今年3月，華為首席營(yíng)銷(xiāo)官徐文偉保守地透露，華為2009年的合同銷(xiāo)售目標是300億美元。說(shuō)這個(gè)數據保守，不僅僅是因為，2009年上半年，這家公司的合同銷(xiāo)售額已經(jīng)達到157億美元，保守還來(lái)自于華為的低調，20年來(lái)華為創(chuàng )始人任正非幾乎沒(méi)有接受過(guò)國內媒體的采訪(fǎng)。

　　20年前，華為還只是一家注冊資本2.4萬(wàn)元人民幣的代理商——生產(chǎn)用戶(hù)交換機（PBX）的香港公司的銷(xiāo)售代理。和許多大型公司類(lèi)似，華為公司從代理起家而走向自主研發(fā)之路。不同的是，華為所用的時(shí)間短，且超越了世界一流的電信企業(yè)。根據Informa的咨詢(xún)報告，2008年，華為已經(jīng)在移動(dòng)設備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。到2009年上半年，合同銷(xiāo)售收入已經(jīng)達到157億美元——1995年合同銷(xiāo)售收入15億元人民幣。20年時(shí)間，華為的銷(xiāo)售收入增長(cháng)了140倍。

　　這家公司之所以被同行看作最具潛力的競爭對手，不僅在于其銷(xiāo)售額和市場(chǎng)占有率的飛速增長(cháng)，更在于在每一次外界看起來(lái)難以逾越的危機面前，它都體現出了強勁的抵抗力并獲得了突破性的增長(cháng)。

　　勇氣與焦慮

　　當外界將100億美元、200億美元看作是華為一次又一次極限的時(shí)候，這家公司很快就用銷(xiāo)售數據打消了外界的顧慮：華為在2007年來(lái)到了100億美元的門(mén)檻，只經(jīng)過(guò)兩年的調整，它就以300億美元的銷(xiāo)售規模讓外界震驚。在金融危機泛濫的2008年，在其他競爭對手紛紛出現負增長(cháng)的形勢下，華為仍然取得了高達42.7%的營(yíng)收增長(cháng)。

　　從1988年做代理起家，到1990年將自主品牌的產(chǎn)品打入農村市場(chǎng)開(kāi)始，再到1995年進(jìn)入城市市場(chǎng)，再到成長(cháng)為一家不折不扣的國際化公司——2005年，華為海外合同銷(xiāo)售額首次超過(guò)國內合同銷(xiāo)售額，到了2008年，華為銷(xiāo)售額的75%都來(lái)自中國以外的市場(chǎng)——沒(méi)有人會(huì )懷疑這家公司的勇氣。

　　而在其內部，任正非始終提醒員工：華為千萬(wàn)不能驕傲。飛速增長(cháng)與焦慮始終伴隨著(zhù)華為的發(fā)展歷程。

　　“冬天來(lái)了”的焦慮論調總是在外界認為是行業(yè)春天的時(shí)候，在華為內部被提起。前兩次冬天的提出分別是在2000年和2004年。

　　華為在2000年銷(xiāo)售額達152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位，任正非卻大談危機和失敗。“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機感。”任正非說(shuō)，也許是這樣華為才存活了十年。

　　在2004年的內部講話(huà)中，任正非反復檢討、審視了華為目前遇到的嚴峻困難，稱(chēng)這場(chǎng)生死存亡的斗爭本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競爭。當時(shí)，任正非提出的應對冬天的措施是：積極擴大海外市場(chǎng)。在國內市場(chǎng)上增長(cháng)速度可以下滑，但不能低于別人。要把質(zhì)量提高，把服務(wù)做好，同時(shí)把成本降低。適當地和競爭對手開(kāi)展合作，降低研發(fā)成本。“在目前殘酷的競爭環(huán)境下，寧虧華為不能虧產(chǎn)業(yè)鏈同盟，因為華為虧一點(diǎn)能虧得起，同盟軍虧一點(diǎn)就死掉了。一旦春天到來(lái)，這些同盟軍，如代理分銷(xiāo)商等就可以生龍活虎出去搶單，華為就緩過(guò)來(lái)了。”任正非說(shuō)。

　　2007年年報顯示，華為銷(xiāo)售收入已達125.6億美元，躋身世界通信設備商的前五強，似乎應該慶功的時(shí)刻，任正非又在第三次警告冬天——沸沸揚揚的萬(wàn)人員工大辭職。

　　外界很容易將任正非于2007年底的這次人事變革和當時(shí)剛剛發(fā)布的新《勞動(dòng)合同法》聯(lián)系到一起，認為這是在規避勞動(dòng)合同法。實(shí)際上，比用工合同更讓華為管理層焦慮的是，部分當年打江山的老員工集體患上的大國企病。

　　2007年底，華為公司要求，包括任正非在內的所有工作滿(mǎn)八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先后辦理主動(dòng)辭職手續再與公司簽訂1-3年的勞動(dòng)合同；廢除現行的工號制度，所有工號重新排序。這次被外界稱(chēng)為萬(wàn)人大辭職的事件波及到6萬(wàn)人以上。

　　這些員工多為企業(yè)功臣，工作年限都較長(cháng)，早年為公司開(kāi)疆拓土。事實(shí)上，在實(shí)行了20年的華為工號文化中，“20000”工號內的員工有著(zhù)不同一般的待遇：由于現行華為工號以進(jìn)入公司先后為序，“20000”以?xún)?，代表資歷，以及相應的職位和財富。

　　為保持企業(yè)活力，華為歷年進(jìn)行了一系列的人力資源制度變革以配合公司全球業(yè)務(wù)拓展的需要，包括“人崗匹配”和“定崗定薪”的薪酬制度改革，以及員工福利和保險保障制度的改革等，其目的是保持企業(yè)的活力。其實(shí)華為發(fā)展史中，曾有過(guò)多次人力資源變革的事件。較大的兩次是：1996年，華為市場(chǎng)部中高層 “先辭職，再重新競業(yè)”，市場(chǎng)部干部全面“洗盤(pán)”，不少干部重新回到普通員工崗位；2003年所有公司中高層集體“申請降薪”。2002年前后，電信業(yè)冬天使華為業(yè)績(jì)面臨創(chuàng )業(yè)以來(lái)首次下滑，在任正非帶頭下，超過(guò)300多名干部主動(dòng)申請降薪10%，以共渡難關(guān)。

　　此前的兩次集體辭職或降薪運動(dòng)，都是針對干部，解決“干部能上能下”的問(wèn)題，解決的是短期的問(wèn)題；而2007年底，任正非發(fā)動(dòng)的這次大范圍的人事變革目的則在于解決保持內部活力、推動(dòng)創(chuàng )新能力這些華為無(wú)法回避的問(wèn)題。

　　任正非始終在問(wèn)：如果華為公司真的危機到來(lái)了，員工工資減一半，裁掉一半人就能救公司的話(huà)，算不了什么危機。如果連裁員和減薪都不能挽救公司的話(huà)，這種情況怎么辦？

　　“華為公司能長(cháng)久保持這個(gè)狀態(tài)嗎？”

　　冬天預警和危機意識，已經(jīng)成為了華為的基因。華為總結的經(jīng)驗發(fā)人深思：縱觀(guān)那些已經(jīng)倒下的企業(yè)，固然有外力的作用，但根本原因還在于內部，在于自身生長(cháng)的基因，能否保持持續的危機意識和創(chuàng )新精神，能否構建良好的內部機制，進(jìn)而長(cháng)期地保持自身的內在活力，從而為企業(yè)提供生生不息的長(cháng)期牽引力。而當它實(shí)現了增長(cháng)后，任正非反復談起危機經(jīng)驗。“我們僅是比其他公司對這個(gè)競爭殘酷性早了一點(diǎn)點(diǎn)認識，我們才幸免于難。”任正非說(shuō)。

　　在他看來(lái)，華為還太嫩，經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是華為最大的弱點(diǎn)，完全沒(méi)有適應不發(fā)展的心理準備與技能準備。比如光傳輸產(chǎn)品，七八年來(lái)降價(jià)了20倍。過(guò)剩導致絞殺戰，就像擰毛巾，這毛巾只要擰出水來(lái)，就說(shuō)明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業(yè)也完了，只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態(tài)。“華為公司能長(cháng)久保持這個(gè)狀態(tài)嗎？”

　　2009年，華為的銷(xiāo)售收入直逼300億美元大關(guān)，任正非還是提出了管理上的“灰色”：灰色，是我們生命之樹(shù)。我們要深刻地理解、開(kāi)放、妥協(xié)、灰度，立即引起了國內各大商學(xué)院的瘋傳。

　　他的提法依然嚴厲：“就是在同一時(shí)間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場(chǎng)競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。”

　　他這樣告訴華為人：“我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應及時(shí)、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本實(shí)現端到端服務(wù)的東西。公司的運作雖然這些年已從粗放的運作，有了較大的進(jìn)步，但面對未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨緩，要更多地從管理進(jìn)步中要效益。我們從來(lái)就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而后動(dòng)”。

　　根據 《財富》雜志最新公布的“2009年世界500強排行榜”，依據華為公布的2008年高達183.29億美元的營(yíng)業(yè)收入，已經(jīng)逼近世界500強的最低門(mén)檻，因為排在第500位企業(yè)的2008年營(yíng)收為185.72億美元。而任正非拒絕稱(chēng)500強。他要求：公司從上到下杜絕500強這個(gè)名詞，永遠不說(shuō)進(jìn)入500強，華為公司垮了再起來(lái)，再垮再興起，才有可能。

　　從代理起家的華為很清楚科技企業(yè)所面對的問(wèn)題。在世界范圍內競爭，它要面對的競爭對手是深具技術(shù)潛力的。據世界知識產(chǎn)權組織統計，華為在2008年專(zhuān)利申請公司(人)排名榜上排名第一；LTE專(zhuān)利數占全球10%以上。在經(jīng)歷了全球制造業(yè)轉移的大好時(shí)機，在享受了中國低成本研發(fā)和制造的成本優(yōu)勢之后，所有正在向500強挺進(jìn)的中國企業(yè)都要思考這個(gè)問(wèn)題：要在應用和產(chǎn)品層面建立絕對的技術(shù)優(yōu)勢。

　　當不斷壯大的華為發(fā)現前面已經(jīng)找不到幾個(gè)領(lǐng)跑者，當華為發(fā)現自己的低成本競爭正在逐漸喪失的時(shí)候，它所需要解決的問(wèn)題是:如何在低利潤競爭時(shí)期，保持持續的技術(shù)研發(fā)投入，讓華為的技術(shù)和愛(ài)立信、IBM一樣有持續競爭力。

　　任正非告訴華為人：“我們有許多員工盲目地在自豪，看到我們在局部產(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司，就認為我們公司已經(jīng)是世界級水平了。他們不知道世界著(zhù)名公司的內涵，也不知道別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕、幼稚，很不成熟。”

　　任正非對深圳一家大型計算機企業(yè)的創(chuàng )始人說(shuō)，“你我這一行都不好做，你說(shuō)有什么要訣嗎，你一旦上路了，咬著(zhù)牙也要堅持下來(lái)。”

　?。ū緢笥浾?閆薇 撰寫(xiě)）