Ma Weihua: Inside “the second transformation”

　　of China Merchants Bank

　　文/本刊記者 何 諧

　　因第一次轉型獲得成功，招商銀行得以加速發(fā)展，并被國際權威媒體評為品牌價(jià)值增幅全球第一名。在5年之后的今天，招行又開(kāi)啟第二次轉型這一更加艱巨而深刻的發(fā)展思路之變。那么，招商銀行第二次轉型的核心內容是什么？招行又是如何推進(jìn)品牌戰略的？日前，本刊記者在一次會(huì )議間隙采訪(fǎng)了招商銀行行長(cháng)馬蔚華。

　　從第一次轉型向第二次轉型過(guò)渡

　　“經(jīng)過(guò)第二次轉型，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展將追求什么樣的利潤目標呢？就是在節約資本、消耗資本最少的情況下，實(shí)現盈利的最大化?！瘪R蔚華說(shuō)。

　　富有磁力的東北口音，以及不緊不慢的語(yǔ)速，馬蔚華回答問(wèn)題時(shí)總是保持這種語(yǔ)言特色。他用比較的方式告訴記者，銀行的業(yè)務(wù)如果都是批發(fā)貸款，都是大企業(yè)，那么，風(fēng)險權重就是100%；而發(fā)展零售業(yè)務(wù)，風(fēng)險權重是50%，就節省資本了；如果發(fā)展中間業(yè)務(wù)，就基本不消耗資本。如果你這個(gè)銀行做到了既消耗資本很少，又能夠盈利最高，這樣的競爭力才是最強的。馬蔚華說(shuō)，為實(shí)現這一目標，招商銀行正在經(jīng)歷第一次轉型向第二次轉型的過(guò)渡階段。

　　那么，第二次轉型以何為標志？馬蔚華說(shuō)，經(jīng)營(yíng)方式由“外延粗放型”轉變?yōu)椤皟群s型”，關(guān)鍵是要努力提高風(fēng)險定價(jià)水平、資本使用效率、費用效率、員工效能和價(jià)值客戶(hù)的比例與貢獻度。所以第二次轉型是在第一次的基礎上作更高層次的一種努力。

　　第一次轉型造就了今天的招行

　　談到第二次轉型，我們有必要回憶一下招商銀行的第一次轉型。因為，是那次轉型賦予招商銀行在全球的影響力。據馬蔚華介紹，5年前招行的批發(fā)業(yè)務(wù)比重占得非常大，零售和中小企業(yè)業(yè)務(wù)占比小，銀行的收益大部分靠利差。所以，招行提出了發(fā)展零售業(yè)務(wù)，發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，發(fā)展中間業(yè)務(wù)的第一次戰略轉型目標。

　　簡(jiǎn)單概括，第一次轉型的主要內容有四個(gè)方面：第一，在總資產(chǎn)里逐步降低信貸資產(chǎn)的比重，提升非信貸資產(chǎn)比例——相對前者而言，后者風(fēng)險較低，同時(shí)消耗資本較少。他認為，如果我們不節約資本，就需要不斷融資以達到資本充足率的要求，但目前的資本市場(chǎng)無(wú)法完全滿(mǎn)足融資需求。第二，在負債結構中，增加主動(dòng)負債的比例和儲蓄存款的比重。第三，在客戶(hù)結構里，逐漸增加中小客戶(hù)和零售客戶(hù)的比重。第四，在收入結構方面，降低利差收入比重，增加中間業(yè)務(wù)收入比重，由于中間業(yè)務(wù)的開(kāi)展不會(huì )占用大量資本金，這一調整既能節約資本，又能找到新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。

　　談到第一次戰略轉型實(shí)現的目標，馬蔚華說(shuō)，是“變賬面利潤為經(jīng)濟利潤，變規模導向為價(jià)值導向”。

　　當時(shí)，中國的商業(yè)銀行，90%以上的收入來(lái)自存貸款利差收入，這種盈利模式，雖然賬面上體現了收益，但是，消耗的資本過(guò)多，體現為資本收益率的經(jīng)濟利潤不高。對比國際上先進(jìn)的銀行經(jīng)營(yíng)戰略，招商銀行發(fā)現，零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等非利差收入所消耗的資本則少得多。招行就從這里入手，大力發(fā)展既創(chuàng )造利潤、又不消耗資本的非利差收入。這一轉變在實(shí)踐中創(chuàng )造了良好的業(yè)績(jì)。到今年6月底，招行的非利息凈收入占營(yíng)業(yè)收入23%，在國內同業(yè)中名列前茅。

　　馬蔚華說(shuō)，第一次轉型為招商銀行今天從容應對來(lái)勢洶涌的金融危機奠定了良好的業(yè)務(wù)基礎，但是，用今天的眼光看，第一次轉型又遇到了新的情況，首先，監管當局對資本的質(zhì)量要求越來(lái)越高，對資本的約束也越來(lái)越嚴格。第二，股東要求以有限的資本提供更多的回報，銀行需要在金融危機之后有寬松的資本金。第三，市場(chǎng)競爭要求必須做到成本最小、效率最高、效益最好，才能在競爭中取勝。所以，必須從粗放經(jīng)營(yíng)向集約化經(jīng)營(yíng)發(fā)展，一方面減少資本消耗，另一方面提高資本的回報率。

　　招行打造品牌的實(shí)戰案例

　　記者獲悉，招行近期獲得了一系列國際榮譽(yù)。兩個(gè)月前，波士頓咨詢(xún)公司把招行列為凈資產(chǎn)收益率全球銀行之首；也是在兩個(gè)月前，招行被《福布斯》評為“全球最具聲望大企業(yè)600強”第24位；上周招行被《華爾街日報》評為中國最受尊敬企業(yè)第一名。這些都說(shuō)明，招行的品牌正在走向世界。那么，招行是如何打造品牌的呢？

　　談到品牌，馬蔚華講了他經(jīng)歷的一件事。他說(shuō)，今年4月我在美國路演，我的一個(gè)好朋友是美國前參議院銀行委員會(huì )的主席，拿著(zhù)一張英國的《金融時(shí)報》考我，全球品牌成長(cháng)性第一名是誰(shuí)，我說(shuō)不知道。他說(shuō)就是你們招商銀行。他把報紙拿給我看，招商銀行增幅168%，排全球第一位，排第二位的是美國“黑莓”公司，增幅100%。

　　有句話(huà)叫品牌強，中國強。我們在向招行表示祝賀之時(shí)，也為中國的金融品牌走向世界而感到自豪。不過(guò)，我們更感到中國的金融品牌能夠在全球市場(chǎng)脫穎而出的還遠遠不夠，然而，不正是因為有了這些國際榮譽(yù)，才使我們產(chǎn)生了希望獲得更多榮譽(yù)的念頭嗎？盼望中國有更多的銀行能變做大為做強，變在國內風(fēng)光為在世界馳名。

　　馬蔚華的談話(huà)還有一個(gè)特點(diǎn)，是喜歡旁征博引。他說(shuō)，有句名言叫擁有市場(chǎng)比擁有工廠(chǎng)更重要。這句話(huà)在金融危機的時(shí)候我們理解得更深刻，中國受金融危機的影響不是直接的金融損失，而是市場(chǎng)的失去。而擁有市場(chǎng)唯一的途徑就是擁有占統治地位的品牌。世界著(zhù)名市場(chǎng)研究公司總裁喬安娜說(shuō)過(guò)，金融危機使大批企業(yè)的價(jià)值大幅度下降，而此時(shí)品牌變得尤顯重要，因為品牌可以幫助公司在艱難的時(shí)候堅持下去。從歷史看，金融危機許多時(shí)候是以個(gè)別品牌倒閉成為標志，雷曼兄弟也是百年品牌，他的倒閉標志著(zhù)本輪金融危機的總爆發(fā)。

　　談到如何打造銀行品牌，馬蔚華有自己一種來(lái)自實(shí)戰的理解和思路。他說(shuō)，鑄造一個(gè)品牌不是在金融危機這個(gè)時(shí)刻一蹴而就的，有一個(gè)千錘百煉的歷練，也有日積月累的過(guò)程。招行銀行這么多年從自身的情況看，從三個(gè)方面創(chuàng )建了我們的品牌：

　　首先是優(yōu)良的品牌基因。品牌對市場(chǎng)來(lái)說(shuō)是一種信譽(yù)，對國家和社會(huì )來(lái)說(shuō)是一種榮譽(yù)，一個(gè)城市擁有很多的品牌是城市競爭力的體現。但是，品牌首先要有優(yōu)良的品牌基因，品牌不是憑空的，招商銀行的品牌植根于企業(yè)內在價(jià)值的創(chuàng )造，招行成立22年憑借以下基因：優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)是招行品牌的重要基礎，服務(wù)不到位品牌一定是沒(méi)有價(jià)值的，沒(méi)有基礎的。還有不停步的產(chǎn)品創(chuàng )新。招行從一卡通到一網(wǎng)通，從借記卡到貸記卡一直處在創(chuàng )新進(jìn)行時(shí)，不斷的創(chuàng )新構成了品牌成長(cháng)的軌跡。還有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢。在當今的服務(wù)業(yè)，離開(kāi)技術(shù)的支撐服務(wù)是不能到位的，技術(shù)的不斷發(fā)展，追求更高的技術(shù)領(lǐng)先，這是品牌的另一個(gè)基礎。再有是良好的業(yè)績(jì)，2003年到2008年，招行凈利潤復合年增長(cháng)率達到57.4%，股東的回報增長(cháng)率平均為37%，好的業(yè)績(jì)帶給股東更大的回報，這種口碑能營(yíng)造更好的品牌。

　　第二是有效的品牌營(yíng)銷(xiāo)。他說(shuō)，品牌也需要營(yíng)銷(xiāo)，招行的品牌營(yíng)銷(xiāo)堅持做這么幾項工作：一個(gè)叫做品牌內涵的把握。招行圍繞“因您而變”核心的價(jià)值主張，通過(guò)慈善、體育、藝術(shù)三條主線(xiàn)開(kāi)展工作，讓客戶(hù)在社會(huì )各層面都能夠不枯燥地體會(huì )到招行的服務(wù)，感受到招行品牌的核心內涵，讓品牌的核心內涵轉變?yōu)橐环N向上的、時(shí)尚的、高雅的、尊貴的追求。另一個(gè)是品牌定位的細分化。通過(guò)細分市場(chǎng)和細分客戶(hù)來(lái)進(jìn)行清晰的品牌定位，這個(gè)市場(chǎng)的劃分依據是不同的收入結構和消費偏好，他們有不同的金融需求，招行將零售客戶(hù)劃分為一卡通的普通客戶(hù)、一卡通的金卡客戶(hù)、金葵花客戶(hù)、鉆石客戶(hù)、私人銀行客戶(hù)等，根據每個(gè)類(lèi)別的需求給他們提供各具特色的產(chǎn)品和服務(wù)，在各層次都贏(yíng)得了他們的歡迎。比如，我們的客戶(hù)有相當一部分是年輕人，所以從招行的一卡通到一網(wǎng)通，我們設計了很多符合年輕人的時(shí)尚產(chǎn)品。昨天我在飛機上有一個(gè)年輕人說(shuō)我有你們的瑞麗卡，還有迷你卡。抓住年輕人，是招行品牌營(yíng)銷(xiāo)的重要措施，招行第一單網(wǎng)上支付就是某大學(xué)的年輕人買(mǎi)的玫瑰花，這樣，日久天長(cháng)大家會(huì )感覺(jué)招行是他們心中的時(shí)尚品牌。

　　還有品牌識別的統一化。馬蔚華認為，品牌最忌諱散亂無(wú)章，品牌一定要聚焦，一個(gè)企業(yè)搞品牌不能今天這個(gè)明天那個(gè)。招行將品牌聚焦成“三個(gè)一”，叫做“一句話(huà)一朵花一個(gè)人”，一句話(huà)是因您而變，客戶(hù)的追求就是我們的目標；一朵花是向日葵，向日葵圍著(zhù)太陽(yáng)轉體現了我們的服務(wù)圍繞客戶(hù)轉；一個(gè)人是郎朗，郎朗那享譽(yù)世界的鋼琴家形象，代表了朝氣蓬勃。這樣，大家一想到三句話(huà)就會(huì )想到招商銀行，這是聚焦、不分散和凝聚的功能。

　　另外，還有品牌傳播的體系化。招行綜合地利用口碑營(yíng)銷(xiāo)、世界營(yíng)銷(xiāo)、整合營(yíng)銷(xiāo)等多種營(yíng)銷(xiāo)手段，舉辦論壇推廣活動(dòng)，以創(chuàng )新的方式推進(jìn)。記者深有體會(huì )，在招行的品牌營(yíng)銷(xiāo)中，馬蔚華是身先士卒者。馬蔚華是十幾所大學(xué)的客座教授，他比較愿意到大學(xué)跟同學(xué)們交流，比較認真地承擔客座教授的責任，到學(xué)校講課，宣傳品牌也是其中的一個(gè)目的。不過(guò)，他有他的技巧，不是故意的宣傳，在學(xué)術(shù)交流中隱現了品牌的宣傳，品牌的傳播有各種各樣的途徑。通過(guò)在大學(xué)的品牌營(yíng)銷(xiāo)，招行抓住了朝氣蓬勃的大學(xué)生群體。

　　第三是科學(xué)的品牌管理。馬蔚華從多個(gè)方面對這個(gè)問(wèn)題展開(kāi)了解釋。他說(shuō)，品牌首先是文化的支持。招商銀行是一個(gè)年輕的銀行，沒(méi)有政府背景，所以服務(wù)如果不比別人強客戶(hù)不會(huì )選擇招行，產(chǎn)品不比別人強客戶(hù)也不會(huì )選擇招行。大家意識到品牌和招行的生存連在一起，以文化推動(dòng)品牌精神的管理。其次是統一歸口管理?？傂杏袑?zhuān)門(mén)品牌研究設計部門(mén)，統一有序，完整高效，是一個(gè)矩陣式的品牌管理體系。在品牌的架構管理方面招行通過(guò)合理的延伸，不斷豐富品牌的序列，完善架構，現在構建起以招行為母體的涵蓋銀行卡、網(wǎng)上銀行品牌、批發(fā)銀行品牌、多項子品牌在內的一個(gè)具有鮮明特色的組織架構。再次，在品牌的接觸點(diǎn)管理方面，招行全面細致地梳理品牌的接觸點(diǎn)，力爭使客戶(hù)視聽(tīng)言行全方位地體驗招行的品牌效果，在招行有一個(gè)美好的體驗。同時(shí)，高度重視處理員工的意見(jiàn)、客戶(hù)的投訴、媒體的批評等各種來(lái)自?xún)韧獠康呢撁嫘畔?。馬蔚華說(shuō)，一般認為負面的東西會(huì )影響品牌，其實(shí)不然，把負面的東西處理好就會(huì )增加品牌的色彩，往往把投訴人的問(wèn)題解決好，這個(gè)人就會(huì )成為品牌的宣傳員。

　　馬蔚華用具體事例說(shuō)明了招行如何在金融危機之下宣傳和擴大自己的品牌。

　　他說(shuō)，去年，招行紐約分行成立的時(shí)候，是10月8日，正是美國呼吁全球救市的那一天，紐約的市長(cháng)跟我說(shuō)，你們新設立的分行是紐約冬天里的春風(fēng)，這種評價(jià)讓我們感到在特殊情況下塑造品牌具有格外醒目的意義。去年，在股市跌宕起伏大背景下招行收購了香港一家具有75年歷史的銀行，之后社會(huì )上爭議很多，但是現在大家都非常清楚地看到了整合后，銀行的發(fā)展大大地好于預期。所以在金融危機的情況下，我們品牌的建設有了一個(gè)非常好的契機。

　　冷靜看待中國銀行業(yè)的國際地位

　　金融危機給了中國的銀行業(yè)一次很好的崛起機會(huì )，使中國的銀行業(yè)在全球脫穎而出。作為中國銀行業(yè)改革的親歷者，馬蔚華親眼目睹了中國銀行業(yè)的發(fā)展和崛起。他說(shuō)，改革開(kāi)放剛開(kāi)始的時(shí)候，中國銀行業(yè)的資產(chǎn)總值不足2000億元，到今年6月已經(jīng)超過(guò)73萬(wàn)億元，這是一個(gè)巨大的變化。我們四大國有銀行重組上市之前，國外有人認為中國的銀行業(yè)技術(shù)上已經(jīng)破產(chǎn)，但是到去年底我們全國銀行的不良率已經(jīng)低于2%，2008年實(shí)現稅后利潤近6000億元，比上年增長(cháng)30%以上。在去年受金融危機沖擊全球銀行業(yè)出現巨額虧損的形勢下，中國的銀行業(yè)盈利水平在國際上仍令人矚目。

　　對近七八年來(lái)中國銀行業(yè)監管環(huán)境所發(fā)生的巨大變化，馬蔚華頗有感受。他說(shuō)，中國銀行業(yè)之所以在危機中品牌閃亮耀眼，重要的是因為監管環(huán)境的改變使中國銀行業(yè)的健康發(fā)展有了堅實(shí)的基礎。去年在美國聯(lián)儲批準招行銀行開(kāi)業(yè)的批文里有80%的篇幅是描述中國監管環(huán)境的變化。招商銀行也是在這樣寬松的環(huán)境里得以快速發(fā)展的，2008年招行總資產(chǎn)增長(cháng)將近20%，凈利潤增長(cháng)了38%，撥備的覆蓋率達到223%。

　　對于國際上一些大銀行在金融危機中倒下，馬蔚華有自己的見(jiàn)解。他說(shuō)，如同兩個(gè)人比賽，是對方失誤倒下所以我們贏(yíng)了，這雖然是我們的機會(huì )，但是還要增強正面的競爭力?，F在歐美的銀行出現了巨額的不良資產(chǎn)，美國的銀行杠桿率將近30倍，歐洲超過(guò)30倍，如果他們把杠桿率減少10個(gè)點(diǎn)的話(huà)，就需要巨額的資金。目前，歐美銀行正在經(jīng)歷一個(gè)去杠桿化的過(guò)程，他們在收縮海外資產(chǎn)，減少海外擴張。他們的去杠桿化為中國的銀行走出去提供了機遇，對手不是那么強了，而且所在外國的監管給了我們一些空間，我國2萬(wàn)億的巨額外匯儲備，也為金融的發(fā)展提供了好的經(jīng)濟基礎。國外現在很多優(yōu)秀的金融人才選擇中資銀行就業(yè)，很多優(yōu)秀的客戶(hù)選擇到中國的銀行開(kāi)戶(hù)。目前，中國金融業(yè)出現了非常好的擴張勢頭。

　　但是，馬蔚華認為，我們在為中國金融業(yè)取得的成績(jì)歡欣鼓舞的時(shí)候，也要清醒地看到，中國銀行業(yè)國際化程度還不高，我們參與國際金融市場(chǎng)的深度還不夠。因為，我們離大海還有一段距離，或者還在海邊，我們之所以沒(méi)有嗆水，是因為沒(méi)有在洶涌澎湃的大海里擊浪。但是，大海始終是要去的，中國銀行業(yè)的國際化是不可避免的。我們一定要盡快學(xué)會(huì )游泳，這樣才能與對手在大海里同池競爭，在更大的市場(chǎng)獲得自己的份額。