黃鍇

　　被肯德基母公司百勝餐飲二度增持后，小肥羊再次引起了市場(chǎng)的極大興趣。

　　就在上個(gè)月，小肥羊發(fā)布公告稱(chēng)，百勝集團擬以每股4港元的價(jià)格從小肥羊股東手中收購約7.3%的股份，若交易成功，百勝將擁有小肥羊共27.3%的股份。這已是今年3月百勝入股小肥羊后的第二筆投資。

　　盡管外界猜測紛紛，但在小肥羊總裁盧文兵看來(lái)，這至少說(shuō)明“百勝看好我們的商業(yè)模式，也看好小肥羊的市場(chǎng)前景”。眼下，小肥羊已發(fā)展了近400家連鎖餐廳，年收入超過(guò)60億元，在國內餐飲業(yè)中規模僅次于兩大洋快餐。盧文兵甚至斷言，在中餐企業(yè)中，小肥羊是“最容易做大做強的企業(yè)”，因為公司已經(jīng)擁有了相對完整的標準化體系。

　　與此呼應的是，小肥羊位于深圳的中央廚房幾天前正式投入使用。在中央廚房?jì)?，各種食材將通過(guò)自動(dòng)化的流水線(xiàn)加工完成，并被統一配送至周邊的一百來(lái)家餐廳。這是繼肉業(yè)、調味品、物流基地后，公司在國內建造的第一家中央廚房，也意味著(zhù)小肥羊正進(jìn)一步向洋快餐所具備的最大程度的標準化看齊。

　　事實(shí)上，當創(chuàng )始人張鋼于1999年在包頭開(kāi)設第一家小肥羊時(shí)，人們很難想象這家普普通通的餐廳會(huì )成為“中華火鍋第一股”。短短10年間，小肥羊從一家粗放管理的企業(yè)逐漸成長(cháng)為規范的上市公司，順利完成了快公司的轉型，而總裁盧文兵，正是這場(chǎng)“標準化”運動(dòng)的幕后推手。

　　5年前，從蒙牛離職的盧文兵以“上市專(zhuān)家”的角色加盟小肥羊，那時(shí)他的明確目標便是推動(dòng)公司IPO。然而，當小肥羊嚴重的管理混亂暴露在他面前時(shí)，他便清楚地知道自己需要擔當更多職責。

　　“當時(shí)的小肥羊只是一家個(gè)體戶(hù)加個(gè)體戶(hù)的餐廳組合，這樣的企業(yè)要做成百年老店相當艱難。公司必須建立一套強大的管理體系?！彼f(shuō)道。

　　上市的第一道門(mén)檻便是財務(wù)規范。變革的過(guò)程充滿(mǎn)了艱辛，盧文兵毫不諱言這種成長(cháng)的痛苦。首先，他必須對員工進(jìn)行愿景教育，不斷灌輸變革的理念，接下來(lái)，他親自帶領(lǐng)財務(wù)人員制定出小肥羊特有的財務(wù)模板，規定所有的記賬方式必須按此執行。強力推行了半年左右，小肥羊的財務(wù)終于“只有一個(gè)聲音，那就是總部”。

　　此外，在改制小肥羊的過(guò)程中，盧文兵亦懂得巧妙地“借力”。在公司上市前，他便從肯德基、麥當勞招攬了不少職業(yè)經(jīng)理人，為了加快國際化進(jìn)程，公司又在2006年引入了3i，普凱兩家私募基金共計2500萬(wàn)美元的投資。

　　在引入投資后，小肥羊開(kāi)始加速標準化體系的推進(jìn)，一個(gè)最明顯的舉措便是大力“收編”加盟店。

　　據了解，在小肥羊擴張的“鼎盛期”，加盟店數量多達700多家，而加盟商業(yè)績(jì)與服務(wù)的參差不齊，已嚴重影響了公司口碑和形象。經(jīng)過(guò)調整，截至去年底，公司的全國連鎖店收縮到了350家，比最高峰時(shí)減少了一半多，而經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)卻有了顯著(zhù)增長(cháng)。

　　盡管如此，要想延續快速擴張的勢頭，小肥羊仍將面臨不小的挑戰。盧文兵坦言，連鎖企業(yè)在達到產(chǎn)品的標準化后，最難統一的就是“人”，基層員工的培訓或許容易解決，但店經(jīng)理以上的中層管理者卻很難“一步到位”。

　　換言之，能否招到合適的人才直接決定了小肥羊下一步的擴張質(zhì)量。相比之下，盧文兵更大的挑戰則是仿照洋快餐的模式，將“開(kāi)店”與“運營(yíng)”體系分開(kāi)。

　　“我們不缺資金，不缺消費者，也不缺商業(yè)模式，關(guān)鍵是由誰(shuí)來(lái)開(kāi)店？開(kāi)到哪兒？店面的運營(yíng)體系中哪些能標準化，哪些不能？這些都需要有明確的分工，我們正在搭建和完善這套管理體系，三年后或許能見(jiàn)分曉?！?/p>