王填的主戰場(chǎng)是二、三線(xiàn)城市。這位步步高創(chuàng )始人向《創(chuàng )業(yè)家》說(shuō)了這樣一番話(huà)：“別人把中小城市當做重要的補充，而我們當做主戰場(chǎng)，是我安身立命之本。在中小城市發(fā)展，對我們而言，機會(huì )巨大，不論誰(shuí)來(lái)競爭，我們都會(huì )占據有利的地形。我認為中國零售業(yè)的未來(lái)，一定是在中小城市崛起的。”王填的目標是五年后銷(xiāo)售額達到300億元，這意味著(zhù)其規模將擴大5倍。

　　王填有自己一套獨有的策略，土生土長(cháng)的湖南湘潭零售連鎖集團步步高，并沒(méi)有跑到一線(xiàn)城市與沃爾瑪正面交鋒，而是像游擊隊一樣，從湖南湘潭市起步，逐步鞏固周邊的株洲、岳陽(yáng)、永川等地縣級城市，并向相鄰的江西南昌等二、三線(xiàn)城市發(fā)展。

　　這是個(gè)非常好的切入點(diǎn)。在沿海地區，城鎮化機會(huì )已經(jīng)很少，但在中西部，這個(gè)進(jìn)程剛剛開(kāi)始，超市容量尚未達到當地的經(jīng)濟容量，換言之，當地消費者對超市消費需求很大。步步高恰好滿(mǎn)足了這種需求，從1995年創(chuàng )業(yè)，其14年的發(fā)展史，就與二、三線(xiàn)區域城鎮化進(jìn)程相契合。

　　目前，步步高在全國建立了126家門(mén)店，90%都集中在二、三線(xiàn)城市。與苦苦掙扎在一線(xiàn)城市的同行相比，小城市競爭環(huán)境溫和，租金、人工等成本相對較低，使其早期的擴張異常輕松。

　　在小城市密集開(kāi)店模式的核心除了使其運營(yíng)成本較低，且更容易發(fā)揮供應鏈優(yōu)勢。由于密集開(kāi)店，其規模大、賣(mài)貨多，更容易拿到更新鮮的商品和更低的進(jìn)貨價(jià)格。同時(shí)，如沃爾瑪、家樂(lè )福在二、三線(xiàn)城市通常都是獨立一家店，供應鏈系統很難體現出來(lái)。

　　2006年底，步步高投資近3億元，在長(cháng)、株、潭三市核心區建了一個(gè)大型物流配送中心，強大的物流系統支持，從根本上保證了步步高深入中小城市乃至縣級以下城市。除此，為減少采購成本，步步高還自建了大批生產(chǎn)基地，如韶山的500畝綠色蔬菜基地，300余畝的魚(yú)塘、生豬屠宰廠(chǎng)等等。

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　　這與沃爾瑪早期的擴張策略十分相似。

　　王填從不隱瞞他對沃爾瑪創(chuàng )始人薩姆·沃爾頓的推崇，多年來(lái)，他把沃爾頓的自傳《富甲美國》當做對自身發(fā)展的《圣經(jīng)》，有段時(shí)期，每年大年初一，他都會(huì )翻出這本書(shū)，對照步步高發(fā)展中遇到的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，當做自己尋找解決方案和經(jīng)營(yíng)靈感的來(lái)源。同樣從小地方起家，沃爾瑪從美國小鎮阿肯色州本頓維爾鎮，步步高從湖南小市湘潭，同樣堅持“農村包圍城市”的戰略，以密集開(kāi)店、面狀鋪開(kāi)的布局，獲得最低的采購價(jià)和快速反應的供應鏈，并力圖控制供應鏈上游。有意無(wú)意中，步步高似乎在重走沃爾瑪曾經(jīng)走過(guò)的路。

　　因為堅守中小城市發(fā)展戰略，步步高更懂得當地消費者的需求。上市后，步步高投資500萬(wàn)改造門(mén)店，新增了200多個(gè)品類(lèi)的蔬菜、水果，發(fā)起了生鮮改革運動(dòng)，提供比農貿市場(chǎng)更便宜、更新鮮的生鮮蔬菜，這一舉動(dòng)很快被當地同行模仿學(xué)習；金融危機之后，2009年4月，王填跑到“廣交會(huì )”上，跟原來(lái)一些名牌代工廠(chǎng)合作，推出步步高自有品牌，這樣，來(lái)自品牌代工廠(chǎng)，50~100元的“外貿品牌”服飾，讓美采平價(jià)百貨在步步高深受追捧。

　　今年10月份，王填將14名洋高管拉進(jìn)了步步高湖南“土”團隊，全面主導公司超市業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)管理，而這支零售業(yè)的“夢(mèng)之隊”使印尼零售公司瑪泰哈利成為了亞太地區最佳零售商?，F在，尚不能評價(jià)這只空降兵將給步步高帶來(lái)的影響，它能帶領(lǐng)步步高成為中國最優(yōu)秀的零售商嗎？王填也不能全部保證，他天生大膽愛(ài)冒險，敢于嘗試新事物。“我喜歡漂流、滑雪等刺激的挑戰運動(dòng)。漂流時(shí)，你永遠不知道下一個(gè)險灘和刺激點(diǎn)在哪里。”