“沉錨”陷阱

　　考慮做一個(gè)決定時(shí)，我們的大腦會(huì )對得到的第一個(gè)信息給予特別的重視。第一印象或數據就像沉入海底的錨一樣，把我們的思維固定在了某一處。

　　“沉錨”效應表現方式多種多樣，它可能是同事無(wú)意中的一句話(huà)、報紙上的一個(gè)小事件、網(wǎng)絡(luò )上的一個(gè)小數字。不知為什么，這些偶然的東西卻像幽靈一樣揮之不去，從此深深地印在你的腦海里，甚至左右你的思考和決策。比如，有一次你參加一個(gè)專(zhuān)家論壇，一位專(zhuān)家發(fā)表自己對未來(lái)三五年市場(chǎng)的趨勢預測，結果你不分青紅皂白信以為真，無(wú)論是分析競爭對手，還是思考市場(chǎng)策略，你都不由自主地想起他的論斷，如果是這樣，那位專(zhuān)家的意見(jiàn)和預測對你來(lái)說(shuō)就是“沉錨”，你可要當心！

　　如何走出“沉錨”陷阱：

　　——從不同的角度來(lái)看問(wèn)題?？纯从袥](méi)有其它的選擇，不要一味依賴(lài)你的第一個(gè)想法；

　　——在向別人請教前，先自己考慮一下問(wèn)題，有一個(gè)基本打算，不要被別人的意見(jiàn)左右；

　　——集思廣益。尋求不同的意見(jiàn)、方法，以開(kāi)拓你的思維，打破原有的條框束縛；

　　——在向顧問(wèn)征求意見(jiàn)時(shí)，要盡量客觀(guān)公正地介紹情況，不要攙雜你個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)和傾向，以免影響他們的思路；

　　——假如有一個(gè)類(lèi)似“沉錨”的問(wèn)題在影響你的正常思考，要問(wèn)一問(wèn)自己：“真的是這樣嗎？”然后，就這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行更為廣泛的搜集資料、剖析論證，直到徹底弄清楚為止。

　　“有利證據”陷阱

　　有一家公司的產(chǎn)品準備進(jìn)入上海市場(chǎng)，老板責成銷(xiāo)售經(jīng)理進(jìn)行決策分析并提出決策方案。在搜集信息的過(guò)程中，他的一位從事相似業(yè)務(wù)的朋友警告他，千萬(wàn)不要冒然進(jìn)入，理由是他自己剛剛失敗而歸，并給這位銷(xiāo)售經(jīng)理提供了許多不應該進(jìn)入的信息。于是，在事先得到的“有利證據”陰影的籠罩下，這位銷(xiāo)售經(jīng)理遲遲拿不出令自己信服的市場(chǎng)方案。

　　“有利證據”陷阱在我們日常生活中也隨處可見(jiàn)，比如別人一次成功和失敗的經(jīng)歷都可能成為束縛我們決策的證據。這種“有利證據”陷阱會(huì )誘使我們尋找那些支持自己意見(jiàn)的證據，躲避同自己意見(jiàn)相矛盾的信息。

　　如何走出“有利證據”陷阱：

　　——審查自己對各種信息是否給予了相同的重視，避免只接受“有利證據”的傾向；

　　——盡量逆向思維，朝與自己意見(jiàn)相反的方向去想，或者找一個(gè)你所信賴(lài)的意見(jiàn)分歧者，進(jìn)行一次徹底的辯論；

　　——審視自己的動(dòng)機。你是在收集信息做出正確合理的決策呢？還是只是在為自己的決定找借口？特別是當你身處企業(yè)最高層時(shí)，你千萬(wàn)注意你的下屬是否在用你感到舒服的“有利證據”來(lái)討好你；

　　——征求別人意見(jiàn)時(shí)，不要找那種隨波逐流、惟命是從的人。你也要注意你的顧問(wèn)或智囊團，有時(shí)他們因為害怕得罪了你而丟了飯碗或項目定單，不得不拼命地幫你搜集“有利于你”的“證據”，而這恰恰是你自己給自己設下的陷阱。

　　“框架”陷阱

　　趣利避害是人的本能。為了確保安全，人們傾向于接受事物最初的框架，而不愿意冒險突破框架，嘗試新的可能性。比如車(chē)輪一定是圓的，烏鴉一定是黑的，女人愛(ài)財、男人好色等，這些都是典型的框架思維模式。無(wú)論是你自己或是別人創(chuàng )造了問(wèn)題的最初框架，都千萬(wàn)不要自動(dòng)地接受它。要對一切所謂的經(jīng)驗、模式、規律、習慣、習俗等敢于懷疑，敢于說(shuō)“不”。

　　如何走出“框架”陷阱：

　　——嘗試著(zhù)使用幾個(gè)不同的方式，用“如果……會(huì )……”的假設思考模式，重新設定問(wèn)題或機會(huì )的框架，從不同方面考察這個(gè)問(wèn)題或者機會(huì )，預見(jiàn)不同的結果；

　　——要采取中立的態(tài)度，也就是決策的得失都要加以考慮，或者接受不同的參照點(diǎn)；

　　——在整個(gè)決策過(guò)程中，嘗試問(wèn)問(wèn)自己：如果框架改變了，你的思路會(huì )有何變化？

　　——記住，在變化的世界里，任何事情沒(méi)有任何定義，除非你想定義它。[page]

　　“霍布森選擇”的陷阱

　　1631年，英國劍橋商人霍布森販馬時(shí)承諾：買(mǎi)或是租我的馬，只要給一個(gè)相同的低價(jià)格，可以隨意選。其實(shí)這是一個(gè)圈套。他把馬圈只留一個(gè)小門(mén)，大馬、肥馬、好馬根本就出不去，出去的都是些小馬、瘦馬、賴(lài)馬?；舨忌试S人們在馬圈里自由選擇，可是大家挑來(lái)選去，自以為完成了滿(mǎn)意的選擇，到最后卻仍然得到一個(gè)最差的結果?？梢钥闯?，這種選擇是在有限的空間里進(jìn)行著(zhù)有限的選擇，無(wú)論你如何思考、評估與甄別，最終得到還是一匹劣馬。我們的思維有時(shí)也是如此，常常受到自己“一畝三分地”的局限和影響，導致思維的自我僵化，當然不會(huì )有創(chuàng )新，所以它是一個(gè)陷阱。

　　如何走出“霍布森選擇”陷阱：

　　——讀萬(wàn)卷書(shū)，行萬(wàn)里路，開(kāi)闊視野，豐富閱歷，打開(kāi)思維空間；

　　——廣交“智友”，定期與智者會(huì )晤，借腦生智；

　　——關(guān)注相關(guān)產(chǎn)業(yè)、同業(yè)、同行和競爭對手的變化，關(guān)注最好的，問(wèn)“他們?yōu)槭裁催@么好”，關(guān)注最差的，問(wèn)“他們?yōu)槭裁催@么差？”

　　“布里丹選擇”的陷阱

　　生活中守著(zhù)糧囤餓死的人不是沒(méi)有。比如，有一個(gè)叫布里丹的外國人，他的驢子餓得咕咕叫，就牽著(zhù)驢子到野外去找草吃?？吹阶筮叺牟莺苊?，他便帶驢子到了左邊，又覺(jué)得右邊的草顏色更綠，他就帶他的驢子跑到右邊，但又覺(jué)得遠處的草品種更好，他便牽著(zhù)驢子到了遠處。布里丹帶著(zhù)他的驢子一會(huì )兒左一會(huì )兒右，一會(huì )兒遠一會(huì )兒近，始終拿不定主意。結果，驢子被餓死在尋找更好的草的路途中。

　　有些決策者總希望得到最優(yōu)最佳的方案，這其實(shí)已經(jīng)走進(jìn)了認識的誤區。完美無(wú)缺的決策方案是不存在的，因為人是有瑕疵的，而方案是有瑕疵的人做出來(lái)的。而且，在激烈競爭的現代市場(chǎng)經(jīng)濟大潮中，十年磨一劍已經(jīng)太慢，要一年磨十劍才是正好?？梢院敛豢蜌獾卣f(shuō)，日新月異的今天，決策過(guò)分地追求完美無(wú)疑等于死亡！只能在猶豫和彷徨中浪費時(shí)間并錯失發(fā)展良機。避免猶豫的最好方法是對各種方案進(jìn)行優(yōu)先排序。鄧小平在同撒切爾夫人談香港問(wèn)題的時(shí)候說(shuō)，收回香港是主權問(wèn)題，是不能談判的，其他都可以談。這就是在實(shí)踐“一國兩制”上的標準排序?，F在祖國大陸對臺灣當局也是如此，“只要在一個(gè)中國的前提下，什么都可以談”，這同樣是優(yōu)先排序。這說(shuō)明了一個(gè)道理，主要矛盾和關(guān)鍵問(wèn)題抓住了，次要的細節可以在今后的發(fā)展中逐步得到解決，甚至可以忽略不計。

　　如何走出“布里丹選擇”的陷阱：

　　——既要善于選擇，還要學(xué)會(huì )放棄。當我們選擇了51％的價(jià)值，就要毫不猶豫地放棄49％的機會(huì )成本，全力把51％變成100％；

　　——善于決斷是良好的思維品質(zhì)。經(jīng)理人要學(xué)會(huì )務(wù)實(shí)，必要的時(shí)候要降低目標，贏(yíng)得時(shí)間。時(shí)代在發(fā)展，思維要提速，決策要縮短時(shí)間，這樣才能從容應對復雜多變的局面；

　　——海爾集團總裁張瑞敏曾經(jīng)這樣闡述自己的項目決策原則：“如果有50％的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80％的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100％的把握才上馬，一上馬就虧損。”毫無(wú)疑問(wèn)，商業(yè)上的風(fēng)險和機會(huì )是并存的。匆忙上馬、忽略風(fēng)險是蠻干，而事無(wú)巨細的風(fēng)險管理同樣有害，掌握平衡需要良好的工作分解結構模型和持續不斷的風(fēng)險意識。

　　“群體思維”的陷阱

　　集體決策是科學(xué)決策的基本方式，但不等于科學(xué)決策。在集體決策時(shí)，即使經(jīng)驗再豐富的管理者組成的團隊也有可能犯下幼稚的錯誤，共同選擇一個(gè)失敗方案，并帶來(lái)災難性的后果，這就是所謂的群體思維的陷阱。

　　群體思維理論的創(chuàng )始人詹尼斯（Janis）是這樣對其進(jìn)行界定的：群體思維是“這么一種思維方式，當人們深涉于一個(gè)內聚的小團體中，而且其成員為追求達成一致而不再?lài)L試現實(shí)地評估其他可以替換的行動(dòng)方案時(shí)，他們就墜入這一思維方式”。通俗地講，就是在集體決策中決策成員因某種原因而追求表面一致，導致決策失敗的思維方式。歷史上，因為集體決策中的群體思維現象而導致嚴重后果的事件很多，如：美國入侵北朝鮮、水門(mén)事件、美國入侵格林納達事件、伊拉克戰爭、中國文化大革命等都是群體思維釀成的惡果。

　　其實(shí)，在集體決策中群體思維現象不難發(fā)現，決策過(guò)程中的“家長(cháng)制”，“一言堂”，長(cháng)官意志，一錘定音等等，也是群體思維的具體表現。

　　如何走出“群體思維”的陷阱：

　　——參與決策的人員端正態(tài)度，樹(shù)立公正的立場(chǎng)，明確決策原則。特別是組織者和領(lǐng)導者，更要審視自我的局限性，避免先入為主，自以為是，剛愎自用；

　　——提倡決策過(guò)程中的合理沖突，促進(jìn)思想碰撞。合理沖突是為了激發(fā)思想碰撞，為了更好地解決問(wèn)題，實(shí)質(zhì)是爭議決策。被譽(yù)為“日本愛(ài)迪生”的盛田昭夫，也根據自己親身經(jīng)歷總結出決策中合理沖突的重要意義。他說(shuō)：“大多數公司一談到‘合作’或‘共識’時(shí)，通常意味著(zhù)埋沒(méi)了個(gè)人的意見(jiàn)。在索尼公司，我們鼓勵大家公開(kāi)提出意見(jiàn)，不同意見(jiàn)越多越好，因為最后的結論必然更為高明。索尼公司的成功，大部分原因在于我們各級的經(jīng)理都具備這種能力。”

　　——引入科學(xué)的決策方法和工具，如頭腦風(fēng)暴法、德?tīng)柗茖?zhuān)家意見(jiàn)法、六頂思考帽法以及其他決策技術(shù)；

　　——優(yōu)化決策程序并借用外腦。