最近一段時(shí)間，華為再次引起中國業(yè)界的關(guān)注，諸多企業(yè)把華為作為學(xué)習的標桿，有的甚至提出要成為某某領(lǐng)域的華為。引發(fā)這一現象的背景是，在金融危機中，華為不僅一直保持良好的增長(cháng)勢頭，而且其國際化步伐一直邁得堅實(shí)有力，2008年國際收入已占其銷(xiāo)售收入的75％；而且當年國際專(zhuān)利申請數量超越了豐田和飛利浦，名列世界企業(yè)第一；在《商業(yè)周刊》雜志評選出的全球十大最具影響力公司中，華為是中國唯一上榜企業(yè)。

　　筆者認為，華為作為一個(gè)中國的、非上市的、民營(yíng)的、高科技的企業(yè)，只是一種“現象”，對于中國企業(yè)，其模仿與借鑒價(jià)值并不太大，但是隱含于華為現象成功背后的經(jīng)營(yíng)管理的哲學(xué)與理念，則值得中國企業(yè)和企業(yè)家思考。

　　華為公司任正非總裁的經(jīng)營(yíng)管理可歸結為均衡的思想。自2001年起，在任正非總結的華為“十大管理要點(diǎn)”中，不管內外部環(huán)境發(fā)生了如何的變化， “堅持均衡發(fā)展”一直放在第一條?？梢灾v，任正非的經(jīng)營(yíng)管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。任正非自稱(chēng)是一個(gè)有“灰度”的人，他認為，介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領(lǐng)導與導師的水平。

　　“均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)”，“繼續堅持均衡的發(fā)展思想，推進(jìn)各項工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過(guò)持之以恒的改進(jìn)，不斷地增強組織活力，提高企業(yè)的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率”，這是華為長(cháng)期堅守的核心價(jià)值觀(guān)。

　　華為20年的成長(cháng)與發(fā)展之路，是建立在動(dòng)態(tài)地實(shí)現功與利、經(jīng)營(yíng)與管理的均衡基礎之上的，通過(guò)持續不斷地改進(jìn)、改良與改善，華為不斷強化與提升經(jīng)營(yíng)管理能力，進(jìn)而使企業(yè)走上了一條良性發(fā)展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說(shuō)明，均衡的管理是企業(yè)真正的核心競爭力。

　　2005年，伴隨著(zhù)華為國際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命愿景和發(fā)展戰略。其戰略定位于：1.為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；2.質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提升客戶(hù)競爭力和贏(yíng)利能力；3.持續管理變革，實(shí)現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；4.與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng )造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

　　從上述戰略不難看出，華為的戰略既關(guān)注經(jīng)營(yíng)（第一條），又關(guān)注管理（第二條）；既關(guān)注企業(yè)外部（第一條與第四條），同時(shí)也關(guān)注企業(yè)內部（第二條與第三條）?？梢哉f(shuō)基于其經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)的華為戰略，是一個(gè)充滿(mǎn)了均衡的戰略。

　　在經(jīng)營(yíng)模式方面，華為的宏觀(guān)商業(yè)模式是客戶(hù)化導向，產(chǎn)品的發(fā)展路標是客戶(hù)需求導向，把為客戶(hù)提供完善和及時(shí)的服務(wù)作為公司存在的唯一價(jià)值和理由；在管理模式方面，華為的微觀(guān)商業(yè)模式就是流程化的組織建設，完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理；在內部核心價(jià)值觀(guān)方面，相應地構建以高績(jì)效為特征的企業(yè)文化。正如任正非所言：“在這20年的痛苦磨難中，我們終于確立了‘以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本’的企業(yè)文化，它使公司慢慢走出了困境。”

　　同樣不難看出，華為所提倡的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)，同樣將內部?jì)r(jià)值導向（艱苦奮斗）與外部?jì)r(jià)值導向（客戶(hù)）有機地和均衡地結合在一起。從整體上看，這一模式將客戶(hù)價(jià)值、企業(yè)效益、管理的效率和工作的高績(jì)效有機地結合在一起，從而實(shí)現一種有效的和諧，一種動(dòng)態(tài)的均衡。

　　可以說(shuō)，華為提出的宏觀(guān)商業(yè)模式與微觀(guān)商業(yè)模式是建立在理性的思考基礎之上的，其實(shí)質(zhì)是經(jīng)營(yíng)管理動(dòng)態(tài)均衡變成了有實(shí)踐意義的“華為模式”。

　　華為公司在前期發(fā)展階段，將企業(yè)的重點(diǎn)定位于經(jīng)營(yíng)，對于一個(gè)還十分弱小的公司來(lái)講，無(wú)疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業(yè)的硬道理”，公司要活下去，對以一個(gè)高科技企業(yè)來(lái)講，要成長(cháng)壯大必須將企業(yè)的效益放在首位。1997年以后，公司依據現狀和外部環(huán)境的變化，轉換了戰略的重點(diǎn)，強化內部的管理，通過(guò)引進(jìn)世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與一流企業(yè)接軌，通過(guò)管理的效率來(lái)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效益的提高。

　　對于華為而言，強化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長(cháng)管理的短木板，因為管理是真正的核心競爭力。對于公司各部門(mén)、項目團隊及其主管講，隨著(zhù)個(gè)人績(jì)效承諾制度的實(shí)施，其已經(jīng)不是單純的職能部門(mén)或職能管理者，公司強化了其身上的經(jīng)營(yíng)職能，各部門(mén)的干部實(shí)際上已經(jīng)轉化為集管理職能和經(jīng)營(yíng)職能為一體的管理者。因此管理者面臨著(zhù)一個(gè)迫切的角色定位和角色轉換問(wèn)題，進(jìn)而實(shí)現個(gè)人在經(jīng)營(yíng)能力和管理能力的均衡。由此形成一個(gè)良性循環(huán)：在個(gè)體層面，實(shí)現個(gè)人能力與工作職責的動(dòng)態(tài)均衡；在組織層面，實(shí)現部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標與管理效率的動(dòng)態(tài)均衡；在公司層面，實(shí)現功與利、經(jīng)營(yíng)與管理、組織戰略目標與組織能力的動(dòng)態(tài)平衡。

　　真正能夠實(shí)現上述動(dòng)態(tài)平衡的企業(yè)，必定是商業(yè)領(lǐng)域的贏(yíng)家，不成長(cháng)、不發(fā)展、不成功都很難。

　　對于華為的未來(lái)發(fā)展，我們有理由充滿(mǎn)了信心，支撐這一信心的理由是：在任正非先生的領(lǐng)導下，華為以均衡為其經(jīng)營(yíng)管理理念，并經(jīng)過(guò)20年的實(shí)踐驗證，華為成功打造了成為世界級企業(yè)的均衡的軟實(shí)力。

　　這是一種可怕的均衡的力量！