危機下，如何讓繼任之樹(shù)長(cháng)青？

這20家公司是即便在危機中也不放松領(lǐng)導力培養與傳承的高手，越危機，越強調內功修煉，更為重要的是——他們都是務(wù)實(shí)創(chuàng )新的佼佼者

文 | 本刊研究部 金錯刀 曾蘭

很多人都把眼光盯在張忠謀的背后，他們都有一個(gè)疑問(wèn)：誰(shuí)會(huì )跑在張忠謀的后面？10月17日，臺積電運動(dòng)會(huì )舉辦，作為一個(gè)標志性的動(dòng)作，“半導體教父”張忠謀要帶領(lǐng)員工跑5000米長(cháng)跑，自6月份復出的張忠謀身兼董事長(cháng)和CEO職位，因為“裁員”和業(yè)績(jì)等原因，張忠謀親手撤換了自己一手培養多年的蔡力行。

這是一個(gè)極具東方象征意義的問(wèn)號，一般跟在張忠謀身后都是接班人，去年運動(dòng)會(huì )跑在張忠謀后面的是當時(shí)的CEO蔡力行。張忠謀的接班人策略采取的是“賽馬”哲學(xué)，他曾在2007年跟韋爾奇的對話(huà)中有所透露，“過(guò)去二十年來(lái)，我曾經(jīng)安排營(yíng)運長(cháng)接班人選多次。”

事實(shí)上，即使在大危機之下，“老帥出馬”后的重要戰略都不是在業(yè)務(wù)層面，而是在領(lǐng)導力層面，我們看看另一“教父級”人物柳傳志，他把自己復出后的定位放在“制片人”上，柳傳志的另一個(gè)重心是“聯(lián)想學(xué)院”，要以“死磕”的決心再造一批聯(lián)想之星。

“老帥出馬”的故事只是2009年領(lǐng)導力變革的一個(gè)縮影，但緊接著(zhù)的拷問(wèn)是，那公司的接班人計劃是否有變？更大的疑問(wèn)則是，對于更多沒(méi)有“壓陣腳”老帥的中國企業(yè)領(lǐng)導人而言，面對經(jīng)濟危機的熊熊烈火，如何讓繼任之樹(shù)長(cháng)青？如何為危機后的下一輪增長(cháng)積蓄最強悍的力量？

這是《中國企業(yè)家》與Hay(合益)集團合作推出的“2009年中國最佳領(lǐng)導力培養公司榜”的主題。

我們的意思是，大危機之下，那些仍把領(lǐng)導力培養與發(fā)展當作“頭等大事”，仍然保持著(zhù)全球視野、未雨綢繆的長(cháng)遠眼光，仍然在領(lǐng)導力培養的戰略性、系統化、高管參與度、多樣性、結果導向等方面力行不輟的，才是領(lǐng)導力培養的真正英雄。

2009年，我們通過(guò)一系列系統的研究方法，專(zhuān)業(yè)的評委評審系統，從200家優(yōu)秀的中國大公司中精選出40家(包括中國香港、臺灣的大公司)，對其領(lǐng)導力培養的各個(gè)層面進(jìn)行調查、分析、訪(fǎng)談。歷時(shí)5個(gè)多月時(shí)間，我們選出了中國“最佳領(lǐng)導力培養”的TOP20，特別的，我們對他們在“危機下的領(lǐng)導力培養”話(huà)題進(jìn)行了系統性調研。

這20家公司是我們心目中的“烈火金剛”，他們都是立足當下、前瞻未來(lái)的高手，越危機，越強調內功修煉。

越低迷，越修煉“內功”

在針對候選公司的調查中，結果顯示，經(jīng)濟低迷時(shí)期，接近七成的被調查公司增加了培養各層領(lǐng)導人的緊迫性，六成的被調查公司在各層領(lǐng)導崗位都安排有內部培養的繼任者。

“有力的領(lǐng)導”往往被看作偉大公司在挑戰中持續成長(cháng)、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。如同很多人選擇重返校園修煉自身一樣，優(yōu)秀企業(yè)在危機時(shí)刻更加關(guān)注領(lǐng)導力的培養。

研究表明，擁有強大領(lǐng)導力培養能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·烏爾里克、諾姆·斯莫爾伍德就在《哈佛商業(yè)評論》上撰文稱(chēng)，如果領(lǐng)導者能夠組織好資源服務(wù)客戶(hù)，激勵員工以客戶(hù)為重心，跟蹤企業(yè)對客戶(hù)的服務(wù)水平，就可以將企業(yè)的領(lǐng)導力品牌轉化為市場(chǎng)份額。他們研究了多家知名領(lǐng)導力品牌公司，如通用電氣、強生、百事、波音、迪士尼、寶潔等，這些公司在過(guò)去10年的市盈率水平，始終高于所在行業(yè)的平均水平。

我們也分析了部分上榜公司的市盈率情況，比如萬(wàn)科、招商銀行、海爾等，他們3年的市盈率狀況，也是高于行業(yè)的平均水平。

“有力的領(lǐng)導”才能有“有力的增長(cháng)”，2009年，沙鋼集團是唯一入選財富500強榜單的內地民營(yíng)企業(yè)，排名444位，2008年沙鋼全年實(shí)現銷(xiāo)售收入1452億元。這個(gè)強悍的鋼鐵沙皇，其領(lǐng)導力培養戰略卻一直不為外界所知，危機之年，他除了“去沈文榮”化，還把一大精力放在培訓新人上。沈文榮告訴《中國企業(yè)家》，“沙鋼‘十一五規劃’第一條，不是要增產(chǎn)多少?lài)嶄?、多少?lài)嶈F，而是要保證長(cháng)青的隊伍。”

另一個(gè)特別的例子是華為，金融危機導致通信設備銷(xiāo)售不振情況下，華為2008年銷(xiāo)售逆市增長(cháng)43%，超過(guò)幾乎所有競爭者，2008年實(shí)現合同銷(xiāo)售額233億美元，實(shí)際銷(xiāo)售額183億美元。除了華為的戰略聯(lián)盟和客戶(hù)融資等非常規武器，華為在領(lǐng)導力培養和發(fā)展系統也是另一個(gè)非常規武器。評委之一、《創(chuàng )富志》主編張信東認為華為的領(lǐng)導力培養已經(jīng)登峰造極， “即便任正非退休了，華為憑借現有的人才儲備和領(lǐng)導人培養機制，依然可以較長(cháng)時(shí)間內屹立不倒。”

不花哨，更務(wù)實(shí)創(chuàng )新

我們2009年的調研發(fā)現，在領(lǐng)導力培養上，上榜企業(yè)的領(lǐng)導人很少從國外花哨的領(lǐng)導力概念中汲取力量，而是依托本土，根據本公司的現實(shí)路徑進(jìn)行領(lǐng)導力培養的設計和創(chuàng )新。

華潤集團有一個(gè)培養CEO級領(lǐng)導力的“60班”、“70班”，這是一個(gè)帶有獨特中國符號的名稱(chēng)，這種設置有點(diǎn)像中央黨校的“中青班”和“省部班”兩個(gè)培養國家“棟梁”的重點(diǎn)班，考慮到華潤董事長(cháng)有過(guò)中央黨校的進(jìn)修經(jīng)歷，這種做法也非常切合央企的氣質(zhì)。在培訓內容上，也是中西合璧，有國際流行的MGL培訓項目，也有貼近本土的客戶(hù)導向培訓。

阿里巴巴的領(lǐng)導力培養和發(fā)展機構叫“組織部”——借鑒中共的經(jīng)驗，將集團和子公司高管統一培養和規劃。阿里巴巴培養領(lǐng)導人的一個(gè)非常規戰術(shù)是高管輪崗，在組織部的支持下，將一個(gè)高級管理者放到一個(gè)完全陌生的崗位上。事實(shí)上，輪崗制正是西方領(lǐng)導人培養的一個(gè)流行理論，也是美國AT&T、IBM和施樂(lè )選拔領(lǐng)導人的準則。但在阿里巴巴，輪崗制被賦予了更現實(shí)的意義，培養“孤獨”的領(lǐng)導者——獨立決策的能力。

另外，和西方流行的“相馬”式接班人培養計劃不同，中國企業(yè)家更強調“賽馬”模式，即在相互競爭的環(huán)境下選中最終勝出的黑馬。制造業(yè)巨頭郭臺銘就是這么做的，他在2008年退居二線(xiàn)時(shí)，就沒(méi)有指定一個(gè)唯一的接班人，而是模棱兩可的表示要“退而不休”。2009年復出時(shí)，在接班人培養上仍是霧里看花。這并不表示郭臺銘沒(méi)有接班人計劃，他并不缺接班人，缺的是能給鴻海指明未來(lái)方向的頂級接班人，郭臺銘采取的務(wù)實(shí)性創(chuàng )新是獨創(chuàng )了“三部曲”接班模式。

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缺點(diǎn)是太務(wù)實(shí)，不領(lǐng)先

中國企業(yè)家在領(lǐng)導力培養上的“人治”色彩明顯，換句話(huà)說(shuō)，必須“一把手”強力推動(dòng)才行。

對候選公司的調查結果顯示，超過(guò)八成的公司“一把手”足夠重視各級領(lǐng)導人才的培養，接近九成的公司高管團隊會(huì )以身作則，而且經(jīng)常參與領(lǐng)導力發(fā)展項目。戰略思維、決策能力是中國公司在領(lǐng)導力培養上最受關(guān)注的所在。

同時(shí)，在評委們對候選企業(yè)打分評選的結果中，我們發(fā)現，20家上榜公司5個(gè)單項平均得分最高的也是高管參與度。

但是，評委打分中，上榜公司的系統化和多樣性得分、排名較低。領(lǐng)導力的持續培養不乏領(lǐng)導的大力支持，但為何中國優(yōu)秀公司仍缺乏著(zhù)名的領(lǐng)導力品牌？最重要的一點(diǎn)就是中國公司在領(lǐng)導力培養上缺乏制度化、系統化。當領(lǐng)導力的培養不能成為公司正常經(jīng)營(yíng)的一種制度、一種根植每個(gè)公司職員的基因時(shí)，只靠領(lǐng)導人的推動(dòng)還是遠遠不夠，所以我們能看到領(lǐng)導力培養缺乏多樣性、系統化，以至結果導向不足。

我們不妨看看某咨詢(xún)公司給華潤的領(lǐng)導力診斷——缺乏高層次的戰略性與創(chuàng )新性思維，系統性組織能力建設不足，缺乏有效的團隊協(xié)作互助，領(lǐng)導風(fēng)格單一，缺乏愿景式激勵。這些關(guān)鍵詞，估計也適用于大多上榜企業(yè)。華潤在領(lǐng)導力培養上已經(jīng)是先行者和領(lǐng)先者，但是，和國際一流公司相比，仍有一些差距。這其中的關(guān)鍵，就在于中國企業(yè)家這種務(wù)實(shí)型的驅動(dòng)風(fēng)格，偏問(wèn)題解決型，而不夠領(lǐng)先，真正站在未來(lái)發(fā)展的角度進(jìn)行領(lǐng)導力培養。

正如管理大師拉姆·查蘭對CEO的告誡，“如果公司沒(méi)有合理的人才培養機制，它必須從現在開(kāi)始著(zhù)手建立。成立時(shí)間不長(cháng)的公司也應當設立自己的繼任流程，唯有如此，它們才可能在5-10年后受益。”

“2009中國最佳領(lǐng)導力培養公司”TOP20排行榜

評選流程

· 本次評選歷時(shí)5個(gè)月，由《中國企業(yè)家》雜志社及Hay(合益)集團共同完成。香港城市大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)系協(xié)助了本次排行榜的港澳臺聯(lián)系工作。

· 本次評選分為四個(gè)階段。第一階段，根據候選公司進(jìn)入條件，確定了200家候選公司。第二階段，候選公司調查，向所有候選公司發(fā)放調查問(wèn)卷，了解基本情況。 第三階段，評委團評選，評委團由二十多位人力資源專(zhuān)家、教授及知名財經(jīng)類(lèi)媒體主編組成。第四階段，確認榜單，根據評委評選、候選公司回復問(wèn)卷以及記者調 查，綜合評定出上榜公司。

評選指標

1. 高管參與度—候選企業(yè)高層領(lǐng)導本身參與以及關(guān)注企業(yè)整體領(lǐng)導力培養方面的程度。

2. 戰略性—候選企業(yè)將領(lǐng)導力培養與企業(yè)戰略目標掛鉤，并將其當作戰略工作推行、實(shí)施、評判的程度。

3. 系統化—候選企業(yè)將人才培養和領(lǐng)導力提升落實(shí)到不同層級、不同需求的系統化程度。

4. 多樣性—候選企業(yè)在領(lǐng)導力培養方面針對各階層員工、不同對象采用的不同培養方式。

5. 結果導向—候選企業(yè)通過(guò)自身內部培養所得到的中高層領(lǐng)導滿(mǎn)足企業(yè)所需程度的比例。

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[報告]

危機下領(lǐng)導力培養：法寶與短板

企業(yè)能否在危機中突破，取決于他們的領(lǐng)導團隊能否在思維和能力方面進(jìn)行突破，中國的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)在發(fā)展和培養領(lǐng)導力方面做出了大膽嘗試和修煉

文 | 陳瑋 Hay(合益)集團大中華區總裁

| 陳雪萍 Hay(合益)集團大中華區副總裁

很顯然，所有的公司都需要強大的領(lǐng)導力來(lái)度過(guò)過(guò)去一年的艱難時(shí)期，有的公司選擇了“臨陣易將”，有的公司選擇了“老將出馬”，真正卓越的公司卻選擇發(fā)揮現有領(lǐng)導力來(lái)解決企業(yè)面臨的實(shí)際問(wèn)題。

經(jīng)濟危機讓我們更深刻地認識到領(lǐng)導力對企業(yè)成敗的關(guān)鍵作用。德魯克曾說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內成長(cháng)，一個(gè)企業(yè)的成長(cháng)被其經(jīng)營(yíng)者所能達到的思維空間所限制。”一家企業(yè)能否在危機中突破，取決于他們的領(lǐng)導團隊能否在思維和能力方面進(jìn)行突破，中國的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)在發(fā)展和培養領(lǐng)導力方面做出了大膽嘗試和修煉。

這是《中國企業(yè)家》和Hay(合益)集團尋找中國公司“長(cháng)青基因”的第二年，我們評選了“2009年中國最佳領(lǐng)導力培養公司榜”。這一次，我們把視野聚焦在“危機下的領(lǐng)導力培養”上。這些上榜企業(yè)在經(jīng)濟危機的重重壓力下，仍然堅持投資領(lǐng)導力發(fā)展并取得了卓有成效的成績(jì)，這不得不讓我們?yōu)楫斶x的中國企業(yè)領(lǐng)導人在培養未來(lái)領(lǐng)導人這一領(lǐng)域表現出的全球視野、戰略高度、未雨綢繆及親力親為而驚訝。今年上榜的企業(yè)，如華為、聯(lián)想、中糧和華潤等，在危機下領(lǐng)導力發(fā)展上有哪些實(shí)戰性的“法寶”，又與全球最佳實(shí)踐有哪些差距？

法寶一：解決實(shí)際問(wèn)題是領(lǐng)導力發(fā)展的首要前提

經(jīng)濟危機通常意味著(zhù)需要重新思考公司的戰略方向和戰略重點(diǎn)，如新的市場(chǎng)渠道、新的贏(yíng)利方式以及資源最佳配置等，這剛好為領(lǐng)導力發(fā)展提供了實(shí)戰鍛煉的機會(huì )，它既能培養領(lǐng)導人的戰略思維、快速決策和資源平衡等能力，又能將領(lǐng)導人實(shí)戰的成果馬上用于解決企業(yè)的現實(shí)問(wèn)題，如增加新的競爭渠道、有效控制成本等。我們的研究表明，在上榜的前20家企業(yè)中，有85%的企業(yè)在這方面都表現得非常優(yōu)秀(見(jiàn)圖1)。

在過(guò)去的一年多來(lái)，華潤集團董事長(cháng)宋林已經(jīng)花費了幾百個(gè)小時(shí)來(lái)推動(dòng)和領(lǐng)導華潤領(lǐng)導力發(fā)展的工作。僅僅在華潤集團高級領(lǐng)導人才培訓班(“60班”)項目的設計和實(shí)施過(guò)程中，這位董事長(cháng)每次都參加項目設計會(huì )議，面試外部教授和顧問(wèn)，領(lǐng)導討論授課主題和方式，并多次參與華潤集團領(lǐng)導力測評中心的設計和實(shí)施會(huì )議，還親自啟動(dòng)華潤內部案例編寫(xiě)工作。同時(shí)，他還結合華潤集團發(fā)展面臨的挑戰，為“60班”的學(xué)員們出題，進(jìn)行深入的思想交鋒和探討。“60班”第一模塊的講師，長(cháng)江商學(xué)院的滕教授說(shuō)：“我還沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)一位大型集團的董事長(cháng)會(huì )花這么多時(shí)間討論‘競爭戰略’一課如何結合企業(yè)的實(shí)際來(lái)開(kāi)展。”

聯(lián)想集團近期提出了“兩只手戰略”，即“一只手”保護中國這樣的成熟市場(chǎng)，另“一只手”重拳出擊印度等新興市場(chǎng)。隨之而來(lái)的架構調整也將原有的分地區業(yè)務(wù)組合成兩個(gè)新的業(yè)務(wù)集團：成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)。聯(lián)想集團充分利用開(kāi)拓新興市場(chǎng)這一機會(huì )，將中國業(yè)務(wù)管理者和領(lǐng)導人外派到新興市場(chǎng)，通過(guò)實(shí)戰培養中國領(lǐng)導人的國際化管理能力和企業(yè)家精神等。

法寶二：隨需而變的領(lǐng)導力標準

在我們所調研的企業(yè)中，幾乎所有的企業(yè)都擁有領(lǐng)導力素質(zhì)模型。成功的企業(yè)能將紙面上的領(lǐng)導力素質(zhì)與企業(yè)戰略和業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結合，讓領(lǐng)導力標準真正為企業(yè)所用，從而推動(dòng)企業(yè)戰略的實(shí)施和業(yè)務(wù)的發(fā)展。

聯(lián)想集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型根據戰略變化做了相應的調整。對于新興市場(chǎng)的領(lǐng)導人，更強調創(chuàng )業(yè)精神，更強調冒險精神，更強調企業(yè)家精神；而對于成熟市場(chǎng)的領(lǐng)導人，更強調扭轉乾坤的能力，更強調扭虧為盈的能力。這些新的領(lǐng)導力要求也充分體現在不同市場(chǎng)領(lǐng)導人的選拔和培養方面。

華潤集團領(lǐng)導層審視了業(yè)務(wù)環(huán)境的演變，提出了需要更加強調內涵式增長(cháng)和購并之間平衡的增長(cháng)模式，因此在新的領(lǐng)導力素質(zhì)模型中要求各級領(lǐng)導人擁有更強的對客戶(hù)的洞見(jiàn)、戰略與創(chuàng )新思維等。

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法寶三：變“賽馬”為“相馬”

由于傳統理念的影響，中國大多數企業(yè)在領(lǐng)導人任用，特別是高層領(lǐng)導人任用上慎之又慎，基本都是等職位空缺后，再篩選合適的領(lǐng)導人，而且選拔過(guò)程還很保密。選拔上來(lái)的領(lǐng)導人都是在與他人的競爭中逐步脫穎而出的。但我們的分析發(fā)現這一傳統的任用理念在成功的企業(yè)中已經(jīng)得到了變革，由過(guò)去的“賽馬”方式選拔領(lǐng)導人變?yōu)?ldquo;相馬”方式發(fā)展領(lǐng)導人團隊。

中糧集團董事長(cháng)寧高寧敏銳地意識到在戰略和商業(yè)模式調整后，最重要的就是業(yè)務(wù)單元一把手的后備是否充足這一問(wèn)題。在寧高寧的發(fā)起和推動(dòng)下，中糧集團從435位優(yōu)秀的管理者中按照業(yè)務(wù)單元一把手的標準選拔了26人作為未來(lái)業(yè)務(wù)單元一把手的后備人員。

中國化工集團總經(jīng)理任建新在國際化的并購中越發(fā)認識到下屬藍星集團總經(jīng)理崗位的重要性，所以在2009年提出了藍星集團總經(jīng)理繼任者計劃和領(lǐng)導力培養的想法并馬上付諸行動(dòng)?，F在依據未來(lái)總經(jīng)理崗位任職要求選拔出來(lái)的40位高級管理人員已經(jīng)啟動(dòng)了為期2年的接班人培養計劃。任建新說(shuō)：“繼任者計劃和領(lǐng)導力培養這一項目的結果很重要，但過(guò)程更重要，就是要讓未來(lái)的高級管理人員真正了解國際化公司的CEO到底應承擔什么責任，具備什么能力，CEO只有一個(gè)，但未來(lái)的高管團隊必須了解CEO責任，才能更好地合作。”

法寶四：打造人才工廠(chǎng)

一直以來(lái)，寶潔公司在各層級領(lǐng)導人培養方面都是大家學(xué)習的榜樣，主要的原因在于無(wú)論何時(shí)，無(wú)論何地，無(wú)論何職，只要你需要，寶潔強大的人才庫都會(huì )在最短的時(shí)間幫你匹配到你想要的最合適的人才，而且強大的全球人才管理支持系統可以幫助人才在最短的時(shí)間內熟悉和適應新的崗位。

在今天的中國企業(yè)中，我們也欣喜地看到已經(jīng)有這樣的榜樣了：

華為在業(yè)務(wù)國際化的過(guò)程中，也實(shí)現了人才管理的國際化，將全球經(jīng)理人放在同一個(gè)管理平臺，通盤(pán)考慮他們的發(fā)展、輪崗和繼任等。

中糧集團在2009年將領(lǐng)導力培養延伸到企業(yè)每個(gè)小的利潤點(diǎn)的一把手，這將2000多名管理人員的培養納入領(lǐng)導力培養體系，實(shí)現了上下貫通，建立了完整的領(lǐng)導力發(fā)展通道，也為逐級逐層領(lǐng)導人培養提供了源源不斷的后備力量。

蘇寧電器“1200計劃”，即每年至少招聘1200名校園優(yōu)秀畢業(yè)生，根據需要培養各核心崗位人才梯隊：子公司總經(jīng)理梯隊、采購經(jīng)理梯隊、店長(cháng)梯隊以及市場(chǎng)策劃經(jīng)理梯隊等。

萬(wàn)科的領(lǐng)導力發(fā)展中心搭建了一個(gè)立體的全方位的三層發(fā)展體系，包括LPP(培養公司總監)、MPP(培養業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理)和TPP(培養業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理)，它為每一位有能力的員工設計了職業(yè)發(fā)展通道。

海爾的領(lǐng)導力發(fā)展是與職業(yè)發(fā)展和后備人才培養相結合的領(lǐng)導力發(fā)展，不僅能夠有針對性地提升員工的領(lǐng)導力，而且與員工的職業(yè)規劃進(jìn)行結合，讓員工成為學(xué)習的主人，同時(shí)領(lǐng)導者的主動(dòng)學(xué)習，有效地推動(dòng)了企業(yè)自主學(xué)習文化氛圍的形成。

招商銀行行長(cháng)馬蔚華明確提出“兩保兩壓”，其中重要的一項就是保人才培養。在馬蔚華的號召和推動(dòng)下，招商銀行今年圍繞金融危機推出了針對省分行一把手的客制化培養方式。同時(shí)推出了“金獅”計劃和“金鷹”計劃，旨在推動(dòng)中層管理人員和支行行長(cháng)的系統化培養。

上榜企業(yè)在培養領(lǐng)導力方面呈現的銳意進(jìn)取和創(chuàng )新精神是值得學(xué)習和分享的，手段和方法也是頗為有效，雖然距離去年的“最佳領(lǐng)導力培養公司”調研只是短短一年的時(shí)間，但我們看到了中國企業(yè)在這一領(lǐng)域的進(jìn)步和用心。

短板：亟需提高“軟實(shí)力”

但是，與全球最佳實(shí)踐相比，我們也明顯感覺(jué)到中國企業(yè)在領(lǐng)導力發(fā)展方面尚處于剛剛起步階段，要想成為全球學(xué)習的焦點(diǎn)，還有很長(cháng)的一段路要走，這主要體現在以下三大方面：

首先，企業(yè)未建立起領(lǐng)導人培養領(lǐng)導人的文化和制度。

“業(yè)務(wù)成功”代表了領(lǐng)導人的成功，這一傳統觀(guān)念在中國根深蒂固，而全球最佳實(shí)踐證明：那些不管市場(chǎng)環(huán)境如何變化，總能成功發(fā)展的企業(yè)，他們的領(lǐng)導人都有一顆“成功不必在我”的心，企業(yè)的成功和團隊的成功就代表了領(lǐng)導人的成功。

其次，領(lǐng)導人未建立起激勵員工創(chuàng )造最佳績(jì)效的工作氛圍。

在全球最佳實(shí)踐中，在領(lǐng)導力發(fā)展方面名列前茅的企業(yè)對領(lǐng)導人的考核都有一個(gè)重要的指標：工作氛圍。Hay(合益)集團多年的研究表明，工作氛圍代表了一個(gè)企業(yè)是否是一個(gè)高績(jì)效的企業(yè)，企業(yè)的員工是否被高度激勵，它與企業(yè)的績(jì)效之間有明顯的正相關(guān)性，也就是說(shuō)，工作氛圍越好，企業(yè)的績(jì)效就越好，反之亦然。我們在中國企業(yè)中的一項調研表明，近50%的中國領(lǐng)導人對團隊成員工作氛圍的影響不僅不是積極的、激勵式的，反而是負面的、打擊式的。而全球領(lǐng)導力發(fā)展最成功的20家公司中，這一數字不足10%。

第三，內部領(lǐng)導力發(fā)展專(zhuān)家明顯不足。

我們在圖1中可以看到，即使中國最佳領(lǐng)導力發(fā)展公司，擁有足夠的內部領(lǐng)導力發(fā)展專(zhuān)家的公司也僅為55%，而在全球領(lǐng)導力發(fā)展最成功的20家公司中，這一數字達到了95%。專(zhuān)兼職的內部領(lǐng)導力專(zhuān)家，在推動(dòng)領(lǐng)導力發(fā)展與實(shí)施企業(yè)戰略方面做出了卓越的貢獻。

未來(lái)，中國企業(yè)家要想在新一輪的成長(cháng)中占領(lǐng)制高點(diǎn)，就必須修煉好“領(lǐng)導力培養”這一至關(guān)重要的內功，真正擁有屬于自己的“長(cháng)青基因”。