“對于一個(gè)品牌來(lái)講，你的這個(gè)目標就是要像皇家馬德里足球隊一樣，可以把它的球迷組織起來(lái)，得到支持和忠誠。”約翰·奎爾奇(John A. Quelch)這位哈佛商學(xué)院資深副院長(cháng)、聞名世界的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家指著(zhù)自己佩戴的那條亮藍色西班牙皇家馬德里足球隊領(lǐng)帶說(shuō)道，“品牌不僅僅是一個(gè)名稱(chēng)，也不僅僅是一種視覺(jué)的標志，也不是一句廣告口號。品牌其實(shí)是一種承諾，是一個(gè)俱樂(lè )部。它是簡(jiǎn)單的，也是脆弱的。如今的經(jīng)濟環(huán)境更是給品牌的建設和營(yíng)銷(xiāo)提出了挑戰。”

　　用品牌“粘住”消費者

　　經(jīng)濟狀況不好的時(shí)候，留住顧客就顯得比任何時(shí)候都重要了。而在企業(yè)與消費者之間的緊密聯(lián)系中，“情感樞紐”非常重要。迪斯尼是美國眾多品牌中“情感樞紐”的代表，不僅小孩子們喜歡它，許多大人也非常熱衷，它儼然成為一個(gè)家庭娛樂(lè )的代表，能夠讓家長(cháng)融入孩子的世界，加強家庭內部的溝通，讓一家人其樂(lè )融融。

　　為了長(cháng)期留住自己的忠實(shí)顧客，世界各地有很多公司成立了自己的會(huì )員俱樂(lè )部，而在美國不長(cháng)的發(fā)展歷史中，卻有一個(gè)非常出名的俱樂(lè )部，它甚至影響了美國的幾代人，締造了一種流行文化——哈雷·戴維森摩托車(chē)主俱樂(lè )部。這個(gè)俱樂(lè )部的成員不僅為擁有哈雷·戴維森摩托車(chē)為榮，并且把自己的生命與這個(gè)品牌相融合。在他們的身上，可以看到各種色彩的哈雷·戴維森標志的文身，甚至穿著(zhù)、用品……他們不是單純的車(chē)主，擁有的不僅是產(chǎn)品，更重要的是品牌的信念。戴維森公司的企業(yè)文化理念，也同樣把自己的顧客當作這個(gè)公司的品牌擁有者，因此，公司每次做產(chǎn)品設計、推廣活動(dòng)，都會(huì )請俱樂(lè )部的車(chē)主參與，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，并且認真地把這些意見(jiàn)和建議用在實(shí)際行動(dòng)中。

　　品牌讓復雜變簡(jiǎn)單

　　“每個(gè)人都喜歡說(shuō)‘無(wú)國界’，然而，真正的‘無(wú)國界’，卻是因為全球化帶來(lái)的更加頻繁的溝通和傳播。于是，也給消費者帶來(lái)了期望：獲得全球標準的產(chǎn)品和全球品牌。”奎爾奇教授對于品牌的全球化做出獨特的闡釋。

　　全球品牌帶給消費者的益處

　　品牌帶來(lái)的是一種便利性，隨之的效應就是承諾和保證。顯然，全球性的品牌通常價(jià)格比普通品牌高，消費者卻心甘情愿掏腰包承擔這部分溢價(jià)，“這其中最重要的是全球性品牌帶來(lái)的高質(zhì)量，這種高質(zhì)量不是單純地讓消費者使用一個(gè)物品永不損壞，更重要的是創(chuàng )新。創(chuàng )新元素的添加，使品牌本身具有持久的活力和激情。”奎爾奇教授說(shuō)。品牌同時(shí)讓消費者擁有社會(huì )地位。比如美國的運通卡，分為多種不同級別：金卡、黑卡、白金卡，如果消費者擁有的是白金卡，在入住酒店時(shí)，可以享受非常獨尊的服務(wù)，但消費者必須每年為此卡付費，這種社會(huì )地位的獨特展示，使許多消費者寧愿掏錢(qián)去追逐?？鼱柶娼淌谡f(shuō)，“雖然并不是每個(gè)消費者都認同購買(mǎi)全球品牌時(shí)應該付出高價(jià)，但對品牌的信任讓消費者對此讓步，而全球品牌承擔更多的社會(huì )責任，也是消費者為之欣賞的原因之一。”

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　　首先是節約成本并帶來(lái)高效率。樂(lè )高玩具就是其中很棒的例子。這家來(lái)自丹麥生產(chǎn)積木的制造商，在20年來(lái)，它只有一個(gè)生產(chǎn)方案、一條生產(chǎn)線(xiàn)針對全球消費者。“我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)樂(lè )高的CEO，‘你為什么只采取一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案，來(lái)推動(dòng)一種產(chǎn)品到世界各地呢？’你們猜他怎么說(shuō)？‘這可以讓我在5點(diǎn)的時(shí)候準時(shí)下班，如果我有190個(gè)不同的市場(chǎng)方案，應對190個(gè)不同的市場(chǎng)，我就要徹夜不眠了’。”奎爾奇教授說(shuō)。這正是許多全球品牌成功的秘訣，讓復雜的事情簡(jiǎn)單化，無(wú)論地處世界任何角落，都可以因為簡(jiǎn)單的程序而做出迅速的反應?？煽诳蓸?lè )也是其中的獲益者，它強大的全球分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，可以在可口可樂(lè )推出新產(chǎn)品的時(shí)候，在第一時(shí)間向全球推廣，而且成本低廉有效。

　　對于當今企業(yè)，產(chǎn)品的推廣成本需要考慮，而更多的成本耗費或許來(lái)自人力資源管理成本。“雖然這個(gè)觀(guān)點(diǎn)大家通常不認為是最重要的，但確實(shí)需要仔細考慮。教導員工認同自己的企業(yè)文化是需要下注血本的。全球品牌的企業(yè)，在HR的管理成本上可以節省很多力氣。”可口可樂(lè )的總部位于美國的亞特蘭大，擁有上百年的歷史。但很奇特的是，新加入可口可樂(lè )的員工，并不認為這個(gè)百年企業(yè)是陳舊的，相反，他們都很樂(lè )意分享公司的企業(yè)文化，都喜歡被信任的感覺(jué)。這個(gè)全球品牌，在世界各地所的分公司體現的企業(yè)文化精髓是相同的，在整個(gè)全球范圍都推崇團隊合作精神。在巴西的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理可以和德國負責相同產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理相互學(xué)習，并且到各自的地盤(pán)互相銷(xiāo)售產(chǎn)品。“通過(guò)全球品牌可以實(shí)現快速的創(chuàng )意轉移和逆向學(xué)習，也就是指發(fā)達國家之中的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的做法，其實(shí)是可以借鑒發(fā)展中國家之中的一些市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的新做法。”正如很多美國公司，不斷地關(guān)注上海、香港和東京等地市場(chǎng)所產(chǎn)生的新的商業(yè)運營(yíng)的方法，并把這些方法運營(yíng)到美國本土企業(yè)之中。

　　脆弱的全球品牌？

　　“當想到全球品牌，多數人會(huì )問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：對一個(gè)企業(yè)而言，全球品牌是單一的好還是多樣的好？全球品牌真得能適應各地差異嗎？全球品牌會(huì )不會(huì )很脆弱？這真是三個(gè)有趣的問(wèn)題，但我認為，事情沒(méi)有絕對化，因為品牌也不會(huì )絕對化。企業(yè)在建立全球品牌時(shí)，需要考量自己的實(shí)際情況。”奎爾奇教授說(shuō)。

　　企業(yè)在進(jìn)入全球市場(chǎng)的時(shí)候，并不一定能夠覆蓋所有的市場(chǎng)，因此，需要另一個(gè)品牌去體現企業(yè)需要延伸的市場(chǎng)，比如豐田汽車(chē)，為了覆蓋高端人群，推出了“雷克薩斯”。但這種品牌的多樣性絕不是越多越好，反而會(huì )讓自身的形象模糊。

　　企業(yè)最擔心的是自己的品牌進(jìn)入陌生的市場(chǎng)是否會(huì )水土不服。有些品牌可能會(huì )暗自慶幸，因為世界各地的消費者對其期待的是全球統一的產(chǎn)品或者服務(wù)，比如思科；但有些全球品牌卻需要針對全球客戶(hù)和本土客戶(hù)兩種類(lèi)型，比如銀行業(yè)。的確，國家與國家之間必然有差異。但這種差異是否意味著(zhù)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略必須更改？“這需要企業(yè)在投入成本和收益之間做出平衡計算，是否值得花時(shí)間和精力去投入，權衡利弊，并且要對不同的國家進(jìn)行分類(lèi)。因地制宜是否值得，需要企業(yè)管理者斤斤計較一番才可以下定論。”

　　奎爾奇教授舉了喜力啤酒的例子。喜力啤酒的銷(xiāo)售地區覆蓋了190個(gè)國家和地區，但喜力啤酒不可能制訂190種不同的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案。所以針對190個(gè)國家和地區，喜力啤酒按照兩個(gè)維度去劃分：縱向考察喜力啤酒在各個(gè)國家中的市場(chǎng)份額是多少，即品牌發(fā)展指數，橫向考慮品類(lèi)發(fā)展指數。然后，對190個(gè)國家進(jìn)行依次分類(lèi)。之后選出哪些是關(guān)鍵的國家，把它作為自己的目標市場(chǎng)。

　　“全球品牌究竟是否脆弱？從某種理解上或許是，因為全球品牌需要聲譽(yù)風(fēng)險的管理能力；需要全球質(zhì)量和服務(wù)標準；在全球統一實(shí)施這些標準的同時(shí)，還要制訂危機管理方案，避免危機發(fā)生時(shí)，全球品牌毀于一旦。”所以，各具有全球品牌的企業(yè)總部，會(huì )成立危機小組以應對品牌危機的發(fā)生。在市場(chǎng)傳播方面進(jìn)行的資產(chǎn)投資，是保護品牌應對危機的一種方法，這也要求全球品牌的經(jīng)營(yíng)者能夠對各地市場(chǎng)有獨特而深邃的洞見(jiàn)，并具有創(chuàng )造力。有時(shí)候，品牌經(jīng)營(yíng)者希望能夠設立一個(gè)全球范圍內都適用的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，“這并不是一個(gè)好的方法，各個(gè)國家的差異化和多樣性不可忽視，而當今世界的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境越來(lái)越復雜，不可能樣樣都通，要理解自己的公司為什么要進(jìn)入到外國的市場(chǎng)當中，而且要思考如何能夠和外國的品牌形成差異化，從而在市場(chǎng)當中站住腳。”

　　經(jīng)濟危機對營(yíng)銷(xiāo)策略的影響

　　經(jīng)濟不景氣的時(shí)候，企業(yè)更要去了解消費者。因為隨著(zhù)經(jīng)濟的衰退，消費者的消費習慣會(huì )發(fā)生改變，例如他們購買(mǎi)物品類(lèi)別的變化、對價(jià)格的敏感度、品牌偏好的變化、購買(mǎi)方式的變化等。經(jīng)濟危機會(huì )讓一些人變成“削減所有開(kāi)支型”，有的成為“苦惱仍有耐心”的選擇性節省開(kāi)支的類(lèi)型，還有一些會(huì )因為經(jīng)濟危機徹底改變生活方式。所以，品牌的營(yíng)銷(xiāo)需要針對產(chǎn)品和消費者變化來(lái)調整、制定相應營(yíng)銷(xiāo)戰略，有的甚至需要量體裁衣制造新的產(chǎn)品。消費習慣是否恢復到以前，取決于經(jīng)濟衰退的周期和恢復的速度。如果恢復迅速，消費者會(huì )重拾信心，也有可能恢復以前的消費習慣。20世紀30年代美國大蕭條后，上百萬(wàn)的美國消費者變得更加謹慎，他們不再把錢(qián)投入股票市場(chǎng)，而是存在銀行，由聯(lián)邦政府擔保。

　　顯然，上述那些選擇性節儉開(kāi)支的消費者是企業(yè)應該著(zhù)力影響的一群消費者。吸引這群消費者就要更多強調產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比，例如，Aleve是一種價(jià)格較貴的止痛片，但是性?xún)r(jià)比高，雖然價(jià)格貴，一片藥劑的藥效持續時(shí)間更長(cháng)。在最近的廣告中，Aleve轉而強調產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比，經(jīng)濟耐用性是其他同類(lèi)藥物所不能比擬的。在經(jīng)濟衰退時(shí)期，企業(yè)忠于自己的品牌核心價(jià)值，但是宣傳品牌價(jià)值的方式可以發(fā)生變化。人們更加注重價(jià)值，同時(shí)沒(méi)有安全感，因此，人們與家人、朋友、鄰里的關(guān)系更加密切。廣告商可以將品牌價(jià)值和消費者這種情感變化相結合。消費者一方面會(huì )注重產(chǎn)品的價(jià)值，另一方面會(huì )對產(chǎn)品加強家人朋友間聯(lián)系的信息感興趣，采用這種營(yíng)銷(xiāo)方式的產(chǎn)品更有可能成功。

　　至于新的營(yíng)銷(xiāo)渠道，企業(yè)可以嘗試在不引起用戶(hù)反感的情況下在社交網(wǎng)絡(luò )上來(lái)實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)。