作為中國企業(yè)界教父式的人物，聯(lián)想集團董事長(cháng)柳傳志是如何帶領(lǐng)聯(lián)想走向偉大的呢？成功總是有多種原因，然而其不為時(shí)局所迷、不為權勢所惑、不為危機所嚇，審時(shí)度勢，知進(jìn)而退，退而思進(jìn)，來(lái)回往復，終至其大業(yè)成矣。

　　因責任而偉大

　　社會(huì )責任是一個(gè)企業(yè)家智慧的基石，也是柳傳志做公司的第一要著(zhù)。在責任的前提下作出的抉擇往往是通向新勝利的通途和法寶。

　　“在我和楊元慶共同的心目中，聯(lián)想一定要辦成一家偉大的國際公司。“偉大”這兩個(gè)字我是斟酌過(guò)的。它應該在這個(gè)行業(yè)里邊有所貢獻，在技術(shù)發(fā)展方面要有所貢獻。要承擔得起‘偉大’這兩個(gè)字，自然他有相當大的規模，持續的利潤增長(cháng)，給股東好的回報，給員工本身有很好的平臺和很好的物質(zhì)激勵，要對得起整個(gè)社會(huì )，這才稱(chēng)得起一家偉大的公司。”這是柳傳志在今年年初重新回到聯(lián)想集團董事局主席位置上，接受記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)的一段話(huà)。在他的心中他和他的公司要對得起整個(gè)社會(huì )，聯(lián)想的偉大才能實(shí)現。“今天的聯(lián)想離這個(gè)目標還很遠”柳傳志坦言。盡管人們永遠不會(huì )忘記2004年底他的聯(lián)想上演的“蛇吞象”，并且取得了成功這一讓中國的企業(yè)挺直了脊梁的壯舉。而在此之后，他毅然辭去董事長(cháng)的職位。此意何為？難道是人們常說(shuō)的功成身退嗎？

　　中國人習慣將功成身退作為最終的人生歸宿。對于柳傳志而言，傳統仁人志士的品格是具備的，對于個(gè)人的權位、財富，他信奉“位高而不戀，權重而不倚，財多而不迷”的古訓。然而，讓他離開(kāi)董事長(cháng)位置的真正原因，卻不是他個(gè)人的價(jià)值信仰。在收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，要想真正成為一個(gè)跨國公司，聯(lián)想必須有一個(gè)新的管理層，以保證國內外的聯(lián)想真正成為在原來(lái)的管理模式、價(jià)值體系下駕御的一個(gè)統一的國際化公司，同時(shí)也要給楊元慶一個(gè)統御跨國公司的鍛煉機會(huì )。唯有如此，他的聯(lián)想才能最終成為一個(gè)真正的國際化公司，才能為更多的人負責，才能對得起整個(gè)社會(huì )。正是這個(gè)居高臨下的高度責任感，使他離開(kāi)了董事長(cháng)的位置。事實(shí)證明，柳傳志角色的轉變使他的聯(lián)想取得了輝煌的成績(jì)。

　　山中宰相

　　南陽(yáng)齊梁時(shí)期有一個(gè)著(zhù)名的道士—陶弘景，擅長(cháng)煉丹、精通醫術(shù)，然而讓他出名的卻是他對治國之術(shù)的精辟見(jiàn)解，此為梁武帝所推崇，朝中每有疑難大事，梁武帝常常派使者前往陶弘景隱居修煉之所詢(xún)問(wèn)。因此，陶弘景有“山中宰相”的美稱(chēng)。

　　柳傳志離開(kāi)了董事長(cháng)的位置，他沒(méi)有“垂簾聽(tīng)政”，也沒(méi)有對聯(lián)想全然不管，他在聯(lián)想控股開(kāi)展投資業(yè)務(wù)的同時(shí)，也做起了“山中宰相”。不僅如此，對于事關(guān)全局的大事他還親自出馬解難。對于這段經(jīng)歷，柳傳志的評價(jià)是：“今天看來(lái)我們的投資業(yè)務(wù)應該說(shuō)算是比較成功。不論中國和國際的PE也好，VC也好，都應該認為名列前茅。”與此同時(shí)，這個(gè)“山中宰相”還對企業(yè)管理基礎規律進(jìn)行了進(jìn)一步的研究，“我把它總結為除了體制、機制以外，就是所謂管理三要素，是不是能夠建立一個(gè)好的班子，會(huì )不會(huì )制定正確的戰略，能不能有支好的隊伍，包括文化和激勵等，去執行這個(gè)戰略。”他認為如果真的把這些弄明白了，“即使是環(huán)境極為惡劣，使你突然遇到惡劣環(huán)境，打了敗仗的時(shí)候，你也會(huì )站穩跟腳，認真研究。你打了勝仗的時(shí)候，也絕不會(huì )驕傲，而會(huì )去認真的分析，我們這一仗怎么打的，下面繼續去發(fā)展。”

　　有一位企業(yè)家曾經(jīng)說(shuō)，帶領(lǐng)團隊前進(jìn)，就像在茫茫雪地里開(kāi)車(chē)，稍有不慎就可能造成不可挽回的損失。柳傳志深諳此中玄機，在長(cháng)期的實(shí)戰中積累了豐富的經(jīng)驗，他就像一把舞動(dòng)的劍，寓進(jìn)于退中，寄奇于偶內，虛中實(shí)而又虛，實(shí)中虛而更實(shí)。

　　就是在這進(jìn)退、虛實(shí)轉化的過(guò)程中，他的聯(lián)想取得了不俗的成績(jì)。計世資訊總經(jīng)理曲曉東說(shuō)，從聯(lián)想收購IBM PC以來(lái)，這么多財季一直能夠保持現在這個(gè)樣子，已經(jīng)是在企業(yè)收購歷史當中一個(gè)非常好的記錄，應該說(shuō)平穩地過(guò)渡到現在這個(gè)樣子。如果不是因為金融危機，我想聯(lián)想還會(huì )比現在更好。柳傳志對此評價(jià)很低調，“客觀(guān)地講這個(gè)收購取得了初步的成功。‘初步’這兩個(gè)字，很多朋友說(shuō)，不要說(shuō)初步，我們對自己從嚴格要求出發(fā)，還是應該說(shuō)‘初步’比較好。海外業(yè)務(wù)在聯(lián)想出來(lái)以后沒(méi)有能夠被浪打倒，能站住就很不錯了。”他認為，一個(gè)中國企業(yè)并購了一個(gè)外國企業(yè)以后，經(jīng)?？赡艹霈F的情況是買(mǎi)了以后人家不承認你這個(gè)品牌。“并購這幾年以后，ThinkPad的品牌基本上站住陣腳了，國際團隊也站穩了，而且逐步地擴大以前的局面，形成了新的供應鏈和IT系統?？傮w上感覺(jué)到，這些為今后的發(fā)展也打下了一個(gè)基礎。”

　　可以這樣說(shuō)，柳傳志這一退，為聯(lián)想的進(jìn)一步發(fā)展打下了一個(gè)基礎。他將個(gè)人的進(jìn)退與公司損益聯(lián)系在一起，而并非把公司看成自己的一私之物，盡管聯(lián)想是他的命。收購IBM PC后身份的轉換是蓄勢待發(fā)，正所謂“蓄發(fā)之前，繼發(fā)于已發(fā)之候，隨發(fā)于將發(fā)之形，必深造于此，方能對敵無(wú)隙”。在這一點(diǎn)上柳傳志為中國的企業(yè)家特別是民營(yíng)企業(yè)家提供了范例——為何民營(yíng)企業(yè)難以長(cháng)壽？這和企業(yè)領(lǐng)導者如何進(jìn)退不無(wú)關(guān)聯(lián)。

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　　真的猛士

　　魯迅先生曾說(shuō)：“真的猛士，敢于直面慘淡的人生，敢于正視淋漓的鮮血。”對于一個(gè)視企業(yè)發(fā)展如己命的人來(lái)說(shuō)，慘淡的人生就是企業(yè)面臨巨大的風(fēng)險與挑戰，極有可能頃刻間灰飛煙滅；淋漓的鮮血就是巨額的虧損與赤字。

　　聯(lián)想，也就是柳傳志，在今年年初直面了他的人生，正視了自己淋漓的鮮血。“從業(yè)績(jì)、從很多外界表象上來(lái)看，聯(lián)想就是在一個(gè)懸崖的邊上，很有可能一年后就滑到懸崖底下去。”柳傳志說(shuō)。上海證券報7月10日的一則報道對當時(shí)的聯(lián)想處境給了一個(gè)左證。該報稱(chēng)，2009年世界500強企業(yè)榜單最大的亮點(diǎn)在中國。美國《財富》雜志公布的2009年世界500強企業(yè)名單，上榜的中國企業(yè)破紀錄地達到43家，比去年又增加了9家。去年屬于500強的聯(lián)想集團此次跌出了榜單。其原因是聯(lián)想集團在截至2009年3月31日結束的財年出現了自公司成立以來(lái)最大規模的虧損。柳傳志就是在這樣窘迫的環(huán)境下重新走上聯(lián)想集團董事長(cháng)的位置上，由山中宰相的角色轉換為最高、最直接的掌控者。

　　他為何復出？正如他自己所說(shuō)：“我作為聯(lián)想的創(chuàng )始人，聯(lián)想就是我的命，在這種情況下，需要我的時(shí)候我出來(lái)，應該也是我義不容辭的事情。”這是一種責任感、使命感。作為聯(lián)想的創(chuàng )始人，他對聯(lián)想的發(fā)展規劃有著(zhù)獨具慧眼的智慧，如何走好進(jìn)退棋是一個(gè)微觀(guān)與宏觀(guān)、戰略與戰術(shù)如何完美融合的問(wèn)題。柳傳志不愧是中國教父級企業(yè)家，他解決了這個(gè)問(wèn)題，在山中宰相與真的猛士之間進(jìn)行了完美的轉換。在外界看來(lái)聯(lián)想年初的高層變化，是時(shí)局所迫。對此，柳傳志表示，這是聯(lián)想曾經(jīng)的計劃，最初實(shí)現并購IBM PC部門(mén)后，需要留給楊元慶學(xué)習管理跨國企業(yè)的時(shí)間，現在時(shí)機相對已經(jīng)成熟，盡管比最初預想的要早了一些。“董事長(cháng)的工作，董事們還是非常希望我來(lái)?yè)?，畢竟我可能?jiàn)的風(fēng)浪多一些，而且能夠用更多的精力去替楊元慶分擔一下其它方面的工作，使得楊元慶能夠把更多的精力放在業(yè)務(wù)上。”柳傳志坦承，自己早在半年前就開(kāi)始考慮管理層調整的事宜，且為此“花了很大的心血”。柳傳志的進(jìn)退在某種意義上說(shuō)真的是一個(gè)如鐘表般運轉的安排——如果有所偏差就是一個(gè)時(shí)機問(wèn)題。

　　2009年08月07日柳傳志復出首交成績(jì)單顯示：虧損僅1600萬(wàn)美元，減虧1.27億美元。聯(lián)想中國管理團隊復制的海外市場(chǎng)特有的雙業(yè)務(wù)模式，初見(jiàn)成效。該財報顯示，聯(lián)想在全球的市場(chǎng)份額已上升至并購IBMPC部以來(lái)的最高點(diǎn)。在中國，聯(lián)想的市場(chǎng)份額提升了0.3個(gè)百分點(diǎn)至28.6%。第一季度聯(lián)想全球個(gè)人電腦銷(xiāo)量上升1.1%，而同期全球整體市場(chǎng)銷(xiāo)量下降3.3%。對于這樣的成績(jì)，柳傳志表示，“目前的經(jīng)濟形勢還沒(méi)有完全恢復，尤其是發(fā)達國家的PC市場(chǎng)還是負增長(cháng)，所以在最近這段時(shí)間內請不要對聯(lián)想預期過(guò)高。”

　　像聯(lián)想這樣的企業(yè)是大中華的產(chǎn)品，在某種意義上聯(lián)想的國際化是中國企業(yè)的名片。它如果成功，會(huì )大大鼓舞中國企業(yè)。但我們一定要謹慎的樂(lè )觀(guān)，畢竟成長(cháng)為真正的偉大公司需要更大而無(wú)窮的智慧。到那時(shí)，你也許會(huì )發(fā)現，柳傳志在山中宰相與真的猛士之間的完美轉換，只不過(guò)是燦爛星河中的一顆而矣。

　　國人期待將來(lái)。