雖然在2009年10月剛剛迎來(lái)“兩周歲”，但迅速成長(cháng)的Vancl早已不是創(chuàng )始人陳年在當年預料的模樣。Vancl昔日的“假想敵”PPG早已潰離市場(chǎng)，而它當年定位“男裝品牌”，現在不僅賣(mài)女衣、絲襪，連拖鞋和圍裙都在賣(mài)了。
      2年前，憑借在卓越網(wǎng)期間積累的B2C經(jīng)驗，以及對PPG等公司的深入研究，陳年選擇了“男裝”作為再次創(chuàng )業(yè)的出發(fā)點(diǎn)。“在做Vancl之前，我是在網(wǎng)上賣(mài)書(shū)賣(mài)碟的，沒(méi)什么服裝經(jīng)驗。”陳年開(kāi)玩笑地說(shuō)?？僧斔裉煸谖覀兠媲邦^頭是道地分析著(zhù)毛利率、性?xún)r(jià)比、男女裝審美區別時(shí)，已經(jīng)儼然是資深“服裝圈”老板的樣子。
     在他的帶領(lǐng)下，Vancl成為一個(gè)擁有著(zhù)濃郁互聯(lián)網(wǎng)氣質(zhì)的服飾家居品牌，這種跨界不僅讓Vancl具有了快速應變、靈活響應的互聯(lián)網(wǎng)式特點(diǎn)，也讓Vancl的這兩年，成為了傳統企業(yè)難以復制的互聯(lián)網(wǎng)成功營(yíng)銷(xiāo)案例。
    誕生
    Q2年前，您想像Vancl會(huì )成為什么樣子？
    A我當時(shí)想的就是個(gè)男裝品牌。我這個(gè)人買(mǎi)襯衫花過(guò)特別多的錢(qián)，所以第一次去讓工廠(chǎng)做襯衫，我就很幼稚地拿著(zhù)我的衣服去問(wèn)“你們做成這樣要花多少錢(qián)？”我們最初的理想就是，要做一個(gè)品質(zhì)真得非常好、價(jià)格又非常便宜的男裝品牌。
    Q為什么會(huì )選擇男裝來(lái)做？

    A那時(shí)候PPG很火，我們想做B2C的生意，就跑去研究它。正好我有朋友在那家公司，所以就了解得比較清楚。
    服裝對我們來(lái)說(shuō)很陌生，但研究之后我們發(fā)現男裝的毛利率高。而且，做服裝首先是建立品牌，品牌可以避免平臺的競爭、保證毛利率。

    Q“Vancl凡客誠品”這個(gè)名字的誕生有什么故事嗎？
    A想名字的時(shí)候，為了容易跟PPG抗衡，有朋友給過(guò)我這樣的建議：“干脆就叫PPC吧，跟PPG長(cháng)得很像！”我當時(shí)非常生氣，很決絕地說(shuō)這是不可能的事情。
    我認為我們需要精心準備，我們做的是長(cháng)遠的事情，不能太在意眼前的小利。所以你能看到，最后Vancl名字，包括Logo的寫(xiě)法，確實(shí)是深思熟慮的結果，也代表了我們做事的態(tài)度。
    堅持
    Q這兩年Vancl發(fā)展得這么快，您覺(jué)得最大的競爭力在哪里？
    AVancl這樣的企業(yè)和“平臺模式”有很大的不同，比如門(mén)戶(hù)網(wǎng)站可能比的是誰(shuí)的內容多、流量大；卓越、當當等B2C平臺比誰(shuí)更便宜。
    從Vancl成立的第一天起，它的核心競爭力就已經(jīng)確定了，那就是它的品牌。要維護這個(gè)品牌有許多要點(diǎn)，這些要點(diǎn)只要有一個(gè)環(huán)節出問(wèn)題，都會(huì )對品牌帶來(lái)傷害。比如對客戶(hù)的服務(wù)，比如整個(gè)圍繞客戶(hù)的流程。

    Q反過(guò)來(lái)，品牌會(huì )使您對企業(yè)非常有信心？
    A對。其實(shí)國內很多服裝品牌，雖然基本上是在國外品牌和本土“沒(méi)牌”的夾縫中生存，但即便從三四級、甚至五級市場(chǎng)做起，慢慢完成原始積累后來(lái)包圍城市，只要堅持了自己的市場(chǎng)定位并且做透，基本上都是沒(méi)問(wèn)題的。
    以前我從來(lái)不穿安踏，但現在我對它非常崇敬，因為安踏的人告訴我，他們不求多時(shí)尚，就要做中國最結實(shí)的鞋。他們現在每年也有幾十億元銷(xiāo)售了。
    Vancl因為走網(wǎng)站，一上來(lái)就是一線(xiàn)城市，所以考驗更嚴峻。我們的定位就是把高性?xún)r(jià)比發(fā)揮到極致，同時(shí)把品牌做好，這就不會(huì )有問(wèn)題。

    Q除了品牌，Vancl能在當年眾多男裝網(wǎng)站中迅速領(lǐng)先并不斷提升優(yōu)勢，還有什么原因？
    A我覺(jué)得團隊也很重要。做Vancl時(shí)，可以說(shuō)我把之前在卓越網(wǎng)認為好的中層骨干全都集合了過(guò)來(lái)，沒(méi)有一個(gè)團隊可以跟我比。網(wǎng)站的架構做好之后，到今天沒(méi)任何問(wèn)題；整個(gè)購物流程，迅速做出來(lái)，到現在也很好，這也是必須有過(guò)充分實(shí)戰經(jīng)驗的。我們一直是一個(gè)很有氣勢的團隊。
    第二點(diǎn)是專(zhuān)注。你本來(lái)是做圖書(shū)、音像的，想捎帶手賣(mài)衣服，把衣服像書(shū)一樣放到網(wǎng)上賣(mài)，怎么可能賣(mài)得出去？整個(gè)團隊所有的力量必須集中在這里，做賣(mài)衣服這一件事情。

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    變化
    QVancl從賣(mài)襯衫、褲子，到后來(lái)賣(mài)鞋、女裝、童裝、家居，尤其在今年有許多新嘗試。為什么？
    A因為Vancl是一個(gè)立足于互聯(lián)網(wǎng)渠道的新品牌，立足的這個(gè)市場(chǎng)也是新的，所以應該采取什么樣的方式擴張，在這之前并沒(méi)有標桿可以學(xué)習。在這個(gè)過(guò)程中，用戶(hù)有各種需求，我們就會(huì )推出許多產(chǎn)品，實(shí)際上是想要努力看清這個(gè)市場(chǎng)到底是怎么樣的。
    我們最初對Vancl的定位其實(shí)只是個(gè)開(kāi)端，現在我們通過(guò)試探，尋找著(zhù)和市場(chǎng)的結合點(diǎn)。

    Q可是這個(gè)過(guò)程中，會(huì )不會(huì )使得Vancl這個(gè)品牌過(guò)于泛化？
    A對這個(gè)問(wèn)題，我們內部也有一些爭論。我們嘗試的點(diǎn)確實(shí)有點(diǎn)亂，但到底是用一個(gè)牌子“一攬子”做合適，還是分成子品牌等形式來(lái)運營(yíng)合適，今年我們真的是沒(méi)有時(shí)間停下來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。比如絲襪，和原來(lái)的產(chǎn)品很明顯有沖突，但產(chǎn)品到了，我們就上了，做的還不夠細。
    但是，在各種嘗試中，我們確實(shí)累積了許多數據和經(jīng)驗。它會(huì )讓我們越來(lái)越清楚該怎么去做。有些產(chǎn)品非常年輕、時(shí)尚，可能就找更適合它的團隊來(lái)催生出一個(gè)更年輕時(shí)尚的品牌。

    Q具體這件事什么時(shí)候會(huì )看清楚呢？
    A今年出現一個(gè)情況，就是我們對于銷(xiāo)售能力的估計不足。很多新產(chǎn)品，我們訂了預計一個(gè)星期賣(mài)完的量，但拿回來(lái)3天就賣(mài)沒(méi)了，補貨也來(lái)不及。在這種情況下，采集到的數據是不完整的。
    但到了明年，也就是Vancl的第3年，我們更了解用戶(hù)的需求。比如在某一個(gè)類(lèi)別里，突出的特點(diǎn)、傾向是什么，用戶(hù)為什么喜歡，我們會(huì )有更多經(jīng)驗和可供參考的數據。明年，這條路會(huì )特別清晰。逐漸由下至上，一層層都會(huì )清晰起來(lái)。
    未來(lái)
    Q也就是說(shuō)，Vancl是在試探與響應用戶(hù)需求之間前進(jìn)？
    A去年有人說(shuō)Vancl撐不到年底，今年又有人說(shuō)撐不到2009年年底，我就說(shuō)了一句狠話(huà)：“我只要撐過(guò)2008年，品牌會(huì )有從量變到質(zhì)變的提升。”這種變化的發(fā)生是靜悄悄的，你知道它存在，但是你又無(wú)法準確把握。
    即便Vancl在第3年清晰了一些東西，但從第3年到第5年，過(guò)程中我預計又會(huì )有非常大的（好）變化，會(huì )出現可怕的質(zhì)變。這種變化不是我們促成的，是用戶(hù)用腳投票促成的。Vancl只要遵循好互聯(lián)網(wǎng)品牌的規律，只要不死，就會(huì )出現很大變化。

    QVancl在服飾行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)上都扎得很深，那它未來(lái)的定位更偏向于哪邊？
    A我覺(jué)得，首先Vancl是一個(gè)服裝品牌。換句話(huà)說(shuō)，我愿意把這件事做好，愿意在我能看到的這個(gè)時(shí)間段先把它做好。
    中國這么多年，也沒(méi)有出一個(gè)看上去高性?xún)r(jià)比的品牌，而我們這個(gè)團隊正有志于此。許多品牌來(lái)虛的，說(shuō)什么高貴、優(yōu)雅、運動(dòng)，后來(lái)我們發(fā)現，國際上走得比較快的品牌，都是旗幟鮮明、高性?xún)r(jià)比，也不跟你談設計談理念，就是商品多、性?xún)r(jià)比高，沒(méi)別的。如果Vancl能在中國做到這點(diǎn)，那我覺(jué)得我還做了一件挺不錯的事哩。
    Q我們看到Vancl在有了盈利能力后，不斷提高客戶(hù)體驗、服務(wù)，比如30天無(wú)條件退換貨，其實(shí)是在提升支出的同時(shí)抬高了這類(lèi)企業(yè)的門(mén)檻，也就是在“做強”而非“做大”。這樣會(huì )不會(huì )因為“圈地”速度不夠快而喪失一些讓自己發(fā)展更快的可能性？
    A我覺(jué)得Vancl的問(wèn)題不是跑得慢，反而是跑得太快了。你說(shuō)了做強的問(wèn)題，事實(shí)上我們看到，每樹(shù)一個(gè)門(mén)檻的時(shí)候，用戶(hù)給你的回報是你想象不到的。這件事很奇怪，你把一項服務(wù)推出來(lái)，好像是樹(shù)立門(mén)檻、增加支出，其實(shí)用戶(hù)卻成幾何級數的回報。
    這一點(diǎn)我倒是從亞馬遜學(xué)的，后來(lái)我又不知在哪里看到一句話(huà)：“用戶(hù)體驗不是費用，而是品牌。”這句話(huà)給了我很大啟發(fā)，我堅信無(wú)疑。