　　在邵曉鋒試錯的過(guò)程中，馬云并沒(méi)有過(guò)多干涉。“也有很多很好的地方，他很多時(shí)候甚至敢于讓你犯錯，就像我也碰到過(guò)這樣的情況。有些事情他說(shuō)這種不對，我說(shuō)就是這樣，有的時(shí)候他會(huì )覺(jué)得OK那你去做，其實(shí)他心底明白你是錯的，但是，在這個(gè)過(guò)程當中他可能跟著(zhù)你，然后到一定的時(shí)候他說(shuō)你看看錯了吧，這回你明白了吧？趕緊改吧，但是他不會(huì )因為這件事情對你有過(guò)多的責怪，因為他心里很明白，這是一個(gè)人成長(cháng)的代價(jià)。”邵曉鋒說(shuō)。

　　從今年開(kāi)始，馬云對各個(gè)子公司的負責人不再設置利潤、市場(chǎng)占有率等量化的KPI考核，而是以“董事會(huì )是否滿(mǎn)意”來(lái)作為標準。事實(shí)上，這一看似虛無(wú)的標準是對阿里巴巴的高管們提出了更高的要求。

　　“需要更加地平衡，他只做到某一些具體的指標是完全不夠的，一個(gè)領(lǐng)導者除了要有業(yè)務(wù)開(kāi)展能力之外，他還要有其他具體能力，例如對于行業(yè)比較前瞻的判斷，而且還要有個(gè)人胸懷，才能和他的團隊建立起來(lái)信任和有效交流的那種機制。說(shuō)得虛幻一點(diǎn)，就是要有那種平衡和度的把握。”彭蕾如此解釋阿里巴巴對高管培養的要求。

　　在支付寶主政的一年多，邵曉鋒最大的體會(huì )是，“管理者跟領(lǐng)導者，完全不是一回事，這是兩個(gè)完全不同的概念。管理者是不孤獨的，真正的領(lǐng)導者是孤獨的。董事會(huì )給我的東西，我不能原封不動(dòng)的或者全部都下傳，下面的聲音我也不能全部往上傳，中間一定有一部分是在我心里在想，而且沒(méi)人可商量。”

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　　“合伙人”秘笈

　　“馬云就是阿里巴巴”，馬云個(gè)人對阿里巴巴的高度貢獻既是阿里巴巴的優(yōu)勢，同時(shí)也是阿里巴巴難以回避的隱憂(yōu)?，F在，馬云的解決辦法是讓公司高管們也把自己看作是公司的主人。

　　像進(jìn)入支付寶的頭三個(gè)月，邵曉鋒的感覺(jué)“是公司派我去的”。三個(gè)月以后，他開(kāi)始告訴自己“忘了這句話(huà)吧，這是我的公司，我是借了董事會(huì )的錢(qián)，借了股東的錢(qián)在做這件事情，我要對所有的決策負責任。”

　　在與董事會(huì )溝通過(guò)程當中，馬云也會(huì )很堅定地告訴他，“這個(gè)公司是你的，如果你這塊做不好，董事會(huì )沒(méi)責任，全是你的責任。”

　　企業(yè)文化是馬云用來(lái)賦予高管責任心的一個(gè)重要方式。2008年3月28日、29日兩天，馬云將當時(shí)阿里巴巴組織部的88人拉到郊外開(kāi)會(huì )，第一天的內容是分成紅藍兩隊進(jìn)行真人CS.

　　“那一天下來(lái)，其實(shí)大家那種團隊的感覺(jué)就很強了。”彭蕾回憶。

　　第二天，在播放了頭一天戰斗的視頻剪輯后，這些人被分成8個(gè)小組，分頭討論大家認為的阿里巴巴的管理者需要具備的特質(zhì)。從討論一開(kāi)始，馬云被告知“不能參加到任何一桌的討論，而是坐在后面，像觀(guān)察員。”這是因為害怕他的意見(jiàn)會(huì )影響其他人的思維。

　　從早上9點(diǎn)鐘開(kāi)始一直到下午4點(diǎn)鐘，這群人討論出一個(gè)雛形，最后才由馬云來(lái)發(fā)言。這一天的成果被總結成為“九陽(yáng)真經(jīng)”：客戶(hù)第一；團隊合作；擁抱變化——唯一不變的就是變化；誠信——對客戶(hù)、團隊、股東堅守承諾；激情——永不放棄；敬業(yè)——執子之手與子偕老；眼光；胸懷；超越伯樂(lè )。這九條準則成為阿里巴巴高管信守的企業(yè)文化，并被納入360度考核。

　　當然，僅有理念上的灌輸是空洞的。如何保證這些正在變成“孤獨”領(lǐng)導者高管在利益上獲得同等回報，這也讓彭蕾等人絞盡腦汁。2007年阿里巴巴第一家子公司上市時(shí)，當時(shí)這家子公司的總裁衛哲的股份就出人意料地高過(guò)創(chuàng )始人馬云，未來(lái)其他子公司是否全盤(pán)復制這種模式，彭蕾表示目前尚未有定論。

　　兩年前，阿里巴巴開(kāi)始考慮引入在律師和投資界盛行的合伙人模式。“就是利益均沾，大家可以分享任何子公司的成長(cháng)。”彭蕾解釋?zhuān)?ldquo;不過(guò)，這些子公司的股權計劃都還沒(méi)有完全建立出來(lái)，因為他們沒(méi)有上市的時(shí)間表。”

　　在培養“合伙人”的同時(shí)，馬云也在尋找“合伙人”們的接班人。

　　每年5月，阿里巴巴組織部都會(huì )對集團和各個(gè)子公司進(jìn)行一次大規模人才盤(pán)點(diǎn)，具體形式是由各個(gè)子公司總裁帶著(zhù)他的人力資源負責人花一天時(shí)間，到集團來(lái)盤(pán)點(diǎn)他的下屬和高潛質(zhì)的人才。這些人才主要包括子公司總裁的直接下屬和執行總監以上的管理者，子公司總裁要向集團董事會(huì )決策層匯報“這些人是誰(shuí)，他們強項和弱勢分別是什么，接下來(lái)可能他工作上面會(huì )有一些什么樣的安排，他自己的發(fā)展會(huì )有一些什么樣的挑戰，以及我們會(huì )采取一些什么樣的行動(dòng)（幫助他們）。”參加人才盤(pán)點(diǎn)的人除了首席人力資源官彭蕾，還有馬云、曾鳴和CFO蔡崇信。這是為公司的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行人才儲備。

　　在今年的人才盤(pán)點(diǎn)結束后，組織部根據盤(pán)點(diǎn)情況做出了一個(gè)決定，要給高管們加開(kāi)三個(gè)小灶班，其中一個(gè)叫做“EQ為零班”。這個(gè)班針對“對于人際，對于周?chē)渌说母惺芡耆幱谝环N無(wú)知無(wú)覺(jué)的這種狀態(tài)”的高管。“簡(jiǎn)單粗暴班”則是為了培訓那種“我說(shuō)了就算，就是山大王的土匪氣”的高管，通常銷(xiāo)售團隊里這樣的高管比較多。“基礎管理課程培訓回爐班”則是為那些缺乏基礎管理理論的高管提供。

　　10月，“EQ為零班”第一期開(kāi)課，共有20多個(gè)阿里巴巴高管參加，其中一半是副總裁以上級別，他們有的并不是自愿參與，而是被下屬推薦而來(lái)。在阿里巴巴，這種形式被稱(chēng)為“扭送”。

　　在彭蕾理想中的狀態(tài)是最終不再需要開(kāi)設這種班，“每次看到一個(gè)什么樣的現象，大家會(huì )心一笑說(shuō)EQ為零噢，就都知道是怎么回事。然后就不用開(kāi)了。”

　　還有位總裁級別的高管有參加“簡(jiǎn)單粗暴班”的潛質(zhì)，不過(guò)彭蕾準備對他開(kāi)一對一的“小灶”。“上這種大課有些時(shí)候可能反而效果會(huì )適得其反，有些情緒會(huì )影響學(xué)習效果。”彭蕾說(shuō)。