一個(gè)發(fā)軔于西雅圖的傳奇品牌，因一場(chǎng)忽如其來(lái)的經(jīng)濟危機暴露積弊、內憂(yōu)外患如黑云壓城，重新出山的舒爾茨能否續上這斷裂的傳奇，找回大象的靈魂……

　　“在夢(mèng)想和現狀之間，星巴克需要暫時(shí)放棄屬于夢(mèng)想的那一部分——這也是讓夢(mèng)想重新起航必經(jīng)的陣痛?！被羧A德·舒爾茨

　　□文/本刊記者 樊 力 陳 瑋

　　斷裂的傳奇

　　你很難想像張鐵柱的勤奮，這位兩個(gè)孩子的父親，每天都會(huì )將一車(chē)車(chē)的咖啡豆運往離家幾十公里外的保山市區。保山是云南西南部的一座寂靜小城，因為盛產(chǎn)一種名為阿拉比卡的小?？Х榷?，2009年1月，大洋彼岸的星巴克向它伸來(lái)了橄欖枝。

　　在同鄉眉飛色舞的敘述中，張鐵柱產(chǎn)生了這樣一種自豪感：人家老美以前采購咖啡豆，只選赤道附近的拉美國家，現在卻要和咱保山長(cháng)期合作，這說(shuō)明什么？說(shuō)明咱保山的咖啡豆世界一流??！

　　是的，保山的咖啡豆的確不錯，但星巴克的中國對手們卻并不這樣認為。曾幾何時(shí)，高高在上的星巴克鼓吹著(zhù)要用進(jìn)口咖啡原料，打造中國人全新的咖啡信仰，如今卻放下身段舍遠求近。原因何在？不就為了省掉進(jìn)口咖啡豆那高達20%的關(guān)稅么？

　　這真是一個(gè)讓英雄氣短的時(shí)刻。盡管星巴克中國區負責人一再表示，本土采購是為了將中國的咖啡豆推向世界，但在那張讓人打不起精神的財報面前，星巴克的所有辯駁都顯得無(wú)力。2008年第四季度，其盈利從去年同期的1.585億美元驟降至540萬(wàn)美元，下跌95%；2009年第一季度，同比利潤跌幅同樣高達69%。

　　在過(guò)去的十六年里，星巴克的成長(cháng)史絕對稱(chēng)得上一部溫暖的勵志片，不幸的是，這部勵志片在2008年的金融危機中突然帶卡，進(jìn)而拉出一道長(cháng)長(cháng)的下滑線(xiàn)。作為一家“出售氣質(zhì)”、強調體驗和文化的國際品牌，星巴克卻越來(lái)越像是一家普通的西式快餐店了。

　　于是，我們看見(jiàn)星巴克調整了咖啡店中的價(jià)目表順序，高端的咖啡產(chǎn)品從頂端撤下，讓位于普通咖啡。3月，星巴克在全美推出了售價(jià)只有3.95美元的“經(jīng)濟套餐”，而此前星巴克一杯普通咖啡在美國的售價(jià)為4美元左右……在中國市場(chǎng)，星巴克則在華南地區推出了售價(jià)15～18元的低價(jià)餐系列，價(jià)格比單品還要便宜。

　　更讓人遺憾的是，除了桌椅、音樂(lè )、壁畫(huà)還是老模樣外，你所熟悉的星巴克已經(jīng)面目全非：誘人的藍莓奶酪從東莞而來(lái)，杯中的牛奶變成了蒙牛的，木質(zhì)攪拌棒變成了塑料的，從美國進(jìn)口的紙杯變成了國產(chǎn)的，遇高溫還容易變形……

　　公平的戰斗

　　2008年7月，面對直線(xiàn)下滑的利潤，人們期待著(zhù)56歲重新出山的霍華德·舒爾茨，能夠給這家傳奇企業(yè)帶來(lái)新生。殊不知，舒爾茨卻首先上演了一場(chǎng)壯士斷臂——在全球范圍內關(guān)店600家，裁員12000人。

　　怎樣才能帶領(lǐng)泥沼中的星巴克找到“新的王國”呢？舒爾茨試圖進(jìn)入未曾涉過(guò)足過(guò)的新領(lǐng)域。只可惜在經(jīng)濟大蕭條的背景下，一些與咖啡八竿子打不著(zhù)的對手，也有著(zhù)相同想法，并且動(dòng)作比星巴克還快。

　　在西雅圖，與星巴克僅一街之隔的麥當勞，赫然豎起巨型廣告牌：4美元的咖啡很白癡！(在美國一杯普通的星巴克，售價(jià)在4美元左右)快餐大王突然尋釁咖啡大王，原本井水不犯河水的兩大商業(yè)巨擘因咖啡而上演龍虎斗，一時(shí)間顧客好奇，媒體熱炒，而麥當勞的解釋是：過(guò)去飲料是漢堡的附屬物，現在麥當勞希望有人來(lái)麥當勞就是為了品嘗“麥咖啡”！

　　事實(shí)上，這場(chǎng)突襲麥當勞醞釀已久，金融危機恰好給了它逆勢沖鋒的機會(huì )，其行銷(xiāo)攻勢堪稱(chēng)自上世紀70年代以來(lái)最大。在中國，其送出了100萬(wàn)杯免費“麥咖啡”供顧客品嘗；在美國，僅2008年麥當勞便花了8.2億美元做廣告，是星巴克的30倍。而麥咖啡的零售價(jià)僅為星巴克的三分之一，口味卻并不遜色多少。

　　看著(zhù)麥當勞開(kāi)始在快餐廳里現場(chǎng)研磨咖啡豆，星巴克心頭的酸楚可想而知。更讓舒爾茨不安的是，“麥咖啡”既可通過(guò)獨立咖啡店形式出現，又可像麥當勞甜品站一樣分列餐廳兩翼。目前麥當勞在全球擁有3萬(wàn)多家門(mén)店，一旦這種新業(yè)務(wù)全面鋪開(kāi)，那么勢必對星巴克造成沖擊。

　　換言之，面對麥當勞氣勢洶洶的“核威懾”，星巴克必須迎頭一戰。

　　“如果您的咖啡不夠完美，我們會(huì )重做一杯；如果您的咖啡還是不完美，請確定您走進(jìn)的是否是星巴克？”自2008年下半年起，星巴克開(kāi)始在《紐約時(shí)報》等各大報刊登載廣告，暗嘲“麥咖啡”的品質(zhì)不敵星巴克。要知道，此前的星巴克幾乎與廣告絕緣，過(guò)往的輝煌讓舒爾茨拒絕了任何一家媒體廣告員的拜訪(fǎng)，“我們不需要廣告，街頭拿著(zhù)星巴克、腳步匆匆的消費者便是我們最好的廣告！”

　　更大的變化還體現在業(yè)務(wù)拓展上。舒爾茨從雅虎請來(lái)史蒂芬·吉列特做他的首席信息官，幾個(gè)月后，吉列帶著(zhù)他的數據和信心告訴舒爾茨，他找到了星巴克期待已久的新王國——速溶咖啡。3月3日，星巴克在西雅圖的門(mén)店賣(mài)起了冷熱水均可沖泡的“VIA免煮速溶咖啡”，22天后，VIA現身倫敦，而今年年底以前，全美的星巴克都將出售這種一包不到1美元的速溶咖啡。

　　當然，這一自救之舉也招來(lái)了議論。首先，一家號稱(chēng)出售獨特咖啡文化的公司，突然賣(mài)起速溶咖啡，這就好比烹飪大師賣(mài)起方便面，這不是自損高端形象嗎？其次，面對速溶咖啡的“代名詞”雀巢、卡夫等，VIA即便能夠虎口奪食，但對整個(gè)集團的利潤貢獻恐怕也是杯水車(chē)薪。

　　但舒爾茨頂住壓力，“這世界，無(wú)論我們做任何一件事，總會(huì )有人說(shuō)好也總會(huì )有人說(shuō)不好?！笔聦?shí)上，推出速溶咖啡只是星巴克變身的一小步，而一系列更讓人感到震撼的改變舉措，也在2009年密如雨點(diǎn)集中呈現。

　　沒(méi)有基業(yè)長(cháng)青，只有永恒革命(一)

　　這的確是偉大的轉型一刻。

　　很長(cháng)一段時(shí)間里，星巴克的經(jīng)營(yíng)理念被全世界廣為稱(chēng)頌。從1992年到2006年，它的股價(jià)飆升了58倍。到2007年的時(shí)候，星巴克的市值已達到100億美元，全世界每星期約有5000萬(wàn)顧客在天南海北的星巴克里喝咖啡?？v觀(guān)零售業(yè)歷史，還沒(méi)有一家別的企業(yè)有過(guò)如此輝煌。

　　只可惜，那個(gè)輝煌的時(shí)代已經(jīng)結束。呼吸了20余年星巴克的空氣的舒爾茨承認：困境絕非單純因為麥當勞的殺入或者金融危機的降臨，絕大多數問(wèn)題在于咎由自取，在于長(cháng)大后的星巴克迷失了自己！

　　在星巴克只有100家店時(shí)候，舒爾茨總喜歡跟人講咖啡屋的靈魂，他要求吧員們親切地喊出每一位熟客的名字，讓客戶(hù)知道星巴克出售的絕不僅僅是一杯咖啡，而是一種體驗。

　　而當星巴克的門(mén)店瘋狂擴張到10000家時(shí)，星巴克的中國粉絲們發(fā)現，他們鐘愛(ài)的這家咖啡店正在悄無(wú)聲息地“變形”：自動(dòng)化的濃縮咖啡機替代了原來(lái)充滿(mǎn)質(zhì)感的手動(dòng)咖啡機，一些門(mén)店因為近得離譜甚至出現了“自己打自己”的情況。

　　十六年，星巴克終于長(cháng)成了一頭大象，但大象卻喪失了當初的戰斗力！今年早些時(shí)候，舒爾茨挑出一個(gè)團隊的員工，讓他們去開(kāi)一家可以打敗星巴克的咖啡店。幾個(gè)月后，這群人回來(lái)了，他們帶給舒爾茨一家名為“15大道的咖啡和茶”的概念店，店門(mén)上赫然寫(xiě)著(zhù)：“受星巴克的啟發(fā)?！?/p>

　　門(mén)店開(kāi)張一星期，生意火爆得不行，舒爾茨前去拜訪(fǎng)?！拔彝耆焕锩娴膭?chuàng )意迷住了?！薄拔覇?wèn)主設計師，你從哪兒搞來(lái)這些溫馨的裝飾品的？”主設回答說(shuō)是從跳蚤市場(chǎng)淘來(lái)的，并反問(wèn)舒爾茨是否去過(guò)跳蚤市場(chǎng)，舒爾茨略有思索，“去過(guò)，不過(guò)是在16年前?！?/p>

　　“星巴克是可以被打敗的，打敗它的正是它的自以為是?！庇谑?009年，人們驚訝地看到，素來(lái)單槍匹馬并將自己的直覺(jué)視為決策依據的舒爾茨，開(kāi)始重用了一批職業(yè)經(jīng)理人。要是在5年前，這群經(jīng)理人的那些能讓公司盈利的辦法，絕對會(huì )被特立獨行的舒爾茨嗤之以鼻，更別提付給他們高額的薪酬。

　　精英們帶來(lái)的變革果然卓有成效。美國部總裁巴羅斯開(kāi)始訓練員工們按照標準的“6步法”來(lái)沖泡咖啡，而不是讓他們像以往那樣隨心所欲；同時(shí)，培訓咖啡師把制作一塊糕餅的時(shí)間由原來(lái)的45分鐘縮短至20分鐘。標準化培訓的直接效果就是，在3個(gè)月里為星巴克節省了6000萬(wàn)美元。

　　另一個(gè)突出的變化是，星巴克開(kāi)始大力度地展開(kāi)客戶(hù)調查?！拔覀冊?jīng)也做過(guò)客戶(hù)調查，但舒爾茨討厭這么做?！笔紫畔⒐偈返俜摇ぜ姓f(shuō)。每當有人提出多做客戶(hù)調查，同事都會(huì )問(wèn)他：“你是新來(lái)的吧？”舒爾茨則會(huì )回答：“我們不是寶潔?！睂τ谑鏍柎亩?，成功是以他自己的標準，而非客戶(hù)調查的數據來(lái)衡量的。通常來(lái)說(shuō)，他每周會(huì )走訪(fǎng)25家門(mén)店。

　　而在上世紀90年代讓星冰樂(lè )系列產(chǎn)品一炮走紅的米歇爾·加斯，也終于順利說(shuō)服了舒爾茨，拿到一筆廣告經(jīng)費。這是他來(lái)星巴克這么多年，第一次從老板手中申請到廣告費。

　　沒(méi)有基業(yè)長(cháng)青，只有永恒革命(二)

　　作為星巴克的全球第二大市場(chǎng)，星巴克能否在被對手重重包圍的中國市場(chǎng)取得突破，關(guān)系著(zhù)此次救贖行動(dòng)的成敗。

　　除了蓄勢待發(fā)的麥咖啡，與星巴克短兵相接的中國對手還包括85度C、真鍋咖啡、兩岸咖啡和SPR咖啡等，它們盤(pán)踞在中低價(jià)位市場(chǎng)，并不斷向上蠶食星巴克賴(lài)以為生的白領(lǐng)消費群。

　　以近來(lái)常被提及的臺灣品牌85度C為例。自2004年開(kāi)始的三四年內，85度C在臺灣開(kāi)出了340家門(mén)店，一年賣(mài)出1億杯咖啡，年營(yíng)業(yè)收入15億元，超越了在臺灣擁有200家門(mén)店的星巴克。此外，在中國分別擁有超過(guò)400家門(mén)店的兩岸咖啡和SPR咖啡，定位與星巴克頗為接近，殺手锏則是頗受白領(lǐng)歡迎的西餐。

　　要想從這些難纏的對手手中搶市場(chǎng)，星巴克必須進(jìn)一步本土化。這時(shí)一個(gè)悖論出現了：一家號稱(chēng)出售美式咖啡夢(mèng)想的咖啡店，突然間要在店里添加若干中國元素，星巴克還是星巴克嗎？最終，舒爾茨選擇了在金融危機面前向消費者的荷包妥協(xié)?！霸诂F實(shí)和夢(mèng)想之間，星巴克需要暫時(shí)放棄屬于自我的那一部分——這也是讓夢(mèng)想重新起航的必經(jīng)過(guò)程?！?/p>

　　于是，一場(chǎng)讓許多中國人感到不可思議的星巴克本土化運動(dòng)開(kāi)始了。

　　除了在新品咖啡中加入中國茶，星巴克在食品開(kāi)發(fā)上同樣會(huì )更多地照顧本土口味，甚至還會(huì )考慮區域差異。諸如芒果雞肉卷、豆腐蔬菜卷、彩椒蘑菇包等為中國消費者量身定做的產(chǎn)品相繼面市，甚至還有傳言稱(chēng)，星巴克將在四川售賣(mài)水煮魚(yú)。

　　今年端午節，星巴克嘗試在蘇、浙、滬三地開(kāi)賣(mài)粽子，產(chǎn)品每個(gè)售價(jià)11元，8個(gè)粽子的禮盒裝98元，限量2～3萬(wàn)盒。這款名為“星冰粽”的產(chǎn)品共有咖啡、芒果和紅豆三種口味，外層由冰皮制成。實(shí)際上，除了包著(zhù)一張棕葉，“星冰粽”的內容與傳統的粽子全然不同，價(jià)格也遠高于市面上的同類(lèi)產(chǎn)品。

　　這款單品，完美地演繹了“星巴克品質(zhì)”，賣(mài)得相當不錯，并且由于是“限量限區”，需求量大的話(huà)還需提前預訂。

　　此外，在歐美咖啡文化盛行的市場(chǎng)，顧客們在星巴克兩三個(gè)小時(shí)，點(diǎn)咖啡的數量會(huì )從一杯增加到兩杯、三杯，人流量不增，但咖啡銷(xiāo)量卻能翻倍……而在中國市場(chǎng)，大部分顧客在店里坐兩三個(gè)小時(shí)，只會(huì )點(diǎn)一杯咖啡，更有甚者干脆坐在這里蹭一天免費互聯(lián)網(wǎng)。不僅如此，店內價(jià)格昂貴的糕點(diǎn)，也鮮有人問(wèn)津。

　　于是引導消費者進(jìn)行二次消費，便成了旺鋪選址、座位數有限的星巴克必須解決的命題。

　　考慮到若對糕點(diǎn)直接降價(jià)，會(huì )對品牌帶來(lái)不可逆轉的負面效應，星巴克選擇了推出眾多符合中國口味的餐點(diǎn)，并利用推出新品之機隱形降價(jià)，二次消費被有效帶動(dòng)。

　　尋找大象的靈魂

　　西雅圖市中心的海邊，有一個(gè)漁人碼頭，星巴克在此有一家面積不大的門(mén)店。在過(guò)去的19個(gè)月，舒爾茨除了前往世界各地的星巴克巡查，更多的時(shí)間他選擇呆在這里。這是星巴克出發(fā)的地方，同樣也是判斷星巴克盛衰的計量器之一。

　　幸運的是，經(jīng)過(guò)19個(gè)月的變革，這艘咖啡航母正在顯示復蘇跡象。截至6月28日剛剛過(guò)去的第三財季，星巴克終于扭虧為盈，實(shí)現利潤1.515億美元，而上年同期虧損670萬(wàn)美元。

　　不過(guò)，舒爾茨仍然相當矛盾。為了抵抗市場(chǎng)低迷，星巴克讓吧員們習慣于咖啡制作的標準流程，這多少讓人聯(lián)想到麥當勞柜臺上那些做著(zhù)漢堡的家伙。從創(chuàng )立星巴克之初，舒爾茨就一直把顧客體驗放在首位，他希望星巴克賣(mài)的不僅僅是咖啡，更是喝咖啡的體驗，但要在顧客體驗和控制成本之間尋找平衡，實(shí)在太難了。尤其是對這樣一個(gè)擁有10000多家門(mén)店的龐然大物。

　　在高速擴張的那十年，也就是舒爾茨卸任CEO的時(shí)間里，星巴克的變化幾乎全是為了迅速擴張和降低成本而服務(wù)，“星巴克已經(jīng)成了一家沒(méi)有靈魂的企業(yè)?！睘榱俗屝前涂酥匦掠懭讼矚g，舒爾茨決定把星巴克的腳步放得再慢一些，將全球新店開(kāi)張的速度降低近30%，一來(lái)是改善財務(wù)狀況，二來(lái)專(zhuān)注于顧客體驗的調整，進(jìn)行“復興咖啡”的改革。

　　舒爾茨沒(méi)有忘記當初的承諾：星巴克不僅僅是一家咖啡館，而是一個(gè)強大的、受尊敬的、充滿(mǎn)激情和想象的童話(huà)王國。