在浩瀚的商界，存在著(zhù)一只看不見(jiàn)的手，強大而不可抗拒。它在冥冥中定下規則，又悄無(wú)聲息地改變規則。它切分著(zhù)市場(chǎng)這塊巨大的比薩餅，也拉開(kāi)了一場(chǎng)波瀾壯闊的戰爭。

　　□文·圖/本刊記者 曹一方

　　中國商戰最激烈的城市莫過(guò)于上海。上海商戰最激烈的地方莫過(guò)于南京路。南京路步行街720號，上海第一食品公司，一座老上海風(fēng)格的五層大樓，地守南京路與貴州路的十字路口，西扼人民廣場(chǎng)至南京路之咽喉，東啟南京路商圈連綿之烽火，可謂兵家必爭之要沖。

　　《孫子兵法·地形》：隘形者，我先居之，必盈之以待敵。

　　深諳兵法的比薩巨頭必勝客一馬當先，率先搶占此地旺鋪，在大樓的一二層拉開(kāi)陣勢。憑借絕佳的門(mén)店位置和氣派的店面陳設，必勝客的霸氣足以輻射整個(gè)南京路。

　　兵法又曰：若敵先居之，盈而勿從。

　　偏偏斜刺里殺出一支不拘于兵法的敵軍，其進(jìn)攻兇悍而迅猛。它占領(lǐng)了必勝客之上的三樓整層。必勝客不得不驚愕地抬頭仰視，三樓的每扇窗戶(hù)上，都極其囂張地貼著(zhù)一個(gè)卡通女孩的頭像，和“巴貝拉”三個(gè)字，其鋒芒令必勝客倍感壓抑。

　　必勝客還能夠必勝無(wú)疑嗎？

　　昨日輝煌

　　比薩巨頭必勝客有著(zhù)一段無(wú)人能及的輝煌稱(chēng)霸史。

　　至今都無(wú)可否認的是，在中國人心目中，“必勝客”已儼然成了比薩的代名詞。

　　1990年，已在全球開(kāi)了6000多家連鎖店、年營(yíng)業(yè)額達40億美元的必勝客來(lái)到了中國，在北京東直門(mén)開(kāi)設了第一家店。廣闊的市場(chǎng)空間，令初來(lái)乍到的比薩巨頭無(wú)限憧憬著(zhù)，在全國各大城市遍筑“紅屋頂”堡壘的美好景象。

　　此后13年，作為唯一提供比薩的意式連鎖餐廳，倚仗品牌和產(chǎn)品的稀缺性，必勝客一直輕輕松松地享受著(zhù)高利潤率。餐飲業(yè)通常的毛利在營(yíng)業(yè)額30%左右，而必勝客則驕傲地長(cháng)期保持在40%以上。

　　不過(guò)，那只看不見(jiàn)的市場(chǎng)之手，永遠不會(huì )允許唯一的存在。

　　2003年，必勝客中國開(kāi)店突破100家，在此本該慶祝的時(shí)刻，卻來(lái)了敵人——必勝客在美國市場(chǎng)的死敵“棒！約翰”殺到了中國！

　　“棒！約翰”是僅次于必勝客的全球第二大意式餐飲連鎖品牌，全球開(kāi)店3000多家。自1985年成立以來(lái)，“棒！約翰”從來(lái)不掩飾與必勝客的爭鋒相對，它對必勝客的炮火，向來(lái)直接、高調、張揚、猛烈。

　　它嘲諷必勝客的一個(gè)廣告片段是這樣的：在必勝客董事會(huì )的間隙，董事們用擲飛鏢來(lái)消遣，靶子則是必勝客創(chuàng )始人弗蘭克·卡尼的照片。他們一邊擲飛鏢，一邊念念有詞，“我叫你去‘棒！約翰’，我叫你去‘棒！約翰’……”

　　原來(lái)由于必勝客被百勝餐飲集團收購，弗蘭克于1994年出售了必勝客的所有股份，轉投“棒！約翰”，在當時(shí)的美國引起了轟動(dòng)。每當被問(wèn)起為何離開(kāi)自己創(chuàng )造的品牌時(shí)，他經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)是，“我已找到更好的比薩?！?/p>

　　“更好的餡料，更好的比薩”——“棒！約翰”的口號更是咄咄逼人、暗藏殺機。兩個(gè)“更好”如同兩支利箭，深深地扎在了必勝客的心窩上。必勝客的疼痛從美國一直隱忍到了中國。

　　兩條進(jìn)軍路線(xiàn)

　　《孫子兵法·虛實(shí)》：兵之形，避實(shí)而擊虛。

　　當2003年“棒！約翰”拍馬殺到中國時(shí)，必勝客在13年來(lái)已經(jīng)建立起了良好的品牌忠誠度，其100家店鋪在各大城市各個(gè)商圈的最優(yōu)選址，已牢牢占據了市場(chǎng)制高點(diǎn)。

　　“棒！約翰”暗忖：由于與必勝客定位同質(zhì)、價(jià)格相似，若與風(fēng)頭正健的必勝客正面交鋒，無(wú)異于以卵擊石。為了避免與必勝客硬碰硬，他們選擇了必勝客不曾涉足的一些國際社區開(kāi)店。這其中還有一個(gè)原因是：上海的一些國際社區有很多外國人，他們大多都在國外吃過(guò)“棒！約翰”，這里有品牌生根的土壤。

　　此后兩年，“棒！約翰”在上海開(kāi)的店都集中在類(lèi)似幾個(gè)較為偏僻的區域，例如古北、張江高科技園區和西郊莊園?！鞍?！約翰”中國區總經(jīng)理楚連勝稱(chēng)這種策略為“農村包圍城市”。

　　仇人相見(jiàn)分外眼紅！為了嚴防對手的包圍戰術(shù)，必勝客果斷亮出了殺手锏，全國100家店齊刷刷地三箭齊發(fā)，從“休閑餐飲”向“歡樂(lè )餐廳”升級——

　　首先是歡樂(lè )美食。必勝客猛挖菜品的歡樂(lè )內涵，如推出新菜挪威紅鱒魚(yú)，配以“必勝客的比薩專(zhuān)家漂洋過(guò)海，終于在挪威大峽灣覓到珍奇的挪威紅鱒魚(yú)的故事噱頭。

　　其次是歡樂(lè )環(huán)境。所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫(huà)、壁爐狀的出餅臺、隨處可見(jiàn)的廚房小玩具等，還為就餐的年輕人和兒童量身定制了許多游戲項目。

　　最后，必勝客發(fā)出了一支精彩絕倫的“歡樂(lè )”之箭——推出32元一份的“只要碗能裝，多少不限量”的自助沙拉。借此，必勝客發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)堪稱(chēng)經(jīng)典的病毒式營(yíng)銷(xiāo)戰，關(guān)于如何堆砌15層沙拉塔的《吃垮必勝客》一文，以帖子、郵件等形式，在網(wǎng)絡(luò )上如病毒似地瘋傳。

　　一時(shí)間，必勝客的人氣如日中天。目標消費人群廣泛地指向了年輕人、中高端白領(lǐng)和普通家庭。必勝客的“歡樂(lè )”一擊，可謂笑里藏刀，人們在堆砌沙拉塔的歡樂(lè )中，早已樂(lè )不思“棒！約翰”。

　　正當必勝客擺開(kāi)架勢要掐滅“棒！約翰”時(shí)，另一支不可小覷的力量正在暗暗逼近——

　　成立于43年前的日本意式餐飲品牌薩莉亞，在日本擁有800多家門(mén)店，年銷(xiāo)售額達1000億日元。早在2002年，后來(lái)?yè)嗡_莉亞中國董事長(cháng)的田井野就來(lái)到了上海，刺探必勝客軍情。

　　田井野驚訝地發(fā)現必勝客一個(gè)八九寸的比薩賣(mài)60元、人均消費達80元，再通過(guò)對上海幾個(gè)商圈的市場(chǎng)調查——在1000個(gè)受訪(fǎng)者中，只有30%去過(guò)必勝客，吃過(guò)意大利面的人則僅僅2%。這使他燃起了信心。

　　薩莉亞在日本的成功經(jīng)驗是：將比薩僅僅作為是意式餐飲的一部分，而非像必勝客那樣主推，其主推的是口味多樣的意大利面、品類(lèi)多種的配菜、不同食材的沙拉，這些也是意式美食的精髓。它們不僅是另一大塊收入來(lái)源，還能夠直接拉動(dòng)比薩的銷(xiāo)售。而比薩只占薩莉亞菜單的20%。

　　一條定位于平民百姓的差異化進(jìn)軍路線(xiàn)，在田井野的腦海中漸漸清晰。

　　爭鋒徐家匯

　　徐家匯，上海最重要的商圈之一，必勝客盡遣精銳駐扎于此，其旗艦店盤(pán)踞于徐家匯天鑰橋路路口的美羅城，虎視著(zhù)徐家匯每一個(gè)角落。

　　2003年末，薩莉亞在天鑰橋路扎下了在中國的第一個(gè)營(yíng)盤(pán)。這家店面積約500平方米、220個(gè)座位，距必勝客旗艦店不到1000米。

　　徐家匯烽煙再起，薩莉亞對于必勝客的突擊，機智、多變、凌厲。

　　田井野首先試探性地將薩莉亞的價(jià)格定在了比必勝客便宜30%，比如必勝客的一款意面賣(mài)28元，薩莉亞一份相差無(wú)幾的款式則只賣(mài)18元。初出茅廬的薩莉亞每天客流量達到250人次。

　　薩莉亞的前期騷擾并沒(méi)有引起必勝客的重視，因為必勝客比任何對手都清楚這個(gè)行業(yè)的生存法則：銷(xiāo)售價(jià)格一般是采購成本的3～4倍。而以薩莉亞單店量小而導致的高額采購成本，在其確定的低價(jià)位上是很難活下來(lái)的。

　　田井野自然比必勝客更清楚這一點(diǎn)，然而他并不擔憂(yōu)。薩莉亞日本的成功案例可以讓他摸著(zhù)石頭過(guò)河，他的進(jìn)軍路線(xiàn)是：以采購成本僅1～2倍的價(jià)格搶占市場(chǎng)，進(jìn)而迅速擴大開(kāi)店數量，再以規模效應來(lái)削減采購成本。

　　趁必勝客未作反應之機，田井野祭出了勢不可擋的三板斧——

　　一號店開(kāi)業(yè)的四個(gè)月后，薩莉亞馬不停蹄地在廣東路開(kāi)了二號店。

　　二號店開(kāi)業(yè)兩個(gè)月后，穩住陣腳的薩莉亞更換成與日本國內相同的供應商，隨著(zhù)成本降低，再次亮出價(jià)格屠刀，調低了30%！其一號店每天客流量猛升至500多人次。

　　又過(guò)了不到兩個(gè)月，薩莉亞的價(jià)格再降30%，一份意面的價(jià)格降到了9～12元，一號店每天客流量達到了1000人次！

　　這三板斧砍得必勝客直冒冷汗，比薩巨頭奮起應對，然而，正當必勝客劍鋒直指薩莉亞時(shí)，突然感到發(fā)現，“棒！約翰”已從身后包抄而來(lái)……

　　原來(lái)，那些國際社區的市場(chǎng)現實(shí)與“棒！約翰”的預期大相徑庭，稀少的客流量根本不足以支撐店面的運營(yíng)。2005年，“棒！約翰”的創(chuàng )始人約翰·施納德親臨上海督戰，他轉變策略，號令三軍轉而向商圈進(jìn)攻，不惜代價(jià)地與必勝客正面交鋒。

　　如何切分必勝客在繁榮商圈的市場(chǎng)蛋糕？“棒！約翰”略微提高了價(jià)格，同尺寸的比薩，“棒！約翰”的價(jià)格比必勝客高出兩元錢(qián)?！拔覀兙褪且缺貏倏唾F那么一點(diǎn)點(diǎn)！”“棒！約翰”希望以此彰顯更好的品質(zhì)，來(lái)與必勝客搶奪注重品質(zhì)品位的中產(chǎn)階層人群。

　　掀起了一場(chǎng)反向價(jià)格戰的“棒！約翰”，一連開(kāi)出5家店，搶占了中產(chǎn)階層聚集的淮海中路無(wú)限度廣場(chǎng)、衡山路酒吧區和徐家匯星游城等繁華地段。

　　隨即，他們大力強調與必勝客的差異，宣稱(chēng)自己的比薩更新鮮、更營(yíng)養，比如其采用的是新鮮番茄沙司，而不是必勝客貫用的濃縮沙司。而在供應商管理上，他們更是突出精挑細選，“只有必勝客的供應商，才有機會(huì )成為我們的供應商?！?/p>

　　一陣組合拳后，更關(guān)注健康與品質(zhì)而對價(jià)格不敏感的有錢(qián)人們，開(kāi)始漸漸叛離主打“歡樂(lè )”的必勝客。

　　中融之戰

　　在必勝客歡樂(lè )餐廳里用餐的中國人陳韋興，卻并不歡樂(lè )，“中國市場(chǎng)這么大，為什么就沒(méi)有一個(gè)中國品牌敢于挑戰必勝客？”2004年的一天，陳韋興決心揭竿而起。

　　與之前兩家國際軍團比較，陳韋興更善于穿著(zhù)中國消費者的鞋子思考——到底什么樣的意式餐廳，才能讓消費者們毫不猶豫地走進(jìn)去？

　　中高端市場(chǎng)被“棒！約翰”截走，不過(guò)中低端市場(chǎng)還有很大的空間。于是，低價(jià)定位必然是首要條件，但還不足以決勝千里。一個(gè)極為重要的事實(shí)是：意式餐廳的顧客大多是追求時(shí)尚的年輕人。雖然必勝客的“歡樂(lè )”之箭遍地開(kāi)花，但真正能擊穿年輕人心底的則是“時(shí)尚”之箭，這類(lèi)人群的消費能力也符合自己的低價(jià)定位。隨即，陳韋興創(chuàng )立了時(shí)尚品牌“巴貝拉”。

　　巴貝拉采用了與薩莉亞類(lèi)似的多種美食配合比薩的產(chǎn)品線(xiàn)，但其戰術(shù)更加彪悍、更加針?shù)h相對：收集必勝客在上海銷(xiāo)售排名前25位的門(mén)店，一旦有機會(huì )便在其附近50米內開(kāi)出店面，以低價(jià)和時(shí)尚風(fēng)格，分流必勝客的顧客群。

　　為了控制成本，巴貝拉的做法是，選擇最好的地段，但不一定要最好的店址。當必勝客要在一樓尋找展示效果更好的位置時(shí)，巴貝拉可以在四樓、五樓開(kāi)店，租金也許只有一樓的50%～60%。南京路第一食品公司大樓的格局，就是這種戰術(shù)的典范。

　　必勝客怎么也不會(huì )想到，一只初生牛犢竟以一種無(wú)法阻擋的姿態(tài)，肆無(wú)忌憚地迎面沖殺而來(lái)。2005年8月，巴貝拉第一家店投資近200萬(wàn)元、150座，開(kāi)在了上海陸家嘴中融國際大廈，街對面就是一家必勝客。

　　戰斗打響了。陳韋興當然也知道，不具規模效應導致的高額采購成本，會(huì )帶來(lái)怎樣的風(fēng)險。開(kāi)店前4個(gè)月，巴貝拉的采購成本高達營(yíng)業(yè)額的70%，而餐飲業(yè)合理的采購成本在30%左右。每月不菲的虧損，對于陳韋興的神經(jīng)，絕對是一個(gè)巨大的考驗。

　　巴貝拉只有“華山一條路”：只要月?tīng)I業(yè)額達到58萬(wàn)元就可以達到盈虧平衡點(diǎn)，在此基礎上進(jìn)一步形成規模效應后，采購成本可降至必勝客的70%～80%，由此理論上的毛利可達70%。

　　面對近在咫尺的必勝客，陳韋興橫下心來(lái)放手一搏。

　　巴貝拉的標志是一個(gè)卡通女孩的頭像，店面裝修是以淺粉、紫藍色調為主的歐式風(fēng)格，這些都深深地吸引了捂不住腰包的年輕女性消費者。在巴貝拉，一份比薩平均30元、一份意大利面平均15元、價(jià)格僅為必勝客的1/3～1/2，價(jià)格之刃已經(jīng)戳到了必勝客的脊梁。而對于口味，不少顧客的評價(jià)是，比必勝客略勝一籌。

　　第二個(gè)月，尚只有一個(gè)店的巴貝拉營(yíng)收達到30萬(wàn)元，第三個(gè)月升至40萬(wàn)元……第七個(gè)月終于突破了持平線(xiàn)。

　　巴貝拉的生猛表現，立刻引起了必勝客的警覺(jué)。這次，比薩巨頭立即痛下殺招，不顧一切地在巴貝拉隔壁開(kāi)了新店，配合隔街相望的老店瘋狂地夾擊巴貝拉！

　　逐鹿中國

　　此時(shí)，那只看不見(jiàn)的手已經(jīng)悄然轉動(dòng)了市場(chǎng)魔方，比薩餅的切分也不再由必勝客主刀。

　　2007年，全球著(zhù)名私募凱雷的一位助理路過(guò)相鄰的巴貝拉和必勝客，他驚訝地看到，等候進(jìn)巴貝拉的顧客一直排到了必勝客的門(mén)口！

　　經(jīng)過(guò)隨后的考察，當時(shí)只有4家連鎖店、還未全面盈利的巴貝拉，獲得了凱雷1000萬(wàn)美元的風(fēng)投。站在金融巨人的肩膀上，巴貝拉趕上了一個(gè)各路軍團千里突進(jìn)的時(shí)代。

　　誰(shuí)都知道這場(chǎng)戰爭的制高點(diǎn)，在于以規模效應放大盈利能力。2008年，轉戰商圈的“棒！約翰”全國門(mén)店數量突破了100家。在上海已擁有28家店的薩莉亞也于2007年搶灘廣州，至今開(kāi)了7家店，2008年又揮師北京，至今開(kāi)了3家店，其2008年營(yíng)收達1.1億元。

　　2007年8月，巴貝拉揮師北京，一年后全國門(mén)店數量達到60多家，2008年營(yíng)收達4億元。

　　一個(gè)比薩亂世已經(jīng)來(lái)臨。

　　至今，比薩巨頭必勝客已經(jīng)在全國80多個(gè)城市布下300多座堡壘。但是，它獨享豐厚利潤的好日子已經(jīng)結束，顧客排長(cháng)龍就餐的情景也一去不返。巨頭驚恐地發(fā)現：平民百姓去了薩莉亞；中產(chǎn)階層去了“棒！約翰”；時(shí)尚的年輕人則去了巴貝拉。

　　四面楚歌之中，必勝客徹底覺(jué)醒了！2007年，必勝客開(kāi)始從“比薩專(zhuān)家”轉型為“西式休閑餐飲專(zhuān)家”。身份升級的背后，其實(shí)是一場(chǎng)產(chǎn)品線(xiàn)的全線(xiàn)大反攻。它已不僅僅局限于比薩，而是包括小吃、沙拉、湯、主菜、甜點(diǎn)和飲料的全面開(kāi)發(fā)。

　　此前幾乎不做任何打折促銷(xiāo)的必勝客，也拿起了價(jià)格武器。2008年下半年，必勝客一面廣發(fā)8.5折卡，一面推出“天天半價(jià)”套餐。進(jìn)入2009年，必勝客又掀起了一系列的打折促銷(xiāo)戰。9月初，在必勝客餐廳的櫥窗和年輕人聚集的各個(gè)網(wǎng)絡(luò )社區，“史上最便宜必勝客比薩，嘗鮮價(jià)39元，憑學(xué)生證再8折”的廣告引人注目。

　　戰爭愈演愈烈。在中國市場(chǎng)這塊巨大的比薩餅上，商戰的硝煙注定將升騰而密布。