乏人問(wèn)津之時(shí)，“現代神話(huà)”橫空出世；世人矚目之際，它卻讓人大跌眼鏡；在全球金融危機中，落拓貴族的復興前景堪憂(yōu)。就在人們以為它要悄無(wú)聲息地退出主戰區的時(shí)候，它卻又一把火燒著(zhù)了國內汽車(chē)界。

　　大起大落的背后，北京現代經(jīng)歷了什么？爆發(fā)式的增長(cháng)，究竟是觸底反彈還是絕地反攻？

　　■文/本刊記者 李正曦

　　他不是什么豪門(mén)公子，只是“弱弱聯(lián)姻”的產(chǎn)物；他誕生在競爭尤為激烈的時(shí)代，沒(méi)有任何的先發(fā)優(yōu)勢。但進(jìn)入中國之初，卻如同吃了靈丹妙藥般，短短幾年間，創(chuàng )造了驚人的“現代速度”。

　　然而，5年后，滿(mǎn)懷成功喜悅的小超人從云端突然墜落。

　　人們大跌眼鏡。原來(lái)，大大的披風(fēng)下裹著(zhù)的，還是一副單薄的身體和一顆稚嫩的心臟。爭霸的野心雖不甘寂寞，但幾次奮力的掙扎依然欲振乏力。

　　2009年，風(fēng)云突變。

　　自1月銷(xiāo)量突破3.26萬(wàn)輛，刷新了建廠(chǎng)以來(lái)單月銷(xiāo)售的最高紀錄后，此后的每一個(gè)月，北京現代幾乎都是在這樣的驚喜中度過(guò)。

　　作為今年中國車(chē)市最大的黑馬，北京現代的業(yè)績(jì)好得令很多人直呼“難以理解”。

　　人們習慣于歌頌各種各樣的經(jīng)濟奇跡或商業(yè)神話(huà)，殊不知，在社會(huì )歷史發(fā)展的長(cháng)河中，沒(méi)有誰(shuí)可以脫離客觀(guān)規律的束縛太久，最后總要回歸到理性的軌跡中來(lái)。對于自己來(lái)說(shuō)都有些出乎意料的轉變，給北京現代造成了怎樣的沖擊？

　　2009年9月15日，本刊記者走進(jìn)北京現代，專(zhuān)訪(fǎng)了北京現代總經(jīng)理盧載萬(wàn)。

　　現代神話(huà)

　　勁歌辣舞，激情澎湃。

　　2009年9月9日，一個(gè)三九連珠的日子，韓國百變歌后李孝利的中國首場(chǎng)演出在北京隆重開(kāi)場(chǎng)。但明眼人都清楚，今晚的超級明星不是李孝利，而是她代言的i30。她與潘瑋柏深情演繹的新歌《只要愛(ài)上你》就是i30的廣告主題曲。

　　前所未有地以演唱會(huì )形式高調上市，凸顯了這款車(chē)型對北京現代的重要性。

　　走進(jìn)位于北京市朝陽(yáng)區宵云路上的現代大廈，首先撞入眼球的就是這款i30的紅色展示車(chē)，在7層的總經(jīng)理辦公室，這款i30的紅色車(chē)模在一圈白色桌椅的映襯下格外奪目。

　　客觀(guān)上說(shuō)，金九時(shí)節推出i30，的確是一個(gè)不錯的切入時(shí)機。國內兩廂車(chē)銷(xiāo)售總體上揚，但消費者對舊有車(chē)型已經(jīng)審美疲勞，全新車(chē)型的上市將會(huì )贏(yíng)得更多關(guān)注。

　　但勝券在握的喜悅，遠遠比不上出乎意料的驚喜。

　　2009年1月，北京現代轎車(chē)銷(xiāo)量刷新了建廠(chǎng)6年來(lái)的最高紀錄，使其成功躍居國內轎企月銷(xiāo)售榜第四。

　　欣喜若狂的北京現代在銷(xiāo)售數據出來(lái)的當天，立即召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì )。對于連續兩年沒(méi)有完成銷(xiāo)售計劃的北京現代來(lái)說(shuō)，太需要這樣一把火重新點(diǎn)燃希望了。

　　更令人激動(dòng)的是，在外界“曇花一現”的質(zhì)疑聲中，北京現代成功捍衛了這一勝利成果。

　　2月2.91萬(wàn)輛的銷(xiāo)售略有下降，但沒(méi)有掉隊；3月延續了前兩個(gè)月的良好勢頭，達到3.79萬(wàn)輛，最終以9.96萬(wàn)輛的成績(jì)創(chuàng )下一季度銷(xiāo)量新紀錄，同比增長(cháng)超過(guò)40%。4月，北京現代銷(xiāo)量突破4萬(wàn)輛大關(guān)，截至2009年8月，以總成績(jì)32.15萬(wàn)輛，牢牢壓制住在7月一度發(fā)力反超的東風(fēng)日產(chǎn)，坐穩了國內轎企第一陣營(yíng)的位置。

　　風(fēng)水輪流轉。從公司高層、經(jīng)銷(xiāo)商到普通員工，都面露喜色。

　　盧載萬(wàn)沒(méi)有掩飾內心的開(kāi)懷。原本制定的目標是比2008年增長(cháng)22%達到36萬(wàn)輛，但隨著(zhù)銷(xiāo)量的井噴，于4月上調至40萬(wàn)輛，后來(lái)又調至45萬(wàn)輛，還是“沒(méi)想到能發(fā)揮到極致”，如今的目標是沖刺55萬(wàn)輛。

　　如果說(shuō)什么賀禮可以令今年60歲的盧載萬(wàn)欣然笑納，應該莫過(guò)于此。

　　當然，這需要在今年剩下的4個(gè)月每月完成5萬(wàn)輛的銷(xiāo)售，并非易事。盧載萬(wàn)表示不會(huì )強求。經(jīng)歷過(guò)輝煌與低潮的交錯，他如今思考更多的，不再只是速度。

　　2007年，在國內轎車(chē)銷(xiāo)售如火如荼的利好局面下，北京現代一季度業(yè)績(jì)同比下降23%。

　　讓人羨慕的“現代神話(huà)”戛然而止。

　　2007年3月，北京現代主力車(chē)型伊蘭特銷(xiāo)售10614輛，同比下滑30%；4月銷(xiāo)售8685輛，同比下滑43.5%。另一款主力車(chē)型索納塔，3月銷(xiāo)售2120輛，同比下降46.3%；4月銷(xiāo)售2064輛，同比下滑45.1%。至于雅紳特，因上市僅3個(gè)月就降價(jià)，在消費者心目中的口碑大打折扣，距離銷(xiāo)售目標甚遠。

　　在車(chē)市整體銷(xiāo)量大增25%的背景下，這樣的數字顯得觸目驚心。受此拖累，北京現代將當年銷(xiāo)量預期從31萬(wàn)輛下調為26萬(wàn)輛，但最終連這個(gè)目標也沒(méi)達成。

　　在那段從云端跌落下來(lái)的日子里，北京現代和它的韓國兄弟東風(fēng)悅達起亞一起，成為媒體質(zhì)疑的焦點(diǎn)，“韓系車(chē)不行了”的觀(guān)點(diǎn)甚囂塵上。

　　整整一年，熟悉盧載萬(wàn)的人，從他始終保持的親切笑容背后，也讀出了壓力和焦灼。

　　五年前，他帶來(lái)60多個(gè)韓國員工，與中方員工一起，在一片長(cháng)滿(mǎn)看不到邊際雜草的荒地上蓋起了廠(chǎng)房，兩個(gè)月后，第一輛索納塔轎車(chē)呱呱墜地。

　　三年前，因為帶領(lǐng)北京現代取得驕人成績(jì)，他曾被溫總理親自授予“友誼獎”。

　　一直到2007年前，北京現代還被視為業(yè)界的一匹黑馬：4年銷(xiāo)量突破60萬(wàn)輛，最快年銷(xiāo)量增長(cháng)曾翻了三番。

　　當然，對于業(yè)績(jì)滑坡，他不是沒(méi)有準備。新年伊始，就曾多次強調，2007年將是北京現代的“調整年”。只是，危機總是先人一步到來(lái)。

　　2006年6月伊始的雅紳特“降價(jià)門(mén)”還未了結，2007年5月，北京現代又遭遇出租車(chē)“配件門(mén)”，可謂一波未平一波又起，輿論環(huán)境進(jìn)一步惡化。

　　在2007年結束的時(shí)候，北京現代身上的光環(huán)正在慢慢退卻，轉而被巨大的憂(yōu)愁籠罩著(zhù)。

　　負責銷(xiāo)售和媒介的工作人員壓力大增，前者拿不出切實(shí)可行的方案來(lái)改變糟糕的局面，后者每天要面對外界的口誅筆伐。

　　如同當年沒(méi)想到能紅得那么突然，如今也沒(méi)料到會(huì )瀉得如此迅猛。

　　痛定思痛

　　不可否認，北京現代進(jìn)入了一個(gè)前所未有的低谷時(shí)期，但盛極而衰絕不是對其命運的準確概括。北京現代經(jīng)歷的，是一次青春期的變陣。

　　韓式競爭力

　　盧載萬(wàn)拿出紙筆，給記者畫(huà)了一個(gè)曲線(xiàn)圖。曲線(xiàn)圖上，北京現代從2003年到2009年，每年都推出新產(chǎn)品，只有2007年是空白。

　　在北京現代看來(lái)，銷(xiāo)量下滑的直接原因是沒(méi)有新車(chē)型推出。

　　至于新車(chē)斷鏈的原因，盧載萬(wàn)表示，按照北京現代的中長(cháng)期規劃，2007年，也就是第一個(gè)五年的時(shí)候，會(huì )有一次短暫的休整。休整的內容，一是將舊有主力車(chē)型進(jìn)行變更，做到同一平臺多個(gè)車(chē)型，以降低成本；二是集中火力對2005年、2006年新上市的車(chē)型進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)推廣。

　　而事實(shí)是，繼2005年完成30萬(wàn)輛產(chǎn)能建設后，北京現代的柔性生產(chǎn)線(xiàn)上已經(jīng)共線(xiàn)生產(chǎn)了6個(gè)系列的車(chē)型，在2008年第二工廠(chǎng)建成之前，受到了自身產(chǎn)能的嚴重限制。而與此同時(shí)，整個(gè)車(chē)市卻大潮洶涌，各種新品目不暇接，競爭產(chǎn)品紛紛降價(jià)，北京現代十分被動(dòng)。

　　于是，兩廂伊蘭特和三廂改款伊蘭特緊急救市，但關(guān)注率不高，銷(xiāo)售也不好。而早在2005年9月15日就已上市的索納塔NF御翔和2006年3月16日上市的雅紳特也表現欠佳。

　　低價(jià)高配是韓系車(chē)風(fēng)靡市場(chǎng)的秘密武器之一，也是國內自主品牌在外資品牌合圍下的生存法寶。但是，不管是應急上架的改款伊蘭特，還是蓄謀已久的NF御翔和雅紳特，正好都沒(méi)有堅持這一點(diǎn)。

　　改款伊蘭特，只是基于老款伊蘭特在外觀(guān)上進(jìn)行局部改進(jìn)，在內飾方面做了個(gè)性化的黑色改變，其他方面改變寥寥。畢竟是跟風(fēng)應景的“老車(chē)型”，受到冷落并不奇怪。特別是伊蘭特兩廂，外形被指不倫不類(lèi)，價(jià)格與三廂相差無(wú)幾，一上市就遭到痛批。

　　NF御翔由于沒(méi)有突出的亮點(diǎn)，門(mén)庭冷落，上市年余，不僅無(wú)法與雅閣、天籟等競爭產(chǎn)品相抗衡，就連與同門(mén)舊款索納塔相比也相形見(jiàn)絀。而被寄予厚望的雅紳特，由于是全球同步車(chē)型，零部件進(jìn)口率比較高，價(jià)格也相對高，結果，恰恰就因為價(jià)格偏高而銷(xiāo)量不佳。

　　降價(jià)還是固守？成為北京現代必須面臨的兩難抉擇。

　　上市3個(gè)月，雅紳特削價(jià)8000元刺激銷(xiāo)售，但在明顯提升銷(xiāo)量的同時(shí)，卻讓消費者對北京現代保持價(jià)格“有效期”的能力和信譽(yù)產(chǎn)生懷疑。很快，北京現代選擇提價(jià)和增加配置以保利潤，但又使雅紳特銷(xiāo)量再次下滑至低點(diǎn)，月銷(xiāo)量甚至跌到災難性的1000輛以下。

　　2007年6月，出于刺激市場(chǎng)需要，北京現代又對雅紳特進(jìn)行降價(jià)促銷(xiāo)。經(jīng)過(guò)來(lái)來(lái)回回數次價(jià)格變動(dòng)，這款本來(lái)具有一定競爭優(yōu)勢的車(chē)型已經(jīng)被對手的狂轟濫炸淹沒(méi)。

　　北京現代究竟為何這樣糾結？答案是：降價(jià)已不能讓北京現代度過(guò)危機。

　　回顧5年來(lái)北京現代的發(fā)展，與節節上升的銷(xiāo)量對應的，是每況愈下的利潤。2004年14.4萬(wàn)輛的銷(xiāo)售，利潤為20億元；但2006年，30萬(wàn)輛的銷(xiāo)量卻只有10億元的利潤。

　　外界質(zhì)疑，也許這種反差與北京現代最初建立時(shí)選擇的特殊方式密切相關(guān)。

　　2002年4月29日，北京汽車(chē)投資有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)北汽)與韓國現代自動(dòng)車(chē)株式會(huì )社(以下簡(jiǎn)稱(chēng)韓國現代)簽署合資協(xié)議，建立北京現代。成立之初，北京現代被視作政府工程，業(yè)內人士多不看好。為迅速切入市場(chǎng)，北京現代采取了非常規的生產(chǎn)方式：利用韓國現代的原供應商提供零部件，以模塊方式供貨，在北京完成組裝測試。

　　這樣做在當時(shí)的確是明智之舉，保證了產(chǎn)品快速推向市場(chǎng)。否則，若像其他合資企業(yè)一樣對零部件重新開(kāi)發(fā)與認證，很可能會(huì )缺席2003年中國汽車(chē)市場(chǎng)的井噴盛宴。

　　但這種方式卻留下了后遺癥。

　　50∶50的博弈

　　由于零部件認證放在韓國的南陽(yáng)研究所，直到2007年，北京現代的供應商中，韓資企業(yè)依然占據壟斷地位，這些企業(yè)與韓國現代達成一致意見(jiàn)，保持零部件價(jià)格穩定。結果是，韓國現代可以從持有股份的零部件企業(yè)中獲利，但北京現代的利潤卻只能來(lái)源于整車(chē)。

　　因此，在2007年初，上海通用降價(jià)引發(fā)新一輪降價(jià)潮后，北京現代沒(méi)有跟隨。這成為其銷(xiāo)量下滑的直接導火索，但也僅僅是導火索。

　　2007年6月底，韓國現代重工的代表如同熱鍋上的螞蟻，他們的設備在韓國口岸等待多日，卻遲遲得不到買(mǎi)方簽字認可——北京現代的中方管理層提出了異議：設備價(jià)格太高，如果不能下調，中方就拒絕簽字。

　　韓國人很不理解。這一價(jià)格延續4年了，中國人為什么突然反對？

　　在談及中韓雙方初期合作時(shí)的融洽情景，盧載萬(wàn)懷念的語(yǔ)氣頗值回味。

　　在記者的印象中，盧載萬(wàn)是個(gè)忠厚的長(cháng)者，他虛心聆聽(tīng)，樂(lè )意分享，尊重別人，對中國文化由衷喜愛(ài)。但是，個(gè)人的行為風(fēng)格解決不了合資雙方由于利益沖突導致的決策分歧。

　　其實(shí)，早在2007年3月，面對降價(jià)風(fēng)潮，韓國管理層就提議北京現代也要降價(jià)，但遭到中方多次拒絕。中方認為，北京現代的車(chē)型利潤微薄，除非上游零部件成本降低，否則無(wú)法跟隨降價(jià)。

　　市場(chǎng)份額暴跌對韓方也構成莫大壓力。2007年5月，韓國現代副會(huì )長(cháng)、在華最高負責人薛榮興出面協(xié)調。經(jīng)過(guò)談判，雙方終于就零部件問(wèn)題達成一致，韓方支持中方降低成本的種種舉措。9月4日，北京現代宣布對旗下三大品牌共17款車(chē)型全線(xiàn)降價(jià)，但已頹勢難挽。

　　50∶50的合資模式開(kāi)始備受質(zhì)疑。

　　究其原因，其實(shí)也很簡(jiǎn)單。這樣的合作模式在權力分配方面力求平衡，比如，中方出任董事長(cháng)，韓方派出總經(jīng)理；6人董事會(huì )和8人經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì )亦人數對等——這意味著(zhù)，策略的制定，不論大小，往往要經(jīng)過(guò)合資雙方的幾次來(lái)回才能達成共識，費時(shí)費力。如果稍有分歧，整個(gè)管理層的決策和響應速度不可避免地更慢了。

　　其實(shí)，這種對等出資模式并非北京現代一家，在當時(shí)，這樣的模式曾風(fēng)靡一時(shí)。

　　比較而言，自主品牌企業(yè)決策就快得多，行動(dòng)十分靈活迅速，犯了錯誤立即糾正，有了經(jīng)驗馬上推廣，研發(fā)大刀闊斧，銷(xiāo)售上敢于嘗試。而這一切對于北京現代來(lái)說(shuō)是難以想象的。在一個(gè)權力對等的企業(yè)中，錯誤的修正速度自然會(huì )減緩，何況北京現代還是一家后進(jìn)入者。

　　面臨重大挑戰時(shí)，你可以選擇撫今追昔，同樣也可以選擇知恥后勇。盧載萬(wàn)屬于后者。痛定思痛之后的北京現代，大刀闊斧地開(kāi)始了新的行動(dòng)。

　　蟄伏變陣

　　新舊同代的伊蘭特創(chuàng )下銷(xiāo)售新高，北京現代在今年出盡風(fēng)頭。受銷(xiāo)售激增的影響，三次提高年度目標。如此“繁花似錦”與之前的“寒流肅殺”形成了鮮明對比。

　　銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )改革

　　北京現代的潰敗在韓國現代總部引發(fā)了一場(chǎng)人事地震。

　　一直負責中國事業(yè)的現代汽車(chē)副會(huì )長(cháng)薛榮興受到了社長(cháng)鄭夢(mèng)九的嚴厲批評，調離北京現代，領(lǐng)導新設立的現代起亞中國事業(yè)本部，制定在中國市場(chǎng)的中長(cháng)期發(fā)展戰略。北京現代的生產(chǎn)與銷(xiāo)售工作由現代汽車(chē)副總裁金東晉接手負責。

　　這樣的人事調整，細分了戰略管理和生產(chǎn)銷(xiāo)售管理的職能，從實(shí)際工作層面支持了戰略的具體實(shí)施，也加強了北京現代與韓國現代總部的多點(diǎn)溝通。

　　與此同時(shí)，北京現代銷(xiāo)售部門(mén)多個(gè)管理職位發(fā)生人事變動(dòng)。

　　銷(xiāo)售部本部長(cháng)(總經(jīng)理)由韓國現代調來(lái)的白孝欽接任；原副本部長(cháng)(副總經(jīng)理)蔡蘇佳的位置由銷(xiāo)售部原部長(cháng)熊偉接任，銷(xiāo)售部部長(cháng)由原北京奔馳公司總經(jīng)理劉智豐擔任。

　　“為了和客戶(hù)更為貼近，提升品牌，改善收益，我們必須最大化銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)成果?！?/p>

　　北京現代此后的重點(diǎn)從生產(chǎn)中心轉換為銷(xiāo)售中心。

　　在銷(xiāo)售本部之下，新設立了東區、南區、北區3個(gè)事業(yè)部，而在這之下，又設立了9個(gè)銷(xiāo)售大區，并在南區事業(yè)部下面，針對廣東市場(chǎng)的重要性和特殊性，特設廣州特區，改變了原來(lái)七個(gè)大區、三級管理體系設置。

　　從布局調整來(lái)看，確實(shí)有利于更好地了解當地市場(chǎng)特性和消費需求，能夠更準確地制定區域化的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)策略，提升終端競爭力。通過(guò)擴大對特約店融資的支持力度、擴大消費信貸的支持范圍、著(zhù)手調整商務(wù)政策體系、積極推進(jìn)二手車(chē)業(yè)務(wù)，加大在三、四、五級城市的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )密度等，可以看出，北京現代是在細節上做盡文章。

　　盧載萬(wàn)走到墻邊，指著(zhù)墻上的兩幅地圖為記者介紹，看得出，與2008年底相比，除了寧夏，北區和東區的市場(chǎng)占有率在2009年有了大幅提升，接近8%。南區相對弱一點(diǎn)。

　　聽(tīng)說(shuō)記者來(lái)自南方，盧載萬(wàn)趕忙再次握手，拳拳之心溢于言表。

　　打破零部件壟斷

　　客觀(guān)上說(shuō)，北京現代當初選擇由韓國供應商提供零部件，是為了搶時(shí)間，從企業(yè)本身和市場(chǎng)角度都是說(shuō)得通的，但其后沒(méi)有隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行必要的調整，以致于演變?yōu)橥饨缱顬樵嵅〉暮腺Y雙方的沖突，不能不說(shuō)是韓方思維的結果。

　　獲得利益的一方通常不愿意做出改變，而太快的成功又容易讓人滿(mǎn)足現狀。

　　但是，2007年的潰敗將掩蓋著(zhù)的矛盾撕開(kāi)了。

　　經(jīng)營(yíng)的壓力讓中韓雙方放棄了自己的角度，更多地從對方、從企業(yè)本身的角度去思考問(wèn)題。韓方意識到，將零部件制造本地化，在成本、速度、效率等各方面，都會(huì )更有利，這不僅關(guān)乎一款車(chē)型的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，而且會(huì )影響到其生命周期。如果北京現代能夠在中國對老款產(chǎn)品進(jìn)行本地化改造，更是大幅降低成本、帶來(lái)豐厚利潤的良方。

　　但是，光有美好的愿望不行。

　　北京現代原常務(wù)副總經(jīng)理李洪爐提出零部件二元化采購計劃時(shí)，韓方拒不同意，雙方為此爭執了很久。但冷靜下來(lái)，李洪爐意識到自己的想法聽(tīng)起來(lái)公正合理，但是執行會(huì )有很大偏差。暫且不論由于總銷(xiāo)量有限，單是一家的供應都不能完全消化，北京現代根本沒(méi)有能力在中國實(shí)現重要零部件的認證工作。

　　當總投資超過(guò)5億元人民幣的北京現代技術(shù)中心落成，中韓雙方才達成了空前共識。

　　如今，92%的零部件采購都在中國進(jìn)行。在供應商選擇上，除了少量核心件和專(zhuān)用設備需要戰略采購外，其余都轉變?yōu)楦偁幉少?。為了保證質(zhì)量穩定統一，北京現代制定了嚴苛的星級評價(jià)體系，在目前127家供應商中，達到五星標準的有10家。每年兩次的配套企業(yè)座談會(huì )，與會(huì )的供應商都倍感壓力。

　　盧載萬(wàn)也強調，目前韓幣對人民幣匯率達到了1∶180，從成本的角度出發(fā)，不排除會(huì )恢復從韓國采購的份額。不論從哪國采購，只要心往一處想，勁往一處使，便是正解。

　　性?xún)r(jià)比之劍再出鞘

　　北京現代積蓄了驚人的復興力量，悅動(dòng)的設計集中體現了這一點(diǎn)。

　　作為一款被寄予厚望的戰略車(chē)型，在經(jīng)過(guò)大范圍需求調研后，悅動(dòng)的設計更為迎合本土消費者：寬大、甚至略顯夸張的車(chē)頭大燈，風(fēng)格更浮華的前格柵設計；為了提升操控感，設計師特意加強了懸掛硬度；而怠速時(shí)幾乎讓人察覺(jué)不到發(fā)動(dòng)機工作的安靜效果，好評如潮。

　　在這個(gè)過(guò)程中，北京現代技術(shù)中心提供了依據中國市場(chǎng)需求的建議，并派人參與了韓國南陽(yáng)研究所的具體改型工作。

　　北京現代以高性?xún)r(jià)比著(zhù)稱(chēng)，但悅動(dòng)顯然將此做到了極致：成本有效降低后，價(jià)格制定得較為適中，加上時(shí)尚的外形設計、較為豐富的安全配置以及寬闊的后排乘坐空間和后備箱。

　　在2008年復雜的市場(chǎng)環(huán)境下，北京現代將公司的未來(lái)押注在悅動(dòng)之上。

　　在當年23%的增長(cháng)中，悅動(dòng)功不可沒(méi)。但誰(shuí)也沒(méi)想到它在2009年的銷(xiāo)量能這樣好。

　　其對手原本定位于經(jīng)久不衰的通用凱越，以及豐田在中國最暢銷(xiāo)的車(chē)型之一——卡羅拉，但據中國汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì )的統計，2009年前8月，悅動(dòng)以15.63萬(wàn)輛的成績(jì)領(lǐng)先于凱越，卡羅拉更是被遠遠甩在后面。

　　悅動(dòng)取得的成功堅定了韓國現代鼓勵北京現代對引進(jìn)車(chē)型進(jìn)行再開(kāi)發(fā)的熱情。此后，中高級轎車(chē)領(lǐng)翔也針對中國市場(chǎng)進(jìn)行了改動(dòng)。

　　表面上看，悅動(dòng)引發(fā)的是一家經(jīng)歷滑鐵盧的公司知恥而后勇的故事，但隱藏其后的，卻是北京現代內在的改革動(dòng)力。

　　原點(diǎn)反思

　　歷史上，現代汽車(chē)不乏自我變革的勇氣。

　　連續8個(gè)月銷(xiāo)量與利潤驚現“雙高”的局面，也的確證實(shí)了兩年改革的功效。但瘋狂增長(cháng)的銷(xiāo)量，掩蓋不住在含金量最高的中高級車(chē)市場(chǎng)的尷尬局面。

　　一個(gè)不愿意透露姓名的北京現代經(jīng)銷(xiāo)商告訴記者，北京現代今年的成功，完全依靠悅動(dòng)與伊蘭特的黃金組合，在今年1.6L以下車(chē)型購置稅減半的政策推動(dòng)下，實(shí)現了高速增長(cháng)。

　　但賽季很漫長(cháng)，性?xún)r(jià)比之劍能無(wú)往而不利嗎？

　　盧載萬(wàn)也坦言，這對黃金組合在北京現代的總銷(xiāo)量中一度占到高達77%的比例，讓管理層很頭疼，品牌仍然是他亟待解決的難題。

　　北京現代產(chǎn)品線(xiàn)中總共7個(gè)產(chǎn)品里有5個(gè)是中高端產(chǎn)品。但中高端車(chē)型并沒(méi)有如其所愿撐起門(mén)面，無(wú)論是索納塔、領(lǐng)翔還是途勝，在各自的細分市場(chǎng)里都只是配角。新上市的名馭，作為本土化自主研發(fā)的中高級商務(wù)車(chē)，成為另一塊試金石，但若不能打破品牌瓶頸，很難期待它有大作為。

　　不能說(shuō)北京現代不重視品牌，但正如其主管品牌的常務(wù)副總經(jīng)理李峰所言，產(chǎn)品、質(zhì)量和品牌這三個(gè)驅動(dòng)力之間的互相轉化非常困難。

　　兩年的調整，北京現代解決了產(chǎn)能、完善了網(wǎng)絡(luò )、打破了壟斷，恢復了高性?xún)r(jià)比，實(shí)現了快速增長(cháng)，但嚴格說(shuō)起來(lái)，依然處在通過(guò)性?xún)r(jià)比價(jià)值向消費者證明品質(zhì)和服務(wù)的階段。

　　在經(jīng)濟不景氣的時(shí)候，經(jīng)濟實(shí)惠的車(chē)型相對更迎合市場(chǎng)需求，但是當經(jīng)濟復蘇后，品牌依然會(huì )成為其銷(xiāo)售的阻力。北京現代當然不敢再漠視，于是，i30有聲有色地登場(chǎng)了。

　　這是一場(chǎng)軍事行動(dòng)——“歐系車(chē)”導入中國的第一場(chǎng)登陸戰！

　　北京現代認為，中國市場(chǎng)消費者更認可歐系產(chǎn)品，歐洲設計、研發(fā)的“i系”產(chǎn)品有利于提升北京現代的品牌含金量。

　　但策略生存是否具有戰略意義，關(guān)鍵要看它是否與企業(yè)將來(lái)的發(fā)展方向一致。

　　北京現代在兩廂車(chē)產(chǎn)品上非常短缺，引進(jìn)i30豐富產(chǎn)品線(xiàn)很必要；打歐系牌也無(wú)可厚非，在汽車(chē)品牌的國家基因上，韓國也相對劣勢，但為其量身定制的“品牌娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)”策略就有待商榷了。

　　在經(jīng)歷了2005年的車(chē)市低潮期之后，無(wú)論是德系車(chē)、日系車(chē)還是美系車(chē)，其市場(chǎng)策略與車(chē)型策略都有了重大改變，價(jià)格日益理性，車(chē)型與技術(shù)也實(shí)現了與全球同步。韓系轎車(chē)初進(jìn)中國時(shí)打出的“時(shí)尚外形”和“價(jià)格優(yōu)勢”則影響日漸微弱。

　　可時(shí)至今日，北京現代依然故我。

　　消費者之所以更認可歐系車(chē)，是沖著(zhù)品質(zhì)去的。在這點(diǎn)上，北京現代可以驕傲地說(shuō)：J·D·Power的測評中，我的成績(jì)排在大眾類(lèi)汽車(chē)的第一位，我的質(zhì)量經(jīng)得起出租車(chē)的檢驗！但為什么在消費者的心目中，北京現代的品質(zhì)和服務(wù)還是一般？

　　在羅蘭貝格的調研中，消費者指出“單薄”、“油耗高”以及走私造成的品質(zhì)低劣等諸多韓國車(chē)問(wèn)題。而2007年出租車(chē)“配件門(mén)”造成的負面影響，至今還陰霾難散。

　　對于中高端車(chē)型而言，技術(shù)及品牌形象的落后是致命的。

　　或許，不是北京現代不想，而是似乎真的拿不出一款有非凡實(shí)力的中高級轎車(chē)來(lái)適應市場(chǎng)?；叵氘斈赀€叫索納塔的時(shí)候，北京現代真是開(kāi)創(chuàng )了一代中高級轎車(chē)的格局，但逆水行舟，不進(jìn)則退，NF御翔、領(lǐng)翔，還有如今的名馭，都難振當年雄風(fēng)。

　　北京現代骨子里對速度的熱情追逐終于讓它現在不得不慢下來(lái)！

　　按理說(shuō)，設立研發(fā)部門(mén)、調整銷(xiāo)售體系以貼近中國市場(chǎng)的諸多舉動(dòng)，幾乎是合資公司的天然本能。早在1990年代，上海大眾就派送大批技術(shù)人員去德國總部學(xué)習專(zhuān)業(yè)技術(shù)，通過(guò)桑塔納2000、帕薩特領(lǐng)馭等明星產(chǎn)品的本地化改造實(shí)現了大量的技術(shù)積累，而上海通用背后的泛亞技術(shù)中心，則已成為通用全球研發(fā)體系中的正式成員。

　　相形之下，北京現代卻遲至今天才開(kāi)始進(jìn)行這些變革，且直到今日也還停留在對引進(jìn)車(chē)型的再開(kāi)發(fā)上，很難想象，如果悅動(dòng)的成功鞏固了韓方“只需引進(jìn)改造就可成功”的理念，北京現代離真正的本土化不知還有多遠。

　　最新上市的名馭，也只是在老款索納塔的基礎上，由北京現代技術(shù)中心獨立完成外觀(guān)和內飾全新改造，因此自主部分所占的比重并不多，只是臨時(shí)與北京現代已有的悅動(dòng)和領(lǐng)翔兩款車(chē)型形成互補，增添部分銷(xiāo)量。

　　“關(guān)于成立技術(shù)中心，我覺(jué)得從北京現代這個(gè)合資項目最初談判的時(shí)候，就被忽略了，當時(shí)籌建公司過(guò)于追求速度了。由韓方股東派人擔任銷(xiāo)售部本部長(cháng)，也是股東雙方合同中約定的?！币晃徊辉妇呙墓緝炔咳耸空f(shuō)。

　　比較而言，北京現代此后的組織結構和人事任命調整的確透露出一以貫之的傾向性：依然認為快速獲得銷(xiāo)量上升是公司活力最重要的標志。

　　曾經(jīng)的出租車(chē)策略的確極短時(shí)間提高了銷(xiāo)量，也讓滿(mǎn)大街的索納塔走進(jìn)了人們的視野。但是，北京現代歷史上最成功的一款中高級轎車(chē)也就此被擋在了“高檔”的門(mén)外。

　　后來(lái)，無(wú)論是從高級氛圍的營(yíng)造還是車(chē)型性能的可比性，北京現代的確都輸人一步。

　　策略生存沒(méi)能轉化為戰略生存，只能渡過(guò)當前的難關(guān)，過(guò)不了將來(lái)的難關(guān)。而新一輪的高速增長(cháng)后，很難保證北京現代不會(huì )進(jìn)入下一個(gè)下降通道?！?/p>