在老大百麗的籠罩之下，星期六奉行的哲學(xué)是，像百麗則死，學(xué)百麗則生

　　關(guān)于星期六鞋業(yè)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)星期六）的名字由來(lái)有兩種說(shuō)法：一種說(shuō)法是《圣經(jīng)》中上帝在星期六這天創(chuàng )造了人類(lèi)，人類(lèi)創(chuàng )造了整個(gè)世界；另一種說(shuō)法是公司在上世紀90年代初創(chuàng )辦，那時(shí)候還實(shí)行六天工作制，調查顯示星期六這天所有人的幸福指數是最高的。

　　對于創(chuàng )始人張澤民來(lái)說(shuō)，這兩種說(shuō)法的寓意都是他的希望：前者期待公司未來(lái)具備非凡的創(chuàng )造力，后者則暗示公司的產(chǎn)品能讓所有的消費者都滿(mǎn)意?，F在，星期六已經(jīng)是國內知名的女鞋制造及零售商之一，目前公司旗下?lián)碛行瞧诹?、SAFIYA、FONDBERYL、MOOFFY及RIZZO五個(gè)自有品牌，同時(shí)公司還是意大利Baldinini、Killah品牌女鞋在中國地區的總代理，總共有近1300家品牌連鎖店分布在全國各地。這樣看來(lái)，張澤民算是實(shí)現了他最初的理想。

　　很多人都會(huì )拿星期六和百麗相比，因為他們的相同點(diǎn)很多：市場(chǎng)定位都是女鞋，以自營(yíng)為主把控渠道，采用多品牌運營(yíng)覆蓋市場(chǎng)，終端都選擇了百貨商場(chǎng)的“店中店”形式。對此，星期六并不回避，“這種商業(yè)模式不是某一個(gè)公司創(chuàng )造出來(lái)的，渠道要適應市場(chǎng)，方法都是大家慢慢摸索、互相借鑒研究出來(lái)的，并且事實(shí)證明了這種模式的效果最好。”星期六CFO李剛在談到與百麗模式對比時(shí)，向《創(chuàng )業(yè)家》表示，星期六與百麗在商業(yè)模式上差別不大，只是在一些細節把控方面比百麗更為精準，更符合自身的發(fā)展需求。

　　在市場(chǎng)定位方面，雖然兩者都是定位主打女鞋，但是百麗走的策略是做大做全，它的產(chǎn)品幾乎覆蓋了從時(shí)尚到保守的全部需求層次，并且還在不斷并購其他鞋企。星期六并不愿意做一個(gè)盲目的追趕者，而是將優(yōu)勢資源集中在設計時(shí)尚款女鞋上。

　　在生產(chǎn)銷(xiāo)售上，百麗采用的是“縱向一體化”模式，即產(chǎn)品的設計和開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和推廣、分銷(xiāo)與零售等產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節全部由公司來(lái)完成。這種模式可以賺足產(chǎn)業(yè)鏈上每一環(huán)節的利潤，并且能夠迅速對市場(chǎng)趨勢做出應變。星期六現在的年產(chǎn)能近400萬(wàn)雙，不到百麗的四分之一，事實(shí)上，星期六并沒(méi)有采用百麗的模式，而是將生產(chǎn)中的大部分環(huán)節外包，自身只選擇抓生產(chǎn)的兩頭，即設計開(kāi)發(fā)和組裝成型。諸如鞋跟制作、皮革深加工等均交由其他企業(yè)處理。

　　在渠道終端上，由于門(mén)店數量遠不及百麗，因此星期六的管理要比百麗更為精準，它按不同的百貨店中店來(lái)發(fā)貨，以銷(xiāo)定產(chǎn)。每個(gè)季節需要多少款式，每種款式應該配備多少產(chǎn)品，這些問(wèn)題星期六會(huì )根據各個(gè)門(mén)店不同的銷(xiāo)售情況來(lái)確定供貨量。

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　　星期六和百麗的商業(yè)模式之所以如此相像，是因為張澤民和百麗有著(zhù)很深的淵源。1991年，張澤民下海的時(shí)候曾經(jīng)和百麗合作，雙方各出資50%成立了百麗在中國的第一個(gè)代理銷(xiāo)售公司，負責建設百麗在中國的銷(xiāo)售渠道。那時(shí)候百貨商場(chǎng)還沒(méi)有興起，張澤民開(kāi)的全是獨立的路邊連鎖店，他給自己的門(mén)店取名“星期六”，星期六就是一個(gè)賣(mài)場(chǎng)，里面陳列的全都是百麗的鞋。這是一個(gè)完美的搭配，一邊負責經(jīng)營(yíng)品牌一邊負責開(kāi)拓渠道，很快百麗的知名度大幅攀升，而星期六的門(mén)店也擴張到了近百家。

　　不過(guò)這樣的搭配并沒(méi)有持續很久。百麗在經(jīng)營(yíng)中很快發(fā)現生產(chǎn)環(huán)節的利潤過(guò)低，而銷(xiāo)售環(huán)節的利潤卻非常之高，當時(shí)幾近40%的毛利率，百麗于是想占有這家合資銷(xiāo)售公司的絕對控制權。張澤民自然不愿把自己一手經(jīng)營(yíng)起來(lái)的渠道拱手讓人，雙方談判失敗后分家：百麗撤走貨品并分走一部分資金和門(mén)店，剩下的歸張澤民所有。分家直接導致了星期六的門(mén)店里貨品乏善可陳，公司一度陷入經(jīng)營(yíng)困難。相比之下，百麗利用分來(lái)的資源拓展渠道，利用已有品牌知名度，很快得到了市場(chǎng)的認可。雖然張澤民此后引進(jìn)了其他的鞋類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)入星期六渠道銷(xiāo)售，但是卻為時(shí)已晚，張此時(shí)才算是真切感受到了“品牌+渠道”的力量。

　　可以說(shuō)星期六品牌的誕生要拜百麗分家所賜，兩個(gè)品牌就像是一對冤家，幾乎每一個(gè)星期六旗下的品牌都與百麗的品牌有著(zhù)對應：星期六對應的是百麗，FONDBERYL對應的是TATA，SAFIYA對應天美意，MOOFFY對應思加圖在百貨商場(chǎng)里，星期六基本上都是與百麗“貼身肉搏”。雖然看上去火藥味很濃，但是公司CFO李剛卻覺(jué)得現在還遠不是較量的時(shí)候。“星期六不能走和百麗一樣的路子，第一，我們受資金規模限制，沒(méi)有那么大的一個(gè)資金能力。第二，目前市場(chǎng)上百麗已經(jīng)確定了它的行業(yè)先發(fā)優(yōu)勢地位，如果要正面去跟百麗較量，我們必敗無(wú)疑。”

　　高手指點(diǎn)：

　　快速是星期六的命脈

　　文|招商證券分析師 王薇

　　在鞋業(yè)，賺錢(qián)是依靠供應鏈的補貨速度來(lái)完成的。任何一個(gè)鞋業(yè)品牌在每一季的新品投放時(shí)，都不敢將所有的貨鋪向市場(chǎng)，而是先進(jìn)行小批量的投放，根據市場(chǎng)的反應進(jìn)行補貨。

　　百麗采用的方式是先鋪50%的貨到市場(chǎng)去測試反應，再快速補貨，星期六則是通過(guò)銷(xiāo)存比節奏來(lái)控制整個(gè)季節大環(huán)境的供應數量，甚至細化到對單一的品牌、單一品類(lèi)以周為周期，進(jìn)行銷(xiāo)存比的跟進(jìn)。精細的銷(xiāo)存比控制能讓它更快速賺錢(qián)。

　　無(wú)論在渠道上、供應鏈、設計，星期六反應很快，這為其帶來(lái)了大量現金流。與服裝、首飾等時(shí)尚類(lèi)產(chǎn)品以廣告為主的品牌建設不同，鞋類(lèi)產(chǎn)品的品牌是通過(guò)渠道來(lái)推動(dòng)發(fā)展的，大規模的渠道擴張可使品牌盡快滲透到消費者心中。星期六的渠道建設非常優(yōu)秀，不但進(jìn)入了大部分商場(chǎng)，且走了一條高端的路線(xiàn)，先從一級城市的百貨商場(chǎng)進(jìn)入，再慢慢滲透到二級和三級城市。