ITAT自出道以來(lái)，就一直號稱(chēng)中國服裝業(yè)兼零售業(yè)的創(chuàng )新明星，但從8月開(kāi)始，這個(gè)明星正變成流星。

　　2008年初，ITAT還號稱(chēng)“銷(xiāo)售額近40億、店面近千家”，歐通國還是比肩張近東的創(chuàng )業(yè)英雄，但如今ITAT已經(jīng)沒(méi)有人愿意要，沒(méi)有人要得起。

　　事實(shí)上，從ITAT出現開(kāi)始，期待它成功和期待它垮掉的人一樣多。如今，看空的一方占據絕對上風(fēng)，因為2009年8月17日，ITAT集團官方網(wǎng)站突然掛出一條消息：與山東如意集團解除并購。

　　ITAT徹底沒(méi)人要了。

　　歐通國還在守護著(zhù)ITAT模式的神圣，但這已經(jīng)無(wú)法阻止媒體將他歸入創(chuàng )業(yè)失敗一族，畢竟在上市的龍門(mén)前倒下，就仍然還是一條平凡的鯉魚(yú)。

　　但事實(shí)是，ITAT已經(jīng)回歸平凡，但歐通國沒(méi)有，既然ITAT徹底失敗，他仍然稱(chēng)得上是房間里最精明的人之一。

　　鐵三角一炮走紅

　　歐通國能登上胡潤零售榜第三名，僅次于國美和蘇寧，全憑他開(kāi)創(chuàng )的ITAT鐵三角。

　　ITAT遠學(xué)沃爾瑪，近學(xué)國美，他真正的創(chuàng )新是將無(wú)名的中小服裝廠(chǎng)與空置的賣(mài)場(chǎng)實(shí)現的完美對接。

　　歐通國抓住了兩個(gè)發(fā)展機會(huì )：從上世紀90年代末開(kāi)始，中國服裝外貿面臨的挑戰劇增，一大批中小企業(yè)想轉向內貿而苦于沒(méi)有品牌和渠道，生產(chǎn)能力過(guò)剩，又交不起商場(chǎng)入場(chǎng)費；另一方面，在過(guò)去幾年中國地產(chǎn)瘋狂擴張中，出現了一大批空置的商業(yè)物業(yè)，業(yè)主沒(méi)有發(fā)展商業(yè)的實(shí)力和專(zhuān)業(yè)背景。

　　歐通國的ITAT模式目的在于為中小企業(yè)和擁有閑置物業(yè)的地產(chǎn)商搭建一個(gè)免費交易平臺：生產(chǎn)廠(chǎng)家(供應商)負責供貨，業(yè)主(場(chǎng)地提供商)負責提供物業(yè)場(chǎng)所，而ITAT則全面負責店面經(jīng)營(yíng)管理。

　　歐通國稱(chēng)之為“鐵三角”，三方共擔風(fēng)險，共享利潤：物業(yè)業(yè)主承擔浮動(dòng)場(chǎng)租風(fēng)險，供應商承擔庫存風(fēng)險和物流配送費用，ITAT承擔推廣費用和工資。

　　因為代銷(xiāo)，只有銷(xiāo)售出去的貨物才給供貨商結款，總銷(xiāo)售額按比例分成，廠(chǎng)家占54%~60%，物業(yè)業(yè)主10%~15%，而ITAT則可獲得25%~36%。

　　這個(gè)模式的邏輯結構相當簡(jiǎn)單，因而完美，幾近于妖：其一，極輕資產(chǎn)，開(kāi)店成本極低(ITAT開(kāi)一家分店的成本約一百幾十萬(wàn)元)，從而可以在短時(shí)間內爆炸式擴張，形成覆蓋全國的零售連鎖網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現規模優(yōu)勢；其二，將絕大部分零售業(yè)態(tài)的風(fēng)險都轉嫁給供貨商和業(yè)主，自己的風(fēng)險很低。

　　因為代銷(xiāo)，只有銷(xiāo)售出去的貨物才給供貨商結款，總銷(xiāo)售額按比例分成，廠(chǎng)家占54%~60%，物業(yè)業(yè)主10%~15%，而ITAT則可獲得25%~36%。

　　然而從ITAT誕生以來(lái)，這個(gè)完美的模式就備受質(zhì)疑，而且在ITAT資金鏈斷裂之后，這反倒成為證明歐通國使壞的證據，因為出事之后，他不用承擔任何風(fēng)險。

　　實(shí)際上，應該客觀(guān)地看到ITAT的商業(yè)模式是符合時(shí)代消費潮流的，是有自身的邏輯和理性的。否則不會(huì )獲得藍山資本、摩根士丹利、Citadel和美林亞太的鼎力支持，注資1.2億美元。

　　藍山中國資本合伙人唐越一個(gè)小時(shí)就決定投資，他還宣稱(chēng)：ITAT可能幫自己賺到10億美元。趨于保守的摩根士丹利也跟風(fēng)介入，這就說(shuō)明這種模式很有成功的可能。畢竟，他們都不是傻子，歐通國也不是趙本山。

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　　模式合理

　　現在看來(lái)，ITAT商業(yè)模式的合理性有以下幾點(diǎn)：

　　產(chǎn)業(yè)鏈整合者是趨勢。ITAT的資源整合運作模式，相當于把生產(chǎn)廠(chǎng)家的縫紉機搬到銷(xiāo)售柜臺，減少中間流通環(huán)節和降低運營(yíng)成本，將實(shí)惠讓給消費者。服裝價(jià)格恰恰是性?xún)r(jià)比的“死穴”。按照常規，生產(chǎn)商在成本之上至少要加價(jià)30%，經(jīng)銷(xiāo)商在出廠(chǎng)價(jià)上至少加價(jià)30%，零售商店會(huì )在進(jìn)價(jià)之上加價(jià)30%，再加上庫存等因素，就形成了服裝零售價(jià)格至少比成本價(jià)高出3~5倍的“規則”。

　　ITAT將服裝的銷(xiāo)售目標鎖定為中低收入者，為此千方百計地降低服裝售價(jià)，盡一切可能縮減流通環(huán)節。

　　平價(jià)時(shí)尚是潮流。通過(guò)零售環(huán)節整合服裝產(chǎn)業(yè)鏈和中國紡織服裝產(chǎn)業(yè)的充裕資源，正是中國服裝市場(chǎng)的需求所向。從百麗到海瀾之家，從美特斯邦威到森馬，從Zara到H&M，都證明了“平價(jià)的時(shí)尚”之風(fēng)勁吹。

　　2007年，黃光裕還曾經(jīng)想要斥資38億元進(jìn)軍服裝時(shí)尚零售。在日本，著(zhù)名的優(yōu)衣庫因平價(jià)時(shí)尚而熱銷(xiāo)，將柳田正榮捧上了日本首富的寶座。

　　ITAT賣(mài)的就是平價(jià)的品牌服裝，介于優(yōu)質(zhì)高價(jià)的傳統百貨商場(chǎng)和無(wú)質(zhì)量保證、無(wú)品牌的批發(fā)市場(chǎng)之間，恰好是中國大眾消費者的群集區間。

　　歐通國說(shuō)：“誰(shuí)能將西服價(jià)格維持在300元左右、襯衣40元左右、褲子50元左右，誰(shuí)就是懂中國國情，誰(shuí)就是ITAT！我們能做到這一點(diǎn)，因為我們的顧客始終占據13億中國人中的8億多，我們的口號一直是：將平價(jià)進(jìn)行到底！”

　　如果ITAT能夠一直奉行其標榜的模式，穩扎穩打，堅持三、四線(xiàn)城市的定位，逐漸做一些好品牌，恐怕真的能夠成為一個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)的國美。

　　現在回頭看2008年失意的歐通國，不管是創(chuàng )投界還是媒體，都將他比作PPG攜款潛逃的李亮，但ITAT的模式是通的，就是PPG倒下，仍有凡客能堅守一樣。

求快惹禍

　　拋出一個(gè)絕好概念是成功的開(kāi)始?？上У氖?，歐通國只想開(kāi)快公司，賺快錢(qián)。零售渠道網(wǎng)絡(luò )還沒(méi)站穩腳跟，他就開(kāi)始謀求資本運作，并且準備以大規模換一個(gè)資本市場(chǎng)的大價(jià)錢(qián)。

　　這是一個(gè)由性格決定的轉折點(diǎn)，他不再把精力用于做實(shí)ITAT，而是為資本市場(chǎng)吹個(gè)大泡泡。

　　歐通國說(shuō)：“ITAT的目標是上市，并以5年的時(shí)間發(fā)展到流通市值100億元。”自從2004年開(kāi)業(yè)以來(lái)，ITAT店面數呈幾何級數增長(cháng)。2006年，ITAT店面數達到220家，到2007年超過(guò)700家。到2008年5月，ITAT擴張到了780多家。

　　在戰略的錯誤引導下，ITAT很快漏洞百出。

　　品牌文化出錯：歐通國貼牌的100多個(gè)中國消費者似曾相識的英文、拼音品牌，但根本沒(méi)有任何著(zhù)名時(shí)裝品牌，如YSL、CHANEL等，也沒(méi)有文化和歷史內涵，只是一個(gè)注冊商標而已，但是ITAT卻宣稱(chēng)這是歷史悠久的國際品牌。

　　產(chǎn)品質(zhì)量出錯。一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的新品牌，如果好好運營(yíng)，也可能產(chǎn)生另一個(gè)ZARA，然而由于ITAT攤子鋪得太快，他只管催供貨商鋪貨，不再關(guān)注質(zhì)量掌控。

　　選址出錯：由于ITAT模式的核心是利用閑置的商業(yè)地產(chǎn)資源，只能在一些人氣較差的邊緣地帶找賣(mài)場(chǎng)，非商圈中心，結果經(jīng)營(yíng)清淡。有專(zhuān)業(yè)人士認為，歐通國說(shuō)服的供應商將服裝掛上架，但無(wú)法促使物業(yè)方將產(chǎn)品售出。一些人甚至用調侃的方式將ITAT的經(jīng)營(yíng)模式總結為：在沒(méi)人去的地方賣(mài)沒(méi)法要的產(chǎn)品。

　　歐通國決定能廣告修補漏洞。

　　2007年，ITAT開(kāi)始在中央電視臺、鳳凰衛視、湖南衛視等數家電視臺大規模地投放廣告，還簽下當年的人氣明星陳好和吳大維做形象代言人。2008年初上市聆訊之前，ITAT在鳳凰衛視、央視、湖南衛視等電視臺投放近1億元廣告，在香港、西安、深圳、北京舉辦數次規模盛大的文藝晚會(huì )，包括“和諧社會(huì )，唱響深圳”、“和諧社會(huì )頌神州”、“同一首歌慶香港回歸10周年”等。

　　ITAT還在香港維多利亞港上空立起數百平方米的廣告牌，ITAT霓虹字熠熠發(fā)光，全香港市民抬頭可見(jiàn)。

　　2008年全年廣告和市場(chǎng)推廣費用超過(guò)2億元。

　　為融資，為上市，ITAT還決定吹牛：自稱(chēng)2006年實(shí)現年銷(xiāo)售7.78億元，2007年凈利潤為10.4億元，2008年達30億元。兩年間的凈利潤復合增長(cháng)率達655%！

　　其提供給投資公司的報告顯示，2008年預計銷(xiāo)售額可達42億元。ITAT還曾給潛在的投資方提供過(guò)年利潤增長(cháng)10倍的預測數據。

　　但事實(shí)上，從上市失敗開(kāi)始，因為拖欠員工工資、物業(yè)費和水電費，ITAT在全國的門(mén)店危機四伏。目前，有上千家供應商共被ITAT拖欠貨款3個(gè)多億。

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　　金蟬脫殼

　　如今，很多媒體將歐通國看做以完美商業(yè)模式為餌，作局騙投資者血汗錢(qián)的投機者。他是否真的有這樣的主觀(guān)故意，旁觀(guān)者都不能肯定。

　　但不可否認的是，極其精明的歐通國在上市失敗后就金蟬脫殼，琵琶別抱，致力于擴大自己的私人財富，留下ITAT的員工和供應商痛不欲生。加之歐通國在1999年曾將金盾服裝在香港上市，一年內因負債累累而被柯為湘收購，更驗證了此人擅長(cháng)轉移財富。

　　沒(méi)有ITAT的日子，歐通國仍有事做。歐通國及ITAT集團的股東之一中聯(lián)集團海外投資等聯(lián)合在香港成立中國海林城鄉集團有限公司，注冊資本實(shí)到30億港元，定位于農業(yè)項目開(kāi)發(fā)。目前，已經(jīng)在北京等地成立多家子公司。中國海林城鄉集團由中聯(lián)集團海外投資有限公司、歐通國及張建民聯(lián)合投資組建。

　　中聯(lián)海外也是ITAT的主要投資者之一。張建民則是農業(yè)高科技產(chǎn)品———BGA土壤調理劑和ATK植物營(yíng)養水的發(fā)明人。

　　歐通國的戰場(chǎng)已經(jīng)從服裝轉向農業(yè)。