方正的持續創(chuàng )新故事，反映出創(chuàng )新、科技與商業(yè)成功之間復雜的三角關(guān)系。作為中國曾經(jīng)的旗幟性高科技公司，當源自技術(shù)創(chuàng )新的動(dòng)力遭遇瓶頸，方正面臨所有企業(yè)共同的大考：如何既做大又做強。和很多同規模的中國企業(yè)一樣，方正走進(jìn)了資本市場(chǎng)，走上了多元道路。但接下來(lái)的故事屬于他自己：以人和錢(qián)為主線(xiàn)的內部管理創(chuàng )新改造自身，發(fā)展出新的動(dòng)力，再反哺到多元產(chǎn)業(yè)鏈，使其解放出從技術(shù)到商業(yè)模式的新的創(chuàng )新。方正的定位也因此而改變?yōu)橐患彝顿Y控股集團。這條道路雖然不一定具有普適性，甚至不一定能獲得所有人的認同，但它符合創(chuàng )新一詞的提出者約瑟夫·熊彼特所指出的，創(chuàng )新是生產(chǎn)過(guò)程中內生的，其目的就是最大限度地獲取超額利潤

　　□ 記者 王曉玲

　　在中國近三十年的企業(yè)發(fā)展歷史中，王選幾乎是唯一一個(gè)主動(dòng)選擇離開(kāi)的公司創(chuàng )始人和精神領(lǐng)袖。2002年7月26日，王選離任方正控股有限公司董事及董事局主席職位。

　　王選去職后，當時(shí)有媒體以《管理讓王選走開(kāi)》為題做了報道。實(shí)際上，在此前的兩年多時(shí)間里，王選曾多次公開(kāi)強調專(zhuān)業(yè)管理人才對于企業(yè)的重要性，他指出，高科技企業(yè)“只有技術(shù)專(zhuān)家是不夠的”，“中國企業(yè)與國外相比更大和更致命的差距是在管理方面”。

　　這可以看作是對科技在企業(yè)中定位的一次反思。恰恰在王選宣布退休的兩個(gè)月前，經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉將自己的幾篇相關(guān)文章結集成《發(fā)展中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)——制度重于技術(shù)》，他在書(shū)中指出，對于從計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉型的中國，發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)，制度創(chuàng )新比單純的技術(shù)創(chuàng )新更為重要。

　　將制度和技術(shù)放在一起比較，也可以看作是對科技在國家發(fā)展中定位的一種反思。1978年，擺脫了“文革”浩劫的中國百廢待舉，全國科學(xué)大會(huì )喊出了“科學(xué)的春天來(lái)了”的時(shí)代強音；1988年，已經(jīng)睜眼看世界的中國在現代化道路上急起直追，鄧小平會(huì )見(jiàn)前捷克斯洛伐克總統胡薩克時(shí)提出了重要論斷：“科技是第一生產(chǎn)力”；2006年1月，新世紀召開(kāi)的第一次全國科學(xué)技術(shù)大會(huì )上，胡錦濤發(fā)表了題為《走中國特色自主創(chuàng )新道路，為建設創(chuàng )新型國家而奮斗》的講話(huà)，創(chuàng )新成了這個(gè)國家對于能力的與時(shí)俱進(jìn)的新概括。從“科學(xué)”到“科技”再到“創(chuàng )新”的認識演進(jìn)，印證了中國改革開(kāi)放30年來(lái)從解放生產(chǎn)力到發(fā)展生產(chǎn)力再到創(chuàng )造生產(chǎn)力的路徑探索。而發(fā)端于30多年前北京大學(xué)一間無(wú)線(xiàn)電實(shí)驗室的方正，則正是這條并不平坦的高速路上始終的前行者。

　　管理比技術(shù)更難

　　1999年，是方正歷史上的一個(gè)多事之秋。那個(gè)時(shí)侯還沒(méi)有企業(yè)自曝家丑的風(fēng)氣，但關(guān)注這個(gè)企業(yè)的人會(huì )發(fā)現，“管理”突然成為北大方正最重要的話(huà)題，王選談的也最多，他在北大方正的新聞發(fā)布會(huì )上講，做報告時(shí)講，更就此寫(xiě)了很多文章。

　　這一年，方正確實(shí)在經(jīng)歷內憂(yōu)外患，內有人事動(dòng)蕩，外有股權之爭。當年10月，剛剛被任命為為北京大學(xué)教育學(xué)院常務(wù)副院長(cháng)的魏新受校方委托，以校辦產(chǎn)業(yè)管理委員會(huì )副主任的身份來(lái)“處理遺留問(wèn)題”。

　　一晃十年過(guò)去了，今天在魏新的記憶里，當初讓王選憂(yōu)心的方正“管理”究竟混亂成什么樣子呢？這位此前沒(méi)有企業(yè)管理經(jīng)驗的教育學(xué)教授，只是說(shuō)他到方正后要了解企業(yè)情況，但是連最基本的財務(wù)報表都要不上來(lái)。

　　而來(lái)方正前已經(jīng)在幾家企業(yè)擔任過(guò)高管的李友，對當時(shí)散亂的管理相當震驚。李友2001年出任方正集團下屬上市子公司方正科技的執行總裁，方正科技下面還有一個(gè)當時(shí)相當著(zhù)名的二級公司，就是總部設在上海的方正電腦。李友曾專(zhuān)程到上海約見(jiàn)當時(shí)的方正電腦總經(jīng)理，對方答應周三在電腦公司見(jiàn)面，向李友匯報工作。李友周三上午就早早來(lái)到電腦公司，但是等到下午，見(jiàn)面被推到第二天。

　　李友對《商務(wù)周刊》回憶說(shuō)：“第二天我又去了，他說(shuō)要談客戶(hù)，我又等，一直等到第二個(gè)星期三，他說(shuō)只能給我45分鐘時(shí)間，有整有零的?！?/p>

　　李友耐心的等了一個(gè)星期，見(jiàn)面后電腦公司總經(jīng)理告訴他說(shuō)，因為會(huì )議室都有人在用，只能在客戶(hù)洽談室談?！拔艺f(shuō)那也行，那個(gè)洽談室是上海人的閣樓，天花樓從房間的中間位置斜著(zhù)下去，所以我們都只能并排坐著(zhù)。就在這個(gè)樓梯間，我聽(tīng)完了第一次工作匯報，45分鐘，一分鐘都不差?！?/p>

　　實(shí)際上，當時(shí)方正電腦才是方正科技實(shí)際上的運營(yíng)主體，內部組織涵蓋了從采購、生產(chǎn)到銷(xiāo)售等幾乎所有職能，后者已經(jīng)被架空，對方正電腦沒(méi)有絲毫控制力。

　　后來(lái)李友來(lái)到北京方正總部時(shí)，同樣先找到二級公司了解情況，讓他印象深刻的是，“基本一半以上的老總，都不是在做匯報，是在講課，指手畫(huà)腳的”。

　　但是，這家校企無(wú)論是在當時(shí)新聞報道中，還是在國家領(lǐng)導人以及普通人的心中，都還是中國高科技產(chǎn)業(yè)的一面旗幟，是北大的驕傲。它的身上，承載著(zhù)探索和實(shí)踐中國高科技產(chǎn)業(yè)“產(chǎn)學(xué)研”、“技工貿”成功之路的重任。

　　這個(gè)企業(yè)確實(shí)擁有光榮的歷史，1990年代初，北大方正創(chuàng )始人王選的漢字激光照排系統引導中國出版業(yè)告別了“鉛與火”的落后時(shí)代，“為中國文化事業(yè)的發(fā)展守住了最后一道壁壘”。北大方正控股公司董事局主席王選是國內著(zhù)名科學(xué)家，榮獲國家科技進(jìn)步一等獎等所有中國科技大獎，以及包括三院院士等頭銜，并且在2003年當選全國政協(xié)副主席。

　　世界在變，對有著(zhù)輝煌出身的方正來(lái)說(shuō)，校企之路已經(jīng)走不下去了。

　　魏新的新多元化

　　2000年前后，解決國有企業(yè)管理問(wèn)題最常見(jiàn)的方法是內部股權改革。一直被拿來(lái)與方正反復對比的聯(lián)想是最好的范例。1994年，聯(lián)想內部出現危機后，在柳傳志的主導下順利完成股改，駛上了發(fā)展的快車(chē)道。實(shí)際上，方正1999年也萌生了內部股權改造的想法，2000年，王選公開(kāi)極力倡導以聯(lián)想為榜樣進(jìn)行股改。但與柳傳志對聯(lián)想的絕對控制力不同，方正特殊的校企身份和復雜的股權結構，讓作為科學(xué)家的王選無(wú)法對企業(yè)的方向有絕對的影響力。

　　在這個(gè)背景下來(lái)到方正的魏新，面對的是一個(gè)混亂的虧損企業(yè)，虧損的主要原因是盲目多元化?！?990年代初，方正靠激光照排賺了很多錢(qián)，也胡亂投了很多東西，房地產(chǎn)、金融租賃、精細化工，連香料都做過(guò)?！蔽盒赂嬖V《商務(wù)周刊》，到他去的時(shí)候，這些公司基本上都只剩下空殼，只有一個(gè)例外，那就是1995年進(jìn)入的PC制造，這算是做激光照排的一個(gè)產(chǎn)業(yè)延伸。

　　魏新到方正的前半年是處理遺留問(wèn)題，之后認認真真做了一年調研?！拔覀儺敃r(shí)分析，如果只是將虧損的子公司剝離出去，也行。反正我們自己有激光照排的技術(shù)，一招鮮吃遍天，每年還有幾千萬(wàn)元利潤，少養點(diǎn)人就行了?！?/p>

　　但是外部壓力讓方正不能吃這個(gè)老本?！胺秸且粋€(gè)校企，王選老師又是那么著(zhù)名的科學(xué)家，后來(lái)又擔任了全國政協(xié)副主席，所以從國家領(lǐng)導人到知識分子，對方正的發(fā)展都很關(guān)注?！蔽盒禄貞浾f(shuō)，“每個(gè)人見(jiàn)到我都說(shuō)，王選老師打下這么好的基礎，方正一定要做大做強啊?！?/p>

　　但是原來(lái)的激光照排給方正帶來(lái)的空間是有限的?！爱敃r(shí)我們的客戶(hù)主要是報紙、雜志社和印刷廠(chǎng)，他們的換代基本上已經(jīng)完成了90%。如果方正只做照排，規模能做到幾十個(gè)億就不得了?！?/p>

　　在當時(shí)看來(lái)，企業(yè)要做大做強，就必須選擇多元化。2001年，魏新向董事會(huì )提交了一份報告《關(guān)于方正集團發(fā)展戰略思路和企業(yè)文化重塑的幾點(diǎn)思考》。魏新回憶說(shuō)，“我在里邊講了幾個(gè)要點(diǎn)，一是方正還是要發(fā)展，不發(fā)展就會(huì )辜負大家的期望。我做了一個(gè)分析，結論是盡管前一段走了彎路，但看來(lái)還是要走專(zhuān)業(yè)化基礎上的多元化發(fā)展道路；第二點(diǎn)，多元化我們要做什么，介入哪些領(lǐng)域。當時(shí)就認為要介入資源性、牌照性領(lǐng)域，而不是亂投。后來(lái)我們確實(shí)是這么做的，比如我們?yōu)槭裁词召徫錆h證券，因為它有牌照；另外，我們當然還要在我們的主業(yè)上延伸，那時(shí)候我們已經(jīng)做了硬件，就是PC，這就要向產(chǎn)業(yè)鏈高端、價(jià)值鏈高端走?！?/p>

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　　鑒于方正已經(jīng)有了一次失敗的多元化，魏新也指出，多元化的必要條件是企業(yè)有足夠的管控能力，有一套可以跨行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的體制。在進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域的時(shí)候，新企業(yè)能夠很快的融入。而且，他也在報告里分析了上一次多元化失敗的原因：“過(guò)去方正的多元化形成了一種什么樣文化呢？進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域時(shí)，不是去尋找專(zhuān)業(yè)的管理人員，而是在電子公司選一個(gè)副總去當總經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理到那邊當副總?！?/p>

　　但這條新的多元化道路也不容易走，因為資源性、牌照性行業(yè)肯定與方正本身的高科技企業(yè)定位不符，魏新的新戰略首先就在北大方面遭遇阻力。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，站出來(lái)支持他的是王選。王選專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了一個(gè)書(shū)面意見(jiàn)遞交給校方，主要有三條：第一，同意魏新報告中提到的專(zhuān)業(yè)化基礎上的有限多元化，方正要想做大做強，有必要做多元化的嘗試，但是專(zhuān)業(yè)化基礎非常必要；第二，同意魏新提出的企業(yè)文化的重塑，因為方正的企業(yè)文化特點(diǎn)是校園化的東西太深，太散，沒(méi)有調控能力；第三，同意魏新提出來(lái)的專(zhuān)業(yè)的事一定請專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做。

　　王選明確的支持態(tài)度，顯然不是僅僅出于照顧新來(lái)者的忠厚性格，他比誰(shuí)都清楚方正這個(gè)自己一手帶大的孩子身上存有哪些弱點(diǎn)。他專(zhuān)門(mén)發(fā)表了一篇關(guān)于原英特爾華人副總裁虞有澄《創(chuàng )造數字化未來(lái)》一書(shū)的讀后感，文章中寫(xiě)到：“在閱讀過(guò)程中，我對照北大方正的發(fā)展歷程和當前存在的各種問(wèn)題不停地思考。北大方正靠一項創(chuàng )新的技術(shù)和八十年代的機遇而起家，于1993年完成了創(chuàng )業(yè)過(guò)程，但要持續發(fā)展，必須在管理方面狠下功夫?！?/p>

　　他強調，沒(méi)有好的現代化的管理，已有的技術(shù)優(yōu)勢和市場(chǎng)優(yōu)勢也會(huì )很快丟失，“我們需要學(xué)習和引進(jìn)國外優(yōu)秀的企業(yè)文化，并與國情和自己企業(yè)的情況相結合，只有這樣，中國的高新技術(shù)企業(yè)才有可能在世界上占有一席之地”。

　　1999年初，方正發(fā)布公告，其旗下的兩家上市公司上一年度都出現虧損。一直強調自己是科學(xué)家的王選反思到：“北大方正在1998年出現了嚴重問(wèn)題，在有領(lǐng)先技術(shù)的形勢下卻出現了經(jīng)營(yíng)性虧損。它最大的失誤就是沒(méi)有培養自己的具有現代管理理念、有一定技術(shù)背景、了解技術(shù)前沿和當前及未來(lái)市場(chǎng)需求的高級管理專(zhuān)家?！?/p>

　　專(zhuān)業(yè)的人來(lái)了

　　回到2001年的上海。李友在聽(tīng)完方正科技所有二級公司負責人的匯報后，把這些總經(jīng)理都召集到東莞的電腦工廠(chǎng)開(kāi)會(huì )?！按蠹s有七八十人，因為沒(méi)有那么大的會(huì )議室，就到車(chē)間去開(kāi)會(huì )，我在黑板上畫(huà)了個(gè)示意圖，告訴他們未來(lái)哪一級干部如何任命，并說(shuō)服大家回去必須去開(kāi)會(huì )，統一思想?！?/p>

　　實(shí)際上在下面的人聽(tīng)起來(lái)，李友的話(huà)就是一句：“從今以后，你的烏紗帽就歸我管了?！?/p>

　　講完后，李友說(shuō)，誰(shuí)有問(wèn)題現在就可以提出來(lái)。有人就站起來(lái)表示，你這個(gè)東西我們不接受，我們有反對的意見(jiàn)。

　　“我說(shuō)我做了幾個(gè)月的調查了解，班子全部統一了思想，取得了董事會(huì )的同意，然后現在我也對大家花了一整天講清楚了，然后你說(shuō)你還有意見(jiàn)，那就只有一種結果，你立即轉身走出去，從此以后就不要出現了?！?/p>

　　當場(chǎng)有十幾個(gè)人轉身離去。

　　李友在當時(shí)的方正是個(gè)異類(lèi)，他身上帶著(zhù)大學(xué)老師和科學(xué)家所沒(méi)有的強硬管理風(fēng)格?；貞浧?001年在上海的改革，他連說(shuō)了8個(gè)“蠻簡(jiǎn)單”——在李友到方正前，就已經(jīng)向董事會(huì )要了人事任免權，他認為只要有了這個(gè)權力，改革過(guò)程相當簡(jiǎn)單。

　　在上海的龍潭虎穴工作了一年半并做出一番業(yè)績(jì)之后，2002年下半年，這位適時(shí)出現在方正董事會(huì )視線(xiàn)中的管理人才被召回北京總部。由于還沒(méi)有職務(wù)，他被臨時(shí)安排進(jìn)上地方正大廈一個(gè)只有五六平方米的小機房里。機房在大廈頂層，因為要放計算機，所以地板高出一塊?！半m然小，但卻是復式的?！崩钣研χ?zhù)說(shuō)，辦公室僅有的一個(gè)小沙發(fā)和椅子是他從舊辦公家具倉庫里淘出來(lái)的。董事會(huì )給李友半年時(shí)間，讓他調研情況。

　　雖然辦公條件簡(jiǎn)陋，但李友干的挺愉快。他按董事會(huì )的要求，調研了集團旗下的五六十家公司，“反正能找得到的都調研了一番”。

　　這時(shí)的方正集團在李友看來(lái)是個(gè)“怪物”，“方正是個(gè)校辦企業(yè)，既不是國企，又不是民企，像學(xué)校在管，又像是不管，產(chǎn)權關(guān)系更不明晰”。

　　2003年國慶過(guò)后，李友獲得了方正集團執行總裁的職務(wù)和權力。和在上海時(shí)如出一轍，他又約見(jiàn)了所有二級公司的負責人談話(huà)，每個(gè)人談完后都留下來(lái)繼續聽(tīng)下面的談話(huà)，整個(gè)會(huì )議結束后，李友用不到十分鐘的時(shí)間進(jìn)行了會(huì )議總結。

　　“我就是告訴你們，董事會(huì )把權力給了我，我要跟你們講清楚，今后權力就在這個(gè)屋里。而且我們會(huì )有一整套管理模式出來(lái)，今后再匯報就不再提前三個(gè)月通知了。提前三天應該可以了?！崩钣颜f(shuō)。

　　會(huì )場(chǎng)出奇的安靜，沒(méi)有人反駁，也沒(méi)有贊同?！暗俏铱吹搅烁鞣N表情：不屑一顧啦，回去再議論啦。我無(wú)所謂，反正我的目的就是告訴大家，從此以后會(huì )有老板管你了，我哪天被拿掉，那是我的事，我沒(méi)拿掉之前，我就要說(shuō)話(huà)算數才行，否則我就成了擺設?！?/p>

　　這五六十家公司，當時(shí)全部都在虧損，后來(lái)八成被砍掉了。

　　這時(shí)的李友已經(jīng)在這家校企干了整整兩年，這大大出乎外界的意料。李友此前曾活躍于國內資本市場(chǎng)，并在方正科技的管理權之爭中支持了方正集團，并因此進(jìn)入方正科技。再往前，他曾在政府的審計系統中工作過(guò)14年，來(lái)到方正前，曾任上市公司中國高科總裁。而在進(jìn)入審計部門(mén)之前當過(guò)兩年老師——這或許是他和方正傳統的管理層唯一的同類(lèi)項。

　　但李友認為，方正集團董事會(huì )不是病急亂投醫，“當時(shí)他們是看到我把方正科技管好了，才讓我來(lái)集團工作，然后又半年之后才讓我正式工作，觀(guān)察我在半年的調研中是不是把問(wèn)題真正搞清楚了”。

　　在這半年中，北大校領(lǐng)導、董事會(huì )和王選分別都找他談過(guò)話(huà)?！澳莻€(gè)時(shí)候我雖然有點(diǎn)像蒙古大夫，但畢竟有治療方案，董事會(huì )是在認為這套方案可能有效的情況下，將內部管理的權力交給我?！?/p>

　　總之，2003年10月，一群來(lái)自跨國公司、資本市場(chǎng)的外部經(jīng)理人，加上方正原來(lái)的高管，組成了方正新的總辦會(huì )。這是個(gè)頗有深意的機構設置，由魏新領(lǐng)導的董事會(huì )隔離了外部干擾，而執行團隊則負責這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理。

　　執行團隊開(kāi)始工作后，首先就是清理下屬公司，并完善和推行集團在2003年提出來(lái)的“五個(gè)統一”，即統一財務(wù)資金、統一人事、統一投資、統一品牌管理，以及內控統一到集團管理。

　　在李友看來(lái)，方正文化的問(wèn)題不是“老師文化”，而是諸侯文化，是集團對子公司的失控。讓外人有些詫異的是，李友甚至非常喜歡方正的“老師文化”：“方正的人見(jiàn)面稱(chēng)老師，讓人覺(jué)得很舒服，能感受到彼此的尊重，雖然沒(méi)人叫過(guò)我老師?！?/p>

　　因此，李友也沒(méi)有刻意的去建立新文化?！澳阒灰醋约旱南敕ㄈプ鍪戮托辛??！彼f(shuō)，“企業(yè)文化就是一把手工程，你做事是什么風(fēng)格，這個(gè)企業(yè)就是個(gè)什么風(fēng)格?！?/p>

　　突然的低調

　　這個(gè)風(fēng)格就是讓人看不懂。重新上路的方正，突然與人們腦海中定義的方正大相徑庭。

　　當然，那個(gè)時(shí)候方正外面的世界也正變得大相徑庭。時(shí)任國務(wù)院總理懷抱闖地雷陣的決絕，強力推動(dòng)中國的國有企業(yè)改革，全國的城市都籠罩在狂喜和悲憤交織的莫名氣氛之中。對于政府來(lái)說(shuō)蘊藏巨大風(fēng)險的國企改革，在投資高手們眼中，卻是一個(gè)千載難逢的機會(huì )。

　　擁有李友這樣的投資高手，魏新制定的多元化戰略驟然加速。2002年8月，方正購入浙江證券；2003年5月，收購蘇州鋼鐵集團；7月，入主西南合成制藥；10月，整體收購武漢正信投資。這家中國IT業(yè)界的一面旗幟，變成了一個(gè)只想趁國企改革賺錢(qián)而失去技術(shù)理想的資本玩家。有一段時(shí)間，不僅僅有來(lái)自媒體的質(zhì)疑，連銀行也對方正收緊了貸款額度。而當外界都在等待方正重蹈黃粱夢(mèng)斷之時(shí)，這家總是緋聞不斷的公司突然又低調起來(lái)。它徹底從報紙上消失了。

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　　“我知道當時(shí)有人罵我們，有人看不起我們，等著(zhù)看我們的笑話(huà)?！钡钣延X(jué)得無(wú)所謂，“理想不是靠喊，最關(guān)鍵的是把眼下的事做好，很實(shí)際的分析你有什么，能做什么，然后一點(diǎn)點(diǎn)的去做?！?/p>

　　“方正是依靠技術(shù)研發(fā)起家的，但到一定階段，就要依靠?jì)炔抗芸貏?chuàng )新，依靠產(chǎn)業(yè)整合和商業(yè)模式創(chuàng )新?！彼f(shuō)。

　　六七年前的李友或許還不會(huì )說(shuō)出這么多創(chuàng )新，但今天概括起來(lái)，買(mǎi)了一堆“莫名其妙”的資源性、牌照性公司之后，方正確實(shí)是埋下頭來(lái)，展開(kāi)了一系列比技術(shù)創(chuàng )新更迫切的內部管理和產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng )新。

　　方正集團總部與北大僅一街之隔。老板們的辦公室都裝飾穩重簡(jiǎn)潔，而且每間墻面都掛有字畫(huà)條幅，2003年，謝克海由西門(mén)子公司加盟方正集團，搬進(jìn)新辦公室后，他立即將自己辦公桌對面鑲的一幅畫(huà)撬下來(lái)，換上一塊白板。

　　“白板我們要用來(lái)畫(huà)PPT?！狈秸瘓F分管人力資源的副總裁謝克海說(shuō)，到方正的這些年，特別是前幾年，他們這個(gè)只有10多人的小部門(mén)天天加班，“慘的時(shí)候整整一周沒(méi)有人在凌晨?jì)牲c(diǎn)前離開(kāi)，而且第二天在八點(diǎn)人全部到位，而不是九點(diǎn)”。

　　集團內很多人不太理解人力資源部為什么突然忙碌起來(lái)了，當然，后來(lái)謝克海們拿出來(lái)的東西，起初在集團也不一定全部理解。

　　記者看到了半尺厚的一摞PPT。這些就是過(guò)去6年他這個(gè)團隊的工作成果——方正人力資源管理體系。謝克海將這些工作稱(chēng)為“研發(fā)”?！懊恳粡圥PT都經(jīng)過(guò)大家討論通過(guò)的?！彼噶酥笇γ娴陌装?。

　　在這塊白板上，方正的人力資源部門(mén)先后研發(fā)了八大人力資源管理體系：干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系、員工培訓體系、技術(shù)人員管理體系、生產(chǎn)人員管理體系，現在他們正在做集團的溝通體系。除八大體系外，還開(kāi)發(fā)了與體系配套的若干人力資源管理工具。

　　“要先定規矩，然后才能去做事。就像先制定交規，然后交通才會(huì )有序?！敝x克海說(shuō)，“規矩不合適可以再改，但一定要有規矩，規矩會(huì )越來(lái)越好，管起來(lái)也越來(lái)越容易，有一天就不太用去管了，因為95%的人都是遵守規矩的，但是沒(méi)有規矩的結果是95%的人都無(wú)所適從，企業(yè)管理不能靠每個(gè)個(gè)體的悟性，就如同交規不能靠個(gè)人悟性與理解?！?/p>

　　此前方正集團的人力資源部門(mén)主要負責一些事務(wù)性工作，比如管理調配手續檔案、工資社保、辦理護照等等?！凹瘓F執行總裁李友對人力資源管理的要求決定了我們需要重新明確人力資源的定位，人力資源定位為戰略性貢獻部門(mén)，就是以企業(yè)的戰略目標為導向，為企業(yè)戰略目標提供人力資源保障”。謝克海說(shuō)。

　　在這樣的定位下，人力資源負責的就是集團的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)、組織發(fā)展、建立優(yōu)化淘汰機制、高潛力人員的引入，以及核心人員的保留等等?！斑@些事情，是我們該做的，我們要成為業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴、參謀?！敝x克海說(shuō)。

　　在李友看來(lái)“蠻簡(jiǎn)單”的改革，實(shí)際上是將人事管理適當集權并進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化、規范化管理，但是集團將人事權收上來(lái)后怎樣管理，就是一個(gè)“不簡(jiǎn)單”的事情了?！皬姆椒ㄉ?，我們強調的是體系模式的建設，打造一套體系，建立一套模式，系統性的在全集團推進(jìn)?！敝x克海說(shuō)。

　　從2003年開(kāi)始，人力資源部繼續開(kāi)發(fā)了八大體系下面的近百個(gè)工具模塊。謝克海說(shuō)，和在西門(mén)子時(shí)不同，在跨國公司做什么，都會(huì )有咨詢(xún)公司幫忙，但是方正沒(méi)這筆預算，只能自己做。

　　對于研發(fā)的每個(gè)工具，謝克海都有嚴格的質(zhì)量要求?！拔覀兎浅ｊP(guān)注專(zhuān)業(yè)化的研究，我們每個(gè)工具都經(jīng)過(guò)深入的調研，每一個(gè)工具、政策、管理模式的推出，每一個(gè)體系的搭建，都基于三個(gè)基礎?！彼囊笫?，研發(fā)每個(gè)工具時(shí)，必須要弄清楚國內外的標桿企業(yè)是怎么做的，HR領(lǐng)域的咨詢(xún)公司是怎么做的，以及管理學(xué)界的最新研究，在這三個(gè)基礎上結合方正的實(shí)際情況，總結出方正的方法與模式。

　　“我們人力資源部的工作模式都是這樣，絕不允許一個(gè)人悶在屋里胡思亂想，閉門(mén)造車(chē)?！彼麑θ肆Y源部工作的同事明確指出，“什么叫水平？你的東西搞完了，三五年內沒(méi)人改得了，這叫水平。不能說(shuō)你搞完了，你下一任就能給你全推翻了，而應該三年內別人沒(méi)法上臺階，因為你做了大量的調研，你經(jīng)過(guò)反復推敲，這才叫質(zhì)量?！?/p>

　　以干部考核為例，謝克海和團隊拿出的是量化、清晰、一目了然的評價(jià)體系，集團直接管理的近300多個(gè)干部都被納入一個(gè)“綜合信息一覽表”，包括素質(zhì)評價(jià)、管理風(fēng)格、、歷年業(yè)績(jì)、綜合評價(jià)、培養與使用方向在內的信息，以一張圖表的形式交給總辦會(huì )，“領(lǐng)導基本上用兩個(gè)小時(shí)，就可以一目了然的知道每個(gè)人的強弱優(yōu)缺，有沒(méi)有培養前途?！?/p>

　　謝克海認為，方正能建立起這套體系并在方正實(shí)施至今，是因為過(guò)去幾年自己的直接上級對集團管控深刻的理解和高屋建瓴式的指導，這種深刻理解決定了自己的直接上級對人力資源管理工作樂(lè )于指導并給予大力支持。

　　最初，這套體系推向全集團時(shí)，還是有很多議論，有人覺(jué)得這是外企的東西，不適合國內企業(yè)?！斑@是中國人的一個(gè)思維模式，我們對于國外的技術(shù)、產(chǎn)品非常樂(lè )于接受，甚至喜歡原裝，但是對于國外的管理方式就很慎重，對于人力資源管理尤其慎重?！敝x克海說(shuō)，“但方正的文化很OPEN，我的同事很寬容，大家的看法都屬于技術(shù)層面，不會(huì )有政治層面的誤解?！?/p>

　　在方正的“五個(gè)統一”中，最重要的是人和錢(qián)的集中管理。不同于人力資源部門(mén)的慢功細活，財務(wù)統一做得非常迅速。2003年國慶過(guò)后，新的執行團隊立即將全集團的財務(wù)負責人改為委派制?！岸宜男匠?、獎金、業(yè)績(jì)評價(jià)甚至是費用報銷(xiāo)，一切和個(gè)人利益相關(guān)的東西都是集團來(lái)定?！狈秸瘓FCFO余麗說(shuō)，“這樣就保證他在為二級公司做好服務(wù)的同時(shí)，能夠按集團的統一原則，及時(shí)真實(shí)的把數據報上來(lái)?！?/p>

　　在此之前，方正集團的財務(wù)管理是松散型的，所有的二級公司都是獨立的運作、經(jīng)營(yíng)班子來(lái)決定投資。審計干部出身的李友做了大膽變革，他將財務(wù)管理一分為二：一是核算，包括合并報表、稅務(wù)籌劃等；二是成立資金中心，單獨管理融資。

　　在余麗看來(lái)，資金中心相當于集團的內部銀行，“主要功能就是負責所有公司的融資、貸款以及負債的控制，也包括對賬上資金的監控”。2003年年中，她被從下面的一個(gè)二級公司調到總部，負責資金中心工作。

　　余麗發(fā)揮方正的IT優(yōu)勢，讓方正電子幫忙設計了一個(gè)財務(wù)信息化系統，2003年當年就實(shí)現了對全部二、三級公司的系統對接，時(shí)時(shí)觀(guān)察他們的資金報表。截止到去年，這個(gè)只有12個(gè)人的資金中心管理的資金流量不低于2000億人民幣。

　　余麗認為，這是她做過(guò)的壓力最大的工作?！扒皫啄晡覀兊漠a(chǎn)業(yè)都在快速擴張階段，加上國家的金融政策不是很穩定，我們經(jīng)常會(huì )在融資方面受到很大的影響?！彼f(shuō)，由于方正新收購的大多數二級公司都在投入期，“想的更多的是生存問(wèn)題，我們要集中一切資源，提高抵御風(fēng)險的能力，給自己一個(gè)喘息之機。當時(shí)跟銀行的貸款都屬于長(cháng)投短貸，就是用短期貸款去支持長(cháng)期的產(chǎn)業(yè)投資?！睘榱双@得貸款，魏新和李友也經(jīng)常親自去銀行游說(shuō)。

　　有了資金中心，方正可以充分利用統一資金調配這個(gè)優(yōu)勢。余麗介紹說(shuō)：“如果某個(gè)項目融資銀行不好接受，我會(huì )允許其他貸款相對容易的公司負債率高些，集團規定的平均負債率65%，這家公司可以提高到70%，甚至75%，只要不是上市公司或是證券公司，我就可以將資金調到比較困難的公司?！?/p>

　　相比其他方正系企業(yè)，方正證券和方正科技賬面上都有大量的流動(dòng)現金。余麗會(huì )讓他們把錢(qián)存到需要這筆存款的銀行，用來(lái)?yè)Q貸款額度，“因為財務(wù)老總是我們派去的，在不侵犯其他股東利益的情況下，他們應該在資源方面支援大股東”。

　　而且，這套機制有效的控制住二級公司的財務(wù)風(fēng)險?！爱a(chǎn)業(yè)上的問(wèn)題不至于顛覆一個(gè)企業(yè)，其他的權力可以下放，但是貸款一定要控制好?！庇帑愓f(shuō)。

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　　“有了完備的人事和財務(wù)制度，管住了人和錢(qián)，方正的多元化相當順利，蘇鋼、西南合成這樣的老國企收購后，內部制度和企業(yè)架構的調整一般兩三個(gè)月就能完成。整頓時(shí)間最多沒(méi)有超過(guò)半年，我們的整套體系就都貫徹下去了?！崩钣颜f(shuō)，“老國企最主要的問(wèn)題還是沒(méi)有目標，責任不明確。我能告訴高管他們的明確的目標，以及淘汰機制?！?/p>

　　他要求每一個(gè)高管都填一張表：如果24小時(shí)內聯(lián)系不到人，由誰(shuí)來(lái)接替自己的位置。李友笑著(zhù)說(shuō)：“不是說(shuō)那個(gè)人就是接班人，我是讓他們知道，我是有這樣的打算的?！?/p>

　　理想要有底氣

　　李友喜歡用做飯來(lái)比喻過(guò)去6年方正的發(fā)展?！暗?005年，我們用三年時(shí)間弄了一堆材料回來(lái)，柴米油鹽，肉蛋蔬菜，亂七八糟的放到灶臺上?！彼f(shuō)，中間三年他們是在把這堆材料歸類(lèi)擺好，“菜都擇好洗好配到盤(pán)子里，去年年底就開(kāi)出了這桌菜的菜單，未來(lái)三年可以動(dòng)手炒菜了?！?/p>

　　李友說(shuō)的去年年底開(kāi)出的這張菜單，是方正集團制定的2009—2011年新三年戰略規劃。根據這個(gè)規劃，方正集團將逐步過(guò)渡到投資控股集團，其管控模式也將逐漸過(guò)渡：對產(chǎn)業(yè)投資采取戰略管控模式，對財務(wù)投資采取財務(wù)管控模式。

　　魏新在“2009年方正集團年會(huì )”上指出，今后方正集團將堅持“四新一支持”的原則，即新定位、新定義、新結構、新動(dòng)力，一如既往地支持IT、醫療醫藥和房地產(chǎn)三大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　“方正現在事實(shí)上已經(jīng)是一個(gè)相對多元化的公司，逼得你必須要轉型，今后集團的主要工作是資源協(xié)調，資源分配?！崩钣颜f(shuō)，這是方正集團在過(guò)去六年集權后的一次放權過(guò)程?！耙焉a(chǎn)銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)的權力下放下去，集團層面關(guān)注的是戰略走向，哪些產(chǎn)業(yè)是我們重大的長(cháng)期持有的資產(chǎn)，哪些東西是短期，哪些要變現，哪些要退出，哪些做IPO上市，包括關(guān)注財務(wù)性投資的機會(huì )，總的來(lái)說(shuō)，會(huì )更注重回報，更注重價(jià)值?！彼f(shuō)。

　　李友認為，到去年年底，方正已經(jīng)為這次轉型做好準備。過(guò)去的三年，方正集團凈資產(chǎn)從2005年的91億元增長(cháng)到2008年的162億元，年復合增長(cháng)率為21.2%，稅前利潤總額也從8億元增長(cháng)到28億元，年復合增長(cháng)率達到了51.82%。這些數字中，真正讓李友得意的是凈資產(chǎn)收益率(ROE)，因為這是所有財務(wù)分析指標中綜合性最強的一個(gè)，代表著(zhù)股東收益最大化原則。2005年方正的凈資產(chǎn)收益率為8.79%，2008年即達到17.3%，三年增長(cháng)了一倍。

　　“別人說(shuō)我們沒(méi)有理想，這是不可能的事，我的理想就是把方正做成中國最受人尊敬的公司?！崩钣颜f(shuō)，“論投資收益，方正算得上建國以來(lái)投資收益最高的公司之一了，當年國資委批準方正改制時(shí)，這家公司只有6000萬(wàn)元的凈資產(chǎn)，但是現在我們的凈資產(chǎn)有162個(gè)億，6年增長(cháng)了280倍。這幾年好多企業(yè)倒下去了，方正沒(méi)倒，反而越做越大，越做越強。最重要的是，方正的幾個(gè)主業(yè)，都已經(jīng)找到了合適的商業(yè)模式，并實(shí)現贏(yíng)利?！?/p>

　　讓李友最有底氣說(shuō)自己有理想的，是激光照排技術(shù)老樹(shù)開(kāi)出的新花。負責該項業(yè)務(wù)的方正電子去年迎來(lái)了一次“重大的歷史機遇”，即國家數字復合出版系統工程，這是個(gè)列入《國家“十一五”時(shí)期文化發(fā)展規劃綱要》的重大工程，去年啟動(dòng)，由方正集團擔任總體組，牽頭組織工程實(shí)施。為此，2008、2009兩年，方正集團在方正電子的投入是前5年的3倍。

　　在方正電子董事長(cháng)兼總裁劉曉昆和方正科技集團股份有限公司董事長(cháng)方中華這兩位方正IT產(chǎn)業(yè)掌舵者看來(lái)，數字復合出版堪稱(chēng)方正的“第二次技術(shù)革命”：將研發(fā)一套完整的數字化、網(wǎng)絡(luò )化、一次制作多元發(fā)布的新聞出版生產(chǎn)運營(yíng)技術(shù)平臺。

　　“這個(gè)工程是為了解決傳統媒體向數字媒體轉型，通過(guò)長(cháng)達一年多的認證、評審、挑選，最終決定由方正來(lái)承擔個(gè)項目，做為總體組來(lái)承擔國家的項目，我們感到非常光榮，我們稱(chēng)之為E時(shí)代的748工程?！狈街腥A說(shuō)，這也再一次證明了方正在這個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)引導地位。

　　“在王選老師的支持下，2000年開(kāi)始我們就啟動(dòng)了網(wǎng)絡(luò )出版，2001年，方正ebook全面解決方案Apabi正式發(fā)布?！眲岳フf(shuō)，在最困難的2001年、2002年，方正對于網(wǎng)絡(luò )出版在內的技術(shù)投入很少，一年只有一兩千萬(wàn)元，但最重要的是沒(méi)有間斷，“現在想想，當時(shí)的投入幾乎是出于責任和使命感，因為對于技術(shù)的投入未必就一定有產(chǎn)出”。

　　劉曉昆認為，“E時(shí)代的748工程”與激光照排的不同之處在于，數字復合出版涉及到的技術(shù)非常多，包括互聯(lián)網(wǎng)搜索、全文切詞、龐大的數據庫檢索等。

　　“激光照排是技術(shù)與市場(chǎng)結合應用的典范，在方正發(fā)展的早期，王選老師就提出‘技術(shù)頂天，市場(chǎng)立地’的口號，就是說(shuō)技術(shù)一定要找到市場(chǎng)著(zhù)力點(diǎn)，才能轉化成實(shí)際的應用?！彼f(shuō)，“20年前，一個(gè)核心技術(shù)就能為一個(gè)企業(yè)拓展一個(gè)產(chǎn)業(yè)，一片市場(chǎng)，可以說(shuō)那時(shí)的市場(chǎng)是技術(shù)導向型的。但現在不可能了，今天的市場(chǎng)是需求導向型的，而且技術(shù)與市場(chǎng)的關(guān)聯(lián)度越來(lái)越高，結合點(diǎn)越來(lái)越細分?！彼J為，在這種情況下，技術(shù)本身只能作為基礎，要想獲得市場(chǎng)的認可，必須形成一套完整的商業(yè)解決方案。

　　這在方中華看來(lái)，就是一種結合了技術(shù)創(chuàng )新與管理創(chuàng )新的商業(yè)模式創(chuàng )新?！皩τ诜秸齺?lái)說(shuō)，技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新都是必須堅持的，與此同時(shí)，更為重要的是商業(yè)模式上的創(chuàng )新。一個(gè)成功的商業(yè)模式可能把一個(gè)處境困難的企業(yè)帶出來(lái)，把一個(gè)停滯不前的企業(yè)推向快速發(fā)展的軌道?！彼f(shuō)。

　　他希望方正科技在網(wǎng)絡(luò )時(shí)代從過(guò)去的軟硬件制造商轉型為IT服務(wù)運營(yíng)商，轉型的核心就是方正推出的“全媒體資源服務(wù)平臺”。方中華解釋說(shuō)，“我們要通過(guò)這個(gè)平臺，和過(guò)去的客戶(hù)，也就是傳統的雜志社和報社一起轉型，用一個(gè)完整的技術(shù)解決方案，把這些客戶(hù)的內容放在我們的平臺上，成為他們的另外一個(gè)發(fā)行渠道，以互聯(lián)網(wǎng)的方式跟大家見(jiàn)面?！?/p>

　　目前這個(gè)平臺包括三個(gè)渠道：2006年上線(xiàn)的阿帕比閱讀網(wǎng)，擁有近50萬(wàn)冊電子書(shū)的龐大數據庫，主要提供B2B的業(yè)務(wù)，為行業(yè)客戶(hù)提供咨詢(xún)；2007年5月上線(xiàn)的愛(ài)讀愛(ài)看網(wǎng)，是一個(gè)報紙發(fā)行的專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站，目前已經(jīng)有將近700份電子報上線(xiàn)，在過(guò)去兩年沒(méi)做過(guò)推廣的情況下已經(jīng)有了近30萬(wàn)用戶(hù)；今年7月剛剛上線(xiàn)的番薯網(wǎng)，是方正基于電子書(shū)的垂直搜索網(wǎng)站，力圖圍繞閱讀為出版社、書(shū)店和讀者建立一個(gè)共享平臺。

　　這個(gè)全新的商業(yè)模式中，也包含了方正的硬件。在方正科技的大會(huì )議室里，記者看到了兩款方正阿帕比電子閱讀器，一個(gè)看起來(lái)像是稍小尺寸的上網(wǎng)本，另一個(gè)像厚重些的手機。雖然外表平凡，但方中華認為它們能夠在不遠的將來(lái)成為人們除手機之外的另一個(gè)隨身設備。他介紹說(shuō)：“和我們在PC和手機上看到的不一樣，方正閱讀器讀到的是圖文混排的內容，閱讀體驗非常好；而且每天閱讀四小時(shí)，可以讀一周時(shí)間不斷電；未來(lái)和運營(yíng)商合作，通過(guò)內嵌的3G模塊，不用下載，就可以隨時(shí)獲得內容?！?/p>

　　這個(gè)類(lèi)似于美國亞馬遜Kindle電子閱讀器的東西，結合方正的“全媒體資源服務(wù)平臺”，被賦予了拯救互聯(lián)網(wǎng)所圍困的圖書(shū)和新聞出版機構的重任——與30年前一樣，在這方面，方正總是有著(zhù)舍我其誰(shuí)的大志愿。

　　與IT不同，方正集團的另兩大主業(yè)醫療醫藥和房地產(chǎn)，沒(méi)有來(lái)自核心技術(shù)的推動(dòng)和報國理想的壓力，完全通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈整合，試圖以全新的商業(yè)模式來(lái)打造優(yōu)勢。

　　“創(chuàng )新的商業(yè)模式，就是能夠持續賺錢(qián)的模式，在這個(gè)過(guò)程中，不斷調整自己的方向、流程、模式，這就是我對創(chuàng )新的理解?！狈秸瘓F副總裁馮七評說(shuō)。但他負責的恰恰是難以贏(yíng)利的北大國際醫院，這個(gè)剛剛動(dòng)工的大醫院是方正IT之外的另一個(gè)主業(yè)醫療醫藥的核心。

　　早在2003年1月，方正集團就和北京大學(xué)、北大資源集團三方出資共同組建了北大國際醫院投資管理有限公司，但直到今年10月，北大國際醫院才正式破土動(dòng)工，計劃明年底主體建筑完工，2011年底結束內部裝修，2012年開(kāi)始營(yíng)業(yè)。雖然立項5年后才動(dòng)工，北大國際醫院的籌備速度仍然快于中國的醫療體制改革，這個(gè)需要投入幾十億人民幣的大醫院定位為非贏(yíng)利醫院，也就是股東不能進(jìn)行利潤分配。

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　　馮七評認為，這正是留給方正醫療醫藥行業(yè)最好的機會(huì )?！盀槭裁凑f(shuō)我們的產(chǎn)業(yè)模式是一種創(chuàng )新呢？國際醫院本身是不能贏(yíng)利的，但是一定要賺錢(qián)，不贏(yíng)利是指不分紅。在國際醫院這個(gè)旗艦建成后，方正的醫療醫藥板塊將以獲得醫院資產(chǎn)的方式進(jìn)行擴張，創(chuàng )建更多的醫療機構，占領(lǐng)更多的醫療平臺?！彼忉屨f(shuō)，圍繞醫療平臺構建的醫療產(chǎn)業(yè)鏈，包括醫藥配送、設備租賃、醫院信息化服務(wù)、護理服務(wù)等，將成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)集群，這個(gè)集群是未來(lái)方正醫療醫藥體系的利潤來(lái)源。

　　在這其中，目前的醫藥板塊，方正旗下的西南合成和大新制藥的產(chǎn)品是否通過(guò)北大國際醫院來(lái)銷(xiāo)售實(shí)際上并不重要?！艾F在看來(lái)我們是通過(guò)醫藥支持醫療，因為方正的醫藥已經(jīng)有20多億元的年銷(xiāo)售收入。但是我們將把北大醫院構建成一個(gè)產(chǎn)業(yè)控制平臺，5年后我們的醫療體系將可能發(fā)展到上萬(wàn)張床位，會(huì )給方正帶來(lái)過(guò)千億的銷(xiāo)售收入?！崩钣颜雇?。

　　雖然臺資的明基醫院和長(cháng)庚醫院在國內的發(fā)展并不順利，但李友相信，北大國際醫院的模式一定能獲得成功：“為什么這個(gè)大醫院叫北大國際醫院，而不是方正？因為醫療領(lǐng)域的品牌作用非常明顯，我們的后臺研發(fā)和臨床體系是北大醫學(xué)部在提供支持，這是方正特殊的優(yōu)勢?！痹谒磥?lái)，未來(lái)真正困難的是國內缺乏醫療管理人才。

　　與醫療醫藥行業(yè)不同，方正是被動(dòng)進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)的。去年年底，北大將下屬的另一個(gè)校企北大資源集團劃歸方正管理，北大資源是專(zhuān)業(yè)的地產(chǎn)公司，再加上過(guò)去幾年方正在全國各地收購和建設產(chǎn)業(yè)園時(shí)也積累下來(lái)一些土地資源，現在賬面上已經(jīng)儲存了8000畝土地需要開(kāi)發(fā)。

　　兼任地產(chǎn)行業(yè)負責人的方正CFO余麗和她的上司一樣，計劃以整合的方式構建方正的地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈：“我們未來(lái)做地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)，會(huì )把北大的教育資源，以及方正的IT信息化、醫療板塊都打包進(jìn)去，為社區提供我們的番薯網(wǎng)、社區醫院、教育培訓等服務(wù)?！?/p>

　　而且，足以讓潘石屹、馮侖等地產(chǎn)商羨慕的是，方正地產(chǎn)幾乎不需要通過(guò)招拍掛方式去高價(jià)買(mǎi)地。余麗的算盤(pán)是：“方正的軟件外包等項目對各省招商引資都非常有吸引力，我們也要借助方正的IT產(chǎn)業(yè)向外擴張的時(shí)候，跟政府打包在一起談，軟件園肯定要有一些對應的配套設施，那這些就可以由北大資源來(lái)做，尋求整體的利益最大化?！?/p>

　　從沒(méi)有一個(gè)企業(yè)

　　李友認為，方正的醫療醫藥、地產(chǎn)以及IT產(chǎn)業(yè)所有的商業(yè)模式創(chuàng )新，都是在中國市場(chǎng)環(huán)境下對跨國公司的學(xué)習?！爱斎?，學(xué)習的方式包括與跨國公司合作。像證券，我們和瑞士信貸合資并把管理權交給他們，醫療方面，我們用了近兩年時(shí)間請原臺灣長(cháng)庚醫院行政院長(cháng)和慈濟醫院的信息化創(chuàng )建人來(lái)幫助國際醫院做醫療專(zhuān)業(yè)流程論證，IT行業(yè)，我們的珠海越亞封裝基板技術(shù)有限公司是與以色列AMITEC公司共同投資組建的?！崩钣迅嬖V記者，他馬上要再前往美國、歐洲，與索羅斯、羅氏、諾華等公司商談合作。

　　“目前中國企業(yè)應該在商業(yè)模式創(chuàng )新上抱著(zhù)這種學(xué)習的態(tài)度。我認為中國企業(yè)的可悲之處就在這里，會(huì )突然腦子發(fā)脹，自認為了不起，自認為自己的模式很成功了，跳越了資本主義的框框?！崩钣颜f(shuō)，“資本主義國家創(chuàng )立出來(lái)的各種商業(yè)模式經(jīng)歷200多年的發(fā)展已經(jīng)很健全了，我們能把人家那個(gè)學(xué)好一半，中國就是一個(gè)很偉大了不起的國家?！?/p>

　　李友認為，這種產(chǎn)業(yè)思路是最務(wù)實(shí)的，是真正要做出公司核心競爭力的思路。于是他又談起了理想——顯然這位戴著(zhù)黑邊時(shí)尚眼鏡、看上去在資本市場(chǎng)歷練得有些玩世不恭的CEO對別人說(shuō)他沒(méi)有理想多少還是介懷?！袄硐牒蛪?mèng)想是兩回事，誰(shuí)都想光宗耀祖，這就是理想，但是想做巴菲特，想做國家主席，這不是理想，是夢(mèng)想?！彼f(shuō)，“理想能不能做到，圍繞理想要做哪些事，如何借助自己的優(yōu)勢將理想變?yōu)楝F實(shí)，這才是重要的?！?/p>

　　9月14日出版的第219期《北大方正》報編者按中寫(xiě)到：

　　“從沒(méi)有一個(gè)人，自誕生之日起，就能夠確定自己的成長(cháng)軌跡。

　　“企業(yè)亦如此。從沒(méi)有一個(gè)企業(yè)，自誕生之初，就能夠明確地規劃未來(lái)。

　　“企業(yè)總是在成長(cháng)中探索更適合自己的發(fā)展道路，并及時(shí)修正或轉向。不能與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)，在大浪淘沙中，生存堪憂(yōu)。

　　“反之，刻意地去追求一種模式，一條道路，卻有可能在推進(jìn)過(guò)程中遇到意想不到的困難而不了了之；憑借自己的優(yōu)勢一步步探索，則極有可能在穩健前行中找到最適合自己的方向?！?/p>

　　從1974年王選埋首數字與鉛字之間，從1986年北京理科新技術(shù)公司正式成立，回顧方正成長(cháng)史，魏新反復向記者強調的是，每一個(gè)公司的成功都不可復制，因為每個(gè)成功的背后都有特定的外界環(huán)境、市場(chǎng)條件和自身能力。方正無(wú)法復制的特殊性在于，他的創(chuàng )始人30年前即放棄了純理論性的歌德巴赫猜想，以科學(xué)家的身份完成了一個(gè)擁有產(chǎn)業(yè)化前景的科技應用創(chuàng )新；方正是那個(gè)時(shí)代國內極少數有可能走通“技工貿”道路的科技型企業(yè)，擁有國內企業(yè)夢(mèng)寐以求的核心技術(shù)。但當原初動(dòng)力遭遇瓶頸后，方正面臨所有企業(yè)共同的大考：如何既做大又做強。

　　和很多同規模的中國企業(yè)一樣，方正走進(jìn)了資本市場(chǎng)，走上了多元道路。但接下來(lái)的故事屬于他自己：以人和錢(qián)為主線(xiàn)的內部管理創(chuàng )新改造自身，發(fā)展出新的動(dòng)力，再反哺到多元產(chǎn)業(yè)鏈，使其解放出從技術(shù)到商業(yè)模式的新的創(chuàng )新。方正的定位也因此而改變：由最初實(shí)現科技成果產(chǎn)業(yè)化的科技型公司，調整為一家投資控股集團。他幾乎完整地踐行了經(jīng)濟學(xué)家熊彼特概括的創(chuàng )新五模式：開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，引入一種新的生產(chǎn)方法，發(fā)現一個(gè)新的市場(chǎng)，獲得原材料或半成品的一種新的供應來(lái)源，創(chuàng )建一種新的產(chǎn)業(yè)組織組合形式。世界在變，方正不是變得最快捷的，但看上去，他是變得最持續的。

　　當市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，

　　多元化的支撐是卓有成效的

　　——專(zhuān)訪(fǎng)方正集團董事長(cháng)魏新

　　《商務(wù)周刊》：曾經(jīng)有一位企業(yè)家說(shuō)過(guò)，在中國搞多元化百分之百要失敗。確實(shí)失敗的案例要多于成功的，那么為什么方正的多元化能夠成功？

　　魏新：我們當時(shí)提出的是專(zhuān)業(yè)基礎上的有限多元化，這是很重要的。實(shí)際上我當時(shí)想的是，專(zhuān)業(yè)和多元化對公司來(lái)講沒(méi)有孰優(yōu)孰劣，模式?jīng)]有好壞，要根據當時(shí)的政治經(jīng)濟環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)自身的情況來(lái)確定。

　　但做多元化的前提條件是企業(yè)的管控能力要強，有一套可以跨行業(yè)管理的機制，保證你進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，新企業(yè)能夠很快的融入到你集團的文化里。文化是一種無(wú)形的控制。

　　當時(shí)又正趕上了國企改制，所以我們就確定了優(yōu)先進(jìn)入資源性行業(yè)的策略，而且最好跟北大有關(guān)系，北大能給我們提供支持，比如醫藥和證券都是。但鋼鐵確實(shí)是偶然進(jìn)入的，我們到蘇州投電腦制造廠(chǎng)的時(shí)候，當時(shí)地方政府以贈資的性質(zhì)給我們，因為他們年年虧損，每年政府要貼8000萬(wàn)到1個(gè)億，這是一種談判中的妥協(xié)。到后來(lái)進(jìn)入房地產(chǎn)，是因為北大資源集團在資金上出問(wèn)題以后，北大才交到我們手里。

　　回過(guò)頭看，當市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，多元化的支撐是卓有成效的，東方不亮西方亮。為什么這個(gè)東西過(guò)去很多中國企業(yè)談虎色變呢？別人沒(méi)有注意到我們講的一個(gè)最重要的東西，就是要有調控能力。我們恰恰注重了這個(gè)問(wèn)題。

　　《商務(wù)周刊》：但實(shí)際上，即使是德隆那種極端的失敗案例，公司內部也有一套內控體系的，方正是如何保證自己的控制體系不會(huì )失效呢？

　　魏新：我們的這套體系是混合體，不是照搬來(lái)的，包括我們的人力資源體系、財務(wù)上的控制，都是我們根據自己的實(shí)際情況開(kāi)發(fā)出來(lái)的。

　　這套規章制度不是說(shuō)寫(xiě)在紙上就行了，我們是流程管理，通通落實(shí)到經(jīng)營(yíng)流程上。德隆的問(wèn)題就在于對下屬公司失去控制。內部控制是個(gè)什么東西？就是審計。對每個(gè)企業(yè)都是要巡查，看他按沒(méi)按我的規定去做。我們不光檢查下屬公司有沒(méi)有在財務(wù)上違紀，而且要查他是不是按集團規定的流程辦法，每個(gè)環(huán)節該簽的字有沒(méi)有簽。比如說(shuō)，財務(wù)負責人、法務(wù)部、市場(chǎng)部門(mén)要簽字，如果這些人有不同意見(jiàn)，領(lǐng)導也拍板了，那最后就是你的責任。什么叫調控，就是任何事都能找到責任承擔者。

　　德隆事件影響很大，但我們也不傻，我們知道德隆的問(wèn)題在那兒，要是沒(méi)有金剛鉆，也不敢攬這個(gè)瓷器活兒。我們的下屬企業(yè)沒(méi)有投資的權力，德隆的問(wèn)題出在下屬公司每個(gè)都可以投資，肯定會(huì )出問(wèn)題，最后資金鏈就出問(wèn)題。

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　　我們的管控模式是從上到下的。在方正，CEO李友，一年有權簽出的資金最多是200萬(wàn)元，我的權力是500萬(wàn)元。如果我有權簽5個(gè)億，李友簽三四個(gè)億，那就出問(wèn)題了。再有，給外面的企業(yè)擔保，我們從來(lái)不做。

　　到去年，我們整個(gè)集團資產(chǎn)比2001年翻了上百倍，銷(xiāo)售收入也大幅增加?？梢哉f(shuō)多元化基本成功。

　　《商務(wù)周刊》：去年方正要調整集團的定位，對于方正來(lái)說(shuō)，向投資控股公司轉型會(huì )帶來(lái)怎樣的改變？

　　魏新：我們當時(shí)做了那么多投資，都是下面的企業(yè)在發(fā)展，集團起支撐作用，但是投了這么多，除了分紅和資產(chǎn)，一直沒(méi)有考慮這些投資給集團的現金流回報，因為過(guò)去我們的定位是產(chǎn)業(yè)集團。而且從集團的角度來(lái)看，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)公司都應該有自己獨立的管理體系。集團考慮的是要有退出機制，要有資本的考慮，比如下屬公司可不可以上市，可不可以整合到上市公司中。整合的過(guò)程中，把能賺錢(qián)的東西都放進(jìn)一個(gè)上市公司中，讓上市公司的資產(chǎn)有所改善，那么我的資產(chǎn)可以增值，在一定的時(shí)候也可以退出。未來(lái)集團也可能會(huì )做財務(wù)投資，但是會(huì )以產(chǎn)業(yè)投資為主。財務(wù)投資是要等機會(huì )，有機會(huì )可能做。

　　《商務(wù)周刊》：新的定位給予下屬產(chǎn)業(yè)公司更多的權力，那么不同產(chǎn)業(yè)文化和管理模式是不是各不相同？

　　魏新：不會(huì )。方正的核心理念一定都要有，就是持續創(chuàng )新，方方正正做人，實(shí)實(shí)在在做事。核心的理念必須要有，當然可以根據自己的企業(yè)特點(diǎn)加進(jìn)一些自己的東西，形成自己的文化。

　　《商務(wù)周刊》：向投資控股公司轉型，集團的組織架構和管理模式是否也要有相應的調整？

　　魏新：轉換過(guò)程中，整個(gè)管控模式要有一個(gè)過(guò)渡，所有的人都要有個(gè)適應的過(guò)程。原來(lái)權力在集團層面上，現在下放到產(chǎn)業(yè)公司，機構和流程都會(huì )發(fā)生變化。而且一旦權力下放，風(fēng)險管控模式也要有個(gè)新的適應過(guò)程。過(guò)去我們的風(fēng)險控制還是比較成功的，在新的模式下怎么保證不出問(wèn)題，現在我們也正在做方案。

　　這些都需要集團層面來(lái)協(xié)調。實(shí)際上GE也是一家投資控股公司。之前有好多國外大的咨詢(xún)公司找到我們，要幫我們做方案，但我都謝絕了。為什么呢，因為他們肯定沒(méi)有我們了解中國，也沒(méi)有我們了解方正，我們如果哪天準備要走向國際，那我肯定請你，因為我沒(méi)有你了解國外。

　　要根據自己的企業(yè)情況、自己的戰略導向，來(lái)決定自己該做什么。方正的投資控股不是剝離產(chǎn)業(yè)集團，而是把經(jīng)營(yíng)權下放。這和國有投資控股公司不同，他們主要是處置國有資產(chǎn)，我們下面有實(shí)業(yè)，只是因為我們的產(chǎn)業(yè)公司已經(jīng)做到這種規模，如果集團還去控制下屬公司的經(jīng)營(yíng)，越來(lái)越會(huì )隔靴搔癢，高高在上，因為傳導線(xiàn)路太長(cháng)。

　　《商務(wù)周刊》：在方正過(guò)去20多年的歷史中，創(chuàng )新對于方正來(lái)說(shuō)，在不同階段有著(zhù)怎樣不同的意義？

　　魏新：創(chuàng )新的概念，包含了技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng )新等不同類(lèi)型。從技術(shù)創(chuàng )新的角度講，我們大概經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一個(gè)階段是王選老師主持的748工程，當時(shí)是在封閉狀態(tài)下的自主創(chuàng )新，先有激光照排，才有方正；之后是改革開(kāi)放之下的全面引進(jìn)，電腦就是一種技術(shù)引進(jìn)的產(chǎn)品，我們做電腦就是沒(méi)有核心技術(shù)的，這個(gè)行業(yè)的核心技術(shù)在微軟和英特爾手里；現在是開(kāi)放狀態(tài)下的又一輪自主創(chuàng )新，對于方正來(lái)說(shuō)，就是我們的數字復合出版工程，我們叫做第二次技術(shù)革命，實(shí)際上就是把激光照排那套技術(shù)產(chǎn)品轉到網(wǎng)絡(luò )環(huán)境下，一次制作，多次發(fā)布，包括文字、聲音、影像，有線(xiàn)、無(wú)線(xiàn)全都可以發(fā)布。

　　從管理模式上講，包括理念上的東西，我們做企業(yè)文化重塑，這些都是創(chuàng )新。一個(gè)原則五個(gè)統一，我認為是管理模式上的創(chuàng )新；專(zhuān)業(yè)化基礎上的有限多元化，是經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng )新?，F在我們向投資控股型集團的轉型，從產(chǎn)業(yè)控股轉向戰略管控和財務(wù)管控，都是管理和經(jīng)營(yíng)模式上的創(chuàng )新。

　　《商務(wù)周刊》：和之前相比，未來(lái)作為方正集團的董事長(cháng)，您的工作會(huì )發(fā)生怎樣的變化？

　　魏新：兩年前我就已經(jīng)說(shuō)過(guò)，日常的事情，總辦會(huì )去解決就行了。除非大的戰略導向、重大的人事問(wèn)題、重大的投資問(wèn)題，再上報董事會(huì )。我們現在給總辦會(huì )的權力越來(lái)越大，因為他們是執行班子，我的觀(guān)點(diǎn)認為日常的東西就應該交給他們。而且李友他們做得也很優(yōu)秀，我們也愿意把更多的權力放過(guò)去。他們也比董事會(huì )的人年輕，我覺(jué)得應該講，方正這個(gè)層面上我們是后繼有人的。

　　2007年之前，他們報到董事會(huì )的東西還是太多，最多的時(shí)候一年開(kāi)了20多次董事會(huì )。我的觀(guān)點(diǎn)是，你們在前線(xiàn)，是前敵總指揮，對戰場(chǎng)上瞬息萬(wàn)變的東西比我們清楚，拿來(lái)讓我們董事會(huì )拍板，也不見(jiàn)得就比你們拍得正確。但是那時(shí)他們總辦會(huì )討論后形成東西了還是要拿到董事會(huì )來(lái)討論，他們覺(jué)得在董事會(huì )上討論討論，聽(tīng)聽(tīng)老板們的意見(jiàn)，心里有底。

　　再過(guò)兩年，我們新的三年規劃實(shí)施之后，這些經(jīng)營(yíng)上的東西就都要放到產(chǎn)業(yè)集團里去了，總辦會(huì )也不管了。

　　面對速度和風(fēng)險，我們選擇謹慎

　　——專(zhuān)訪(fǎng)方正集團CEO李友

　　《商務(wù)周刊》：通過(guò)6年前引入職業(yè)經(jīng)理人，組建執行團隊，方正集團實(shí)際上是完成兩代高管團隊的交接，這無(wú)論在國企或是私企都是一件非常困難的事，為什么方正能夠順利完成？

　　李友：首先是因為公司創(chuàng )始人王選老師的退出。王老師是在50多歲就從方正的管理崗位上退下去的，作為方正的創(chuàng )始人徹底離開(kāi)行政崗位，而且他主張企業(yè)要引入經(jīng)營(yíng)型的專(zhuān)業(yè)人才，技術(shù)型人才就做技術(shù)，銷(xiāo)售型人才就做銷(xiāo)售，都不要做經(jīng)營(yíng)。他認為公司的管理和技術(shù)、銷(xiāo)售是兩碼事。我認為在這一點(diǎn)上，中國改革開(kāi)放后的創(chuàng )業(yè)者無(wú)人能比。他那么高的威信，那么多成就，能夠在這個(gè)時(shí)候退下去，為了這個(gè)公司能真正做好。

　　所以現在反過(guò)來(lái)看，李友不來(lái)，張友王友也一定會(huì )來(lái)。國內同類(lèi)型的公司不少，為什么有的越做越雜，越做越差勁？其實(shí)我認為就是他們無(wú)法完成領(lǐng)導集體的換代，可能，多數創(chuàng )始人把公司當成了公“家”，一旦成為“家”，就不好經(jīng)營(yíng)了。

　　第二個(gè)我認為王老師了不起的地方，是盡管他已經(jīng)離開(kāi)了公司，但是對于公司技術(shù)上的支持力度、了解程度是匪夷所思的。他會(huì )經(jīng)常找普通技術(shù)人員去了解情況，即使覺(jué)得我們做的不好，他不會(huì )來(lái)罵我們，他會(huì )來(lái)跟大家講道理。他的意見(jiàn)我們也有聽(tīng)的，也有不聽(tīng)的，但多數是聽(tīng)的?，F在回過(guò)頭看，他當時(shí)說(shuō)要做的那些東西都是對的，否則今天我們不會(huì )有國家級的數字復合出版系統工程。他不因為離開(kāi)就不謀其政，他謀政但不干預，這也是我認為他了不起的地方。

　　第三個(gè)了不起的地方，是在整個(gè)方正改制過(guò)程中，王老師把他所獲取的利益全部捐到王選基金支持這邊的科研。我認為目前還沒(méi)有一個(gè)中國這類(lèi)企業(yè)的創(chuàng )始人能做到這一點(diǎn)，起碼我在中關(guān)村沒(méi)有看到，當然，我沒(méi)有詆毀有錢(qián)的創(chuàng )始人們和千萬(wàn)薪水的創(chuàng )始人們的意思。

　　方正能走到今天，我們實(shí)實(shí)在在的實(shí)力比別人強，而且強很多，我認為這絕非偶然，也不是僅僅某一個(gè)人的功勞，是這兩代人的努力。方正集團是實(shí)實(shí)在在的轉型，我們把IT真正做成了IT服務(wù)和集成電路；醫療醫藥我們成功的開(kāi)始有了贏(yíng)利模式；金融，這是很多人談虎色變的東西，可是我們成功的和世界最大的銀行之一合作，這是讓全中國做金融的人為之震驚的一件事情。瑞信為什么和方正合作，說(shuō)明我們在規范經(jīng)營(yíng)。

　　《商務(wù)周刊》：近年來(lái)，國際化是中國企業(yè)一直在關(guān)注的問(wèn)題，方正有沒(méi)有考慮過(guò)？

　　李友：我們對于自己的業(yè)務(wù)規劃一直是務(wù)實(shí)的。前些天，我們公司一個(gè)新員工來(lái)找我坐了半個(gè)小時(shí)，跟我說(shuō)了一句話(huà)，我很感慨。他說(shuō)自己把公司從2001年以來(lái)的報紙翻出來(lái)，看看當時(shí)你講了些啥，說(shuō)發(fā)現當年你們講的東西，現在都逐步實(shí)現了。如果把十年前中國企業(yè)家講的愿景都拿來(lái)看一看，實(shí)現的很少，因為他們每天在講不同的想法。我當時(shí)講，方正要做金融，我們就做了，而且就做好了，有了這么多牌照；我說(shuō)醫療醫藥要做，我們已經(jīng)做成了，在賺錢(qián)了；我說(shuō)我們要做做PCB，做集成電路，當時(shí)多少人笑話(huà)我們，實(shí)際上電路板也是電路設計，沒(méi)有多大區別，他們這是教條主義。

　　全世界的跨國公司都來(lái)和中國人搶市場(chǎng)，他們能把中國市場(chǎng)做好就賺錢(qián)了?？纯垂ば挪抗嫉臄祿?，中國手機保有量7億部，一個(gè)諾基亞公司每年賣(mài)多少？1.3億部。他們在海外賣(mài)多少？不到4000萬(wàn)部。諾基亞就是芬蘭來(lái)的一個(gè)當初很小的公司，我去過(guò)他們的總部，那個(gè)樓還沒(méi)有方正的大。所以說(shuō)，中國有多少公司去海外發(fā)展，最后都做垮了，說(shuō)明海外市場(chǎng)不好做。為什么，因為他已經(jīng)很成熟了。中國這么大的市場(chǎng)，我覺(jué)得把中國市場(chǎng)做好就行了，我做的事情基本上就是這樣。

　　但不能說(shuō)方正沒(méi)有國際化。我現在很驕傲的說(shuō)，我們在跟國際公司合作，瑞信、東亞銀行在金融方面和方正合作；在集成電路方面，英特爾、東芝在和我們合作；我們做軟件集成和外包，歐姆龍在和我合作，只是我們不去吹而已。有首歌里說(shuō)：羞答答的玫瑰靜悄悄的開(kāi)，我們就是那朵羞答答的玫瑰。

　　《商務(wù)周刊》：方正在多元化的并購和整合都沒(méi)有出什么問(wèn)題，這種在重大決策的謹慎原則是企業(yè)風(fēng)格，還是領(lǐng)導者的風(fēng)格？

　　李友：我們沒(méi)出過(guò)風(fēng)險，但是經(jīng)常就會(huì )看起來(lái)比別人慢一些，在速度和風(fēng)險上我們還是選擇了謹慎原則。方正一直都是這樣的。這是一個(gè)校企，有校園文化，大家覺(jué)得不要冒風(fēng)險，而且我個(gè)人也覺(jué)得這個(gè)公司還不夠大，所以要沉住氣。

　　在投資上，要看你有多少錢(qián)可以拿出來(lái)去冒險。風(fēng)投都是拿自己的一小部分錢(qián)，公司會(huì )有自己的投資原則。三五年后方正很有錢(qián)了，也會(huì )是這種原則，每年拿多少錢(qián)出來(lái)干什么，會(huì )有規矩，一個(gè)投瞎了也不要緊。但假如你自己都活不下去，還這投那投，這風(fēng)險就會(huì )越來(lái)越大。

　　《商務(wù)周刊》：方正的校園文化在最近幾年有了怎樣的變化？

　　李友：我認為一個(gè)企業(yè)的文化就是一把手文化，你是個(gè)什么樣的形象，你的屁股正不正，下面也會(huì )跟著(zhù)做，上梁不正下梁歪。我認為我的屁股就坐得很正。第一，我決不去打招呼說(shuō)我有個(gè)哥們來(lái)了，請采購部關(guān)照一下這個(gè)供應商，我在方正干了十年，我敢說(shuō)我沒(méi)打過(guò)這樣的招呼。第二，干部的事情上，我也絕不允許打招呼。我在家跟我老婆講，兩件事不能提，第一是不能提我工作范圍內的事情，尤其是人的問(wèn)題，你不要來(lái)跟我說(shuō)誰(shuí)好誰(shuí)不好，我有自己的判斷標準，你跟我一講，畢竟是我老婆，我罵一通，心里還是會(huì )去想，她說(shuō)的話(huà)是不是對的；第二我說(shuō)不要跟我說(shuō)股票的事，方正下面七八家上市公司，我每天上班的時(shí)候面對這些就夠煩的了，在家里你要再跟我說(shuō)這些事情，我跟上班一樣。

　　我提拔干部時(shí)可能心里糊涂，但開(kāi)人的時(shí)候一定是明明白白的。提拔人的時(shí)候，他可能蒙了我；但處理人的時(shí)候，他不好的一面我一定是清清楚楚。那我就一定是穩準狠的，不會(huì )留情面的。

　　《商務(wù)周刊》：這是你個(gè)人一貫的風(fēng)格嗎？

　　李友：肯定是。我自己覺(jué)得還是一個(gè)黨的培養的問(wèn)題，我過(guò)去干審計，規矩是小時(shí)候學(xué)的是啥就是啥，審計作風(fēng)就是清清楚楚的。審計人員的心態(tài)都是一樣的，這件事情我要弄得很清楚，至于怎么處理，那是頭兒的事。

　　我基本上工作作風(fēng)也是這樣。這件事，我一定會(huì )搞清楚，搞清楚之后怎么處理，那是另外一碼事情。在處理的過(guò)程中，我覺(jué)得這件事有個(gè)人品質(zhì)或者職業(yè)素質(zhì)方面的問(wèn)題，我就不留情面，比如不把公司的事當回事，我認為這就屬于他的基本職業(yè)素質(zhì)有問(wèn)題。我們昨天辦公室發(fā)了一個(gè)通知，通過(guò)一家公司訂票，但訂票費要20塊錢(qián)，結果這個(gè)通知發(fā)給全集團，很多員工都跟我說(shuō)，我們根本不用找這家公司，我們在大街上打個(gè)電話(huà)送張火車(chē)票就5塊錢(qián)。我就很惱火，直接找到分管的老總，我說(shuō)你們有病。這個(gè)有病的問(wèn)題是兩個(gè)方面，第一有病，讓別人恥笑集團的辦事作風(fēng)；第二有病，你們這15塊錢(qián)的回扣也敢拿嗎？沒(méi)有回扣，那就更有病，說(shuō)明你不把公司的事當回事，要是你們家你會(huì )這么做的嗎？15塊錢(qián)不多，但是反映已經(jīng)官僚到如此地步，這就是職業(yè)素質(zhì)的問(wèn)題。

　　品質(zhì)問(wèn)題就更不用客氣了。蘇鋼是個(gè)國企，我們接過(guò)來(lái)的時(shí)候有小金庫，每家蘇鋼的二級公司都有小金庫，我們三令五申把小金庫都清理完了。但是銷(xiāo)售部到年底根據他們銷(xiāo)售慣例，會(huì )拿一點(diǎn)客戶(hù)給他們的回扣，這回扣按規矩要交到財務(wù)科上去的，他們就留下50萬(wàn)元沒(méi)交。結果到年底的時(shí)候，這個(gè)副總裁就派他的財務(wù)處長(cháng)準備把這50萬(wàn)塊錢(qián)當成獎金給大家分了，而且要給董事長(cháng)和總裁都分一點(diǎn)，就派財務(wù)處長(cháng)去跟董事長(cháng)和總裁要身份證復印件，去要的時(shí)候他也不說(shuō)要干啥。董事長(cháng)和總裁就跟我順便說(shuō)了一下這個(gè)事，我說(shuō)那還能干啥，年底了，要身份證復印件不就是給你們開(kāi)個(gè)存折嗎，一定有小金庫的錢(qián)要發(fā)給你了。我說(shuō)把他們給我叫來(lái)問(wèn)，他們給我講了100個(gè)理由。我說(shuō)我是干審計出身的，我問(wèn)過(guò)1000遍這樣的話(huà)了。我后來(lái)就專(zhuān)門(mén)約他們在辦手續之前談了一次話(huà)，我說(shuō)我不能容忍你們這種品質(zhì)，你們年薪已經(jīng)很高了，但是你們企圖分掉我的錢(qián)，這就是品質(zhì)問(wèn)題了，那我就不容忍了，盡管你錢(qián)沒(méi)分成。

　　對職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德方面的問(wèn)題，這是絕對不能容忍的。好在我們這里，基本上這樣的問(wèn)題越來(lái)越少了。

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