文/王曉光 馮建新

　　(20世紀)80年代世界經(jīng)濟要解決“產(chǎn)品質(zhì)量”，(20世紀)90年代世界經(jīng)濟要解決 “企業(yè)再造”，21世紀世界經(jīng)濟要解決“創(chuàng )新速度”。 ——比爾·蓋茨

　　“其實(shí)，愛(ài)情也是有時(shí)間限制的，認識的太早或者太晚，結果都不行。如果我在某個(gè)時(shí)間或者空間先認識她，那這個(gè)故事就是另一個(gè)結局?！蓖跫倚l的電影《2046》中這段經(jīng)典對白，不僅僅直指情感世界的深層邏輯，更是商業(yè)世界中興亡成敗的不二法門(mén)——產(chǎn)品如何成為消費者的Mr. Right，是每個(gè)企業(yè)竭力要解決的問(wèn)題。

　　奧康說(shuō)：“Mr. Right就是在合適的時(shí)間里以合適的價(jià)格賣(mài)合適的產(chǎn)品！”

　　成為千手千眼神

　　企業(yè)如人，都需要階段性的調整?！耙琅f”的濤聲喚不回“濤聲依舊”。在一個(gè)唯有“變化”不變的世界中，那些成功者的秘訣就是：像千眼神那樣洞察時(shí)機，像千手神那樣抓住時(shí)機！

　　金融風(fēng)暴席卷全球，此次沖擊正結結實(shí)實(shí)地撞向中國大大小小的鞋類(lèi)企業(yè)。在原料成本上漲、勞動(dòng)力成本提高、出口削減、消費能力減弱等重重壓力下，金融危機的爆發(fā)使很多規模型企業(yè)也面臨了“生死劫”。如何在哀鴻一片中找到“突圍”方向？

　　危機中的機遇如同出賣(mài)預言書(shū)的西比拉，如果你能買(mǎi)時(shí)不及時(shí)買(mǎi)，那么當你得知此書(shū)重要而想買(mǎi)時(shí)，書(shū)卻已經(jīng)不全了。對于領(lǐng)軍企業(yè)奧康而言，2008年的奧運營(yíng)銷(xiāo)所創(chuàng )造的輝煌已逐步遠去，后奧運營(yíng)銷(xiāo)在行業(yè)整合和金融危機的雙重壓力之下面臨著(zhù)更為迷離的選擇?！拔覀兛梢员淮蛩?，但不能被嚇死?！眾W康總裁王振滔的擲地有聲，給了奧康人猛烈創(chuàng )新的精神動(dòng)力。

　　像賣(mài)水果一樣賣(mài)鞋子

　　耐用品的快銷(xiāo)品化是中國崛起最亮麗的市場(chǎng)化表征！質(zhì)量?jì)?yōu)異只是消費行為的保健因素，時(shí)尚動(dòng)感才是消費行為的激勵因素。速度是快產(chǎn)品的通行證，遲緩是慢產(chǎn)品的墓志銘！

　　彼得·杜拉克說(shuō)：“行之有效的創(chuàng )新在一開(kāi)始可能并不起眼?！倍@不起眼的細節，往往就會(huì )造就創(chuàng )新的靈感，從而能讓一件簡(jiǎn)單的事物有了一次超常規的突破。奧康的創(chuàng )新，須從扎實(shí)而落地的細節開(kāi)始，從直達本質(zhì)的重新詮釋鞋子的內涵和外延開(kāi)始。

　　奧康發(fā)現，隨著(zhù)鞋類(lèi)企業(yè)在產(chǎn)品、顧客、渠道和定價(jià)上的趨同性，競爭的關(guān)鍵聚焦在速度：奧康只有在運營(yíng)、管理、供應鏈、服務(wù)等環(huán)節加快速度，以快打慢，才能先發(fā)制人。同時(shí)隨著(zhù)人們經(jīng)濟能力的提高，消費品類(lèi)的細分越來(lái)越多，變化越來(lái)越快。消費者開(kāi)始講究“個(gè)性”與“品位”，鞋子的更新周期越來(lái)越短。這種變化速率使得這次創(chuàng )新的發(fā)動(dòng)機——奧康事業(yè)部總經(jīng)理羅會(huì )榕意識到：再也不能用耐用品的觀(guān)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)皮鞋，必須對中國的皮鞋行業(yè)進(jìn)行觀(guān)念顛覆。只有模仿水果行業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，用快速和時(shí)尚與消費者對話(huà)，保持皮鞋的新鮮感，才能契合消費者內心深處對于自我塑造和提升的精神需求。牽一發(fā)而動(dòng)全身，奧康模式的系統變革思想呼之欲出：

　　在生產(chǎn)方面，要求能依照顧客訂單，任意批量制造產(chǎn)品和提高服務(wù)；在營(yíng)銷(xiāo)方面，能以顧客價(jià)值為中心、豐富顧客價(jià)值、生產(chǎn)個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)組合；在組織方面，整合企業(yè)內部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程相關(guān)的資源，創(chuàng )造和發(fā)揮資源杠桿的競爭優(yōu)勢；在管理方面，將管理思想轉換到領(lǐng)導、激勵、支持和信任上來(lái)，全面提升組織內部的協(xié)作速度。

　　同H&M的“不是主導流行，而是將流行大眾化”的理念一樣，奧康的時(shí)尚不是前衛和另類(lèi)，而是極具親和力的大眾流行時(shí)尚?！皧W康的水果時(shí)尚類(lèi)似于麥當勞的麥時(shí)尚”，羅會(huì )榕清晰地為品牌做了定位。

　　讓石頭漂起來(lái)

　　雖然列寧“沒(méi)有革命的理論，就沒(méi)有革命的行動(dòng)”的偉大論斷振聾發(fā)聵，但西方的管理理論主導加中國的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐創(chuàng )新從來(lái)就是中國市場(chǎng)的主旋律。而奧康此次管理變革最具顛覆性的價(jià)值在于：實(shí)踐層面的跨界臨摹只是理論創(chuàng )新這顆大樹(shù)的果實(shí)，原創(chuàng )性的理論突破構成了 “野蠻成長(cháng)”的根脈。

　　宇宙中的天體與自己的衛星之間存在一個(gè)洛希極限：根據雙方的質(zhì)量對比，兩顆星球之間的距離和運行速度遵守一個(gè)固定的比例：過(guò)慢的速度會(huì )導致碰撞，過(guò)快的速度將導致逃逸。企業(yè)的創(chuàng )新也存在一個(gè)洛希極限，如若一味追求創(chuàng )新速度，而忽略對速度的控制，那么終究會(huì )突破臨界值成為市場(chǎng)中的那顆 “蘇梅克－列維9號彗星”。只有達到速度和控制的完美結合，才能保證企業(yè)的安全運轉。奧康以“加、減、乘、除”的管理法則保證極限距離，平衡向心力與離心力。

　　加法管理

　　奧康的加法內涵宏闊，有添加、有裂變、有整合、有細分。加法的奧秘在于合并各管理元素的同類(lèi)項，分裂各運營(yíng)流程的沖突域。

　　一年有八季，淡季變旺季。奧康將傳統季節中的季節過(guò)渡地帶也劃分出來(lái)，形成一年有八季，擴大鞋類(lèi)的季節劃分，極大地拓寬了產(chǎn)品線(xiàn)的寬度，同時(shí)加快了物流周轉速度。第一，延長(cháng)產(chǎn)品線(xiàn)。以棉鞋為例，細分后的棉鞋品類(lèi)為：9月為時(shí)尚棉鞋，9月～11月為時(shí)裝棉鞋，11月～1月為保暖棉鞋，1月～3月是商務(wù)棉鞋，產(chǎn)品的豐富保證了消費者的選擇權。第二，延長(cháng)退貨期。例如，5月開(kāi)始涼鞋上市，但到7月才是銷(xiāo)售旺季，如果按照原來(lái)1個(gè)月的退貨期，那么到7月旺季的時(shí)候經(jīng)銷(xiāo)商和專(zhuān)賣(mài)店在退貨的壓力下早已把涼鞋下架。延長(cháng)經(jīng)銷(xiāo)商的退貨期后，涼鞋可以到10月退貨，充分保證了產(chǎn)品的上架率，提高了銷(xiāo)售率。第三，新品類(lèi)多量少，老品類(lèi)少量多。這種調整避免了專(zhuān)賣(mài)店在物流結構上的失衡。

　　把大企業(yè)做小，內部市場(chǎng)化。把一個(gè)公司從小做大不容易，把它從大做小更難。中國很多大企業(yè)的掌門(mén)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，最想向杰克·韋爾奇請教的一個(gè)問(wèn)題是：怎么把大企業(yè)做??？大企業(yè)的組織惰性和官僚文化是它們喪失競爭力的肇始。

　　奧康認為：把大企業(yè)做小，即是將集團做小、將子公司做大，做成許多小而健康的單元，使每個(gè)單元都成為利潤中心。奧康實(shí)行內部市場(chǎng)化，集團與供應商、生產(chǎn)部門(mén)之間、總公司與分公司之間都建立合同關(guān)系，明確劃分權責利。這樣一來(lái)，每一個(gè)環(huán)節的產(chǎn)出就有了法制的保障。改革家商鞅曾講：“不貴義而貴法，法必明，令必行?！币粋€(gè)組織從術(shù)的層面向法的層面過(guò)渡，是其內涵式成長(cháng)的第一步，是企業(yè)長(cháng)治久安的制度基礎。

　　另外一個(gè)石破天驚的創(chuàng )新來(lái)自于羅會(huì )榕的“24小時(shí)限時(shí)答復制”，即子公司的正式請示如果24小時(shí)之內沒(méi)有獲得總部答復即被視為默認，可以自主執行。這一方面提高了總部批復的緊迫感和效率，另一方面大大提升了整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)系統的市場(chǎng)響應速度。最為關(guān)鍵的是：這一創(chuàng )舉解決了“一線(xiàn)員工應該具備最大的權力”這一經(jīng)典管理原則在中國的水土不服癥，成為本土化管理理論創(chuàng )新最為耀眼的法則。熱播電視連續劇《亮劍》中李云龍部之所以強悍驍勇、戰功顯赫，與其上級抓大放小的軍事管理原則和尊重一線(xiàn)指戰員的決策密不可分——這正是獨立團和奧康能夠逆境突圍的共同原因。

　　將大企業(yè)做小，大象也能跳舞。

　　中心大挪移，專(zhuān)業(yè)做到底。被稱(chēng)為乒壇虎將的江加良正手連續攻擊無(wú)人能敵，成為直板快攻型選手的典范。其0.12秒的反應速度遠過(guò)一般選手的0.5秒，這就是專(zhuān)業(yè)的力量。奧康把專(zhuān)業(yè)化作為速度獲取的源泉，將生產(chǎn)部門(mén)的工程師調至銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行成本規劃，將財務(wù)部人員調至銷(xiāo)售部門(mén)審單，使內部流程之間的技術(shù)壁壘冰消瓦解，將傳統的以財務(wù)為中心的集團管控模式轉變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心。其中隱喻的管理原則是：只有當一個(gè)企業(yè)以銷(xiāo)售為中心運轉的時(shí)候，才最大限度地代表了市場(chǎng)和顧客。

　　毛主席總結中國革命勝利有三大法寶：統一戰線(xiàn)，武裝斗爭，黨的建設。奧康也有企業(yè)變革的三大法寶：以產(chǎn)品為中心、以客戶(hù)為中心、以人員為中心。正是這三大法寶使得奧康的內部職能部門(mén)之間以一種思想、一種語(yǔ)言進(jìn)行非翻譯型對話(huà)，極大提高了溝通和運營(yíng)的效率。

　　價(jià)值是遠期的利益、利益是當下的價(jià)值。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的通則是：品牌重長(cháng)遠，銷(xiāo)售重眼前，許多企業(yè)里的銷(xiāo)售部門(mén)與品牌部門(mén)的關(guān)系處在欲說(shuō)還休的微妙狀態(tài)。奧康的創(chuàng )新在于整合兩大職能部門(mén)各自為戰的非協(xié)同狀態(tài)，把市場(chǎng)部門(mén)的推廣和公關(guān)與專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售緊密結合，使得廣告為銷(xiāo)售加分，銷(xiāo)售為品牌加油。

　　以?shī)W康目前的推廣活動(dòng)為例：與《丑女無(wú)敵》、《我愛(ài)記歌詞》、《愛(ài)唱才會(huì )贏(yíng)》、《舞林大會(huì )》合作，并在2009年聯(lián)合東南衛視舉辦了《奧康時(shí)尚達人》活動(dòng)，暗合了專(zhuān)賣(mài)店的“快時(shí)尚”，既擴大了品牌影響力也拉動(dòng)了銷(xiāo)售。

　　減法管理

　　“時(shí)間就像海綿里的水，只要擠總會(huì )有的?！鳖?lèi)比大文豪魯迅的這句名言，冗時(shí)、冗員、冗流程在一個(gè)企業(yè)中永遠存在，我們只需要發(fā)現的慧眼。奧康的減法，是一種哲學(xué)思辨后的手術(shù)。

　　從長(cháng)尾到中尾。自從克里斯·安德森提出的長(cháng)尾理論橫空出世，它就在網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的領(lǐng)域被奉為圭臬。長(cháng)尾理論的核心要點(diǎn)有三：1.生產(chǎn)與獲取的低成本；2.成熟的網(wǎng)絡(luò )消費習慣；3.龐大的消費群體，其中更多的是依靠技術(shù)與網(wǎng)絡(luò )的普及實(shí)現的。但在屬于“水泥”領(lǐng)域的傳統制鞋行業(yè)，在以專(zhuān)賣(mài)店為主要通路的銷(xiāo)售模式中，單店盈利率是一個(gè)非常務(wù)實(shí)的考評指標。奧康沒(méi)有拘泥于打規模戰的擴張幻覺(jué)中，沒(méi)有用長(cháng)尾激情管理通路建設，而是用壯士斷腕的決心削減那些虧損的終端。2009年的終端減法使得奧康可以鎖定目標市場(chǎng)的主流消費群體，將供應鏈深度整合，為下一步的健康擴張準備了充足的彈藥。

　　螞蟻多了也是肉。二戰前的歐洲傳統炮兵操典規定了每門(mén)火炮擊發(fā)前需有一個(gè)炮手蹲在炮前，但這個(gè)一無(wú)用處的士兵存在的原因產(chǎn)生于沒(méi)有機械牽引大炮的時(shí)代士兵對于駕轅馬匹的控制需要。時(shí)光流轉，在馬匹退出戰爭舞臺之后防止馬匹受驚的馬夫卻由于操典的規定長(cháng)期存在——這一深刻的謬誤促使奧康認真思考專(zhuān)賣(mài)店的標準化配置。

　　過(guò)去奧康的專(zhuān)賣(mài)店都配有一臺電視機，但奧康后來(lái)發(fā)現消費者無(wú)瑕在店內看電視，電視機已成奧康專(zhuān)賣(mài)店的“馬夫”。銷(xiāo)售總部責令在今后開(kāi)店時(shí)減掉這項標配——僅此一項奧康就節約出一大筆費用。這樣的例子比比皆是：比如將購物的紙袋換成成本相對較低的可降解塑料袋；白天時(shí)頂燈關(guān)閉；在營(yíng)業(yè)半小時(shí)前關(guān)閉空調等，這些節約單個(gè)看起來(lái)都是微不足道，但是積少成多，且每日每月每年如此，這筆賬算下來(lái)就頗為可觀(guān)了。奧康還采用期貨的手法采購原材料，而改變原來(lái)的隨行就市的模式，從而有力地控制原材料的成本。

　　乘法管理

　　一個(gè)政府的投資活動(dòng)可以產(chǎn)生乘數效應，一個(gè)企業(yè)的管理動(dòng)作也可以產(chǎn)生乘數價(jià)值。乘法管理的要害在于不僅要確立撬動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈條的支點(diǎn)，更要保證每一個(gè)因子的投入產(chǎn)出比大于1。

　　整合營(yíng)銷(xiāo)傳播。整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的核心思想是將與企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)所有關(guān)的一切傳播活動(dòng)一元化，一方面把廣告、促銷(xiāo)、公關(guān)、直銷(xiāo)、CI、包裝、新聞媒體等一切傳播活動(dòng)都涵蓋到營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的范圍之內；另一方面則使企業(yè)能夠將統一的傳播資訊傳達給消費者。

　　奧康的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播主要體現在三方面。第一，整合奧運。奧康以劉翔為代言人，同時(shí)為了尋找落地支點(diǎn)推出了一系列高度相關(guān)的線(xiàn)下活動(dòng)：田亮的“愛(ài)心病房”，王軍霞的“萬(wàn)人長(cháng)跑”，楊林的“復明活動(dòng)”，錢(qián)紅的“救生基金”，馬艷紅的“脊柱康復行動(dòng)”以及高敏的“資助貧困體育老師行動(dòng)”。大打公益牌再加上奧運冠軍的號召力，使圓夢(mèng)行動(dòng)取得了非凡的影響力，奧康的知名度與美譽(yù)度同時(shí)大幅度提升。第二，責任營(yíng)銷(xiāo)。 “王振滔慈善基金會(huì )”是第一個(gè)以個(gè)人名字命名的非公募慈善基金會(huì )。奧康總裁王振滔的理念是：“愛(ài)心不是施舍，而是播種，將愛(ài)心一代代接力下去?！痹摶饡?huì )采用全新的理念：受資助的學(xué)生要在工作后資助一名貧困學(xué)生，讓基金變成“種子基金”，使資助學(xué)生的數量成幾何級數增長(cháng)。如今，已有兩千多名學(xué)生受益。公益營(yíng)銷(xiāo)所產(chǎn)生的品牌提升難以用傳統的管理學(xué)方法測評，它的影響積厚流廣。第三，傳播時(shí)尚?！秺W康Office時(shí)尚達人》是奧康繼10年前聯(lián)手東南衛視推出曾紅極一時(shí)的《奧康明星臉》后，聯(lián)手打造的中國第一個(gè)展示商務(wù)時(shí)尚魅力平臺。奧康斥資千萬(wàn)元在全國開(kāi)展“奧康Office時(shí)尚達人”選拔活動(dòng)，各階段冠軍都將獲得由奧康提供的獎金和時(shí)尚禮品，總冠軍還將獲得簽約東南衛視時(shí)尚欄目主持人、登上《ELLE：世界時(shí)裝之苑》、《瑞麗時(shí)尚先鋒》、《昕薇》等時(shí)尚雜志封面的機會(huì )，同時(shí)將由奧康送往歐洲時(shí)尚之都進(jìn)行專(zhuān)業(yè)強化訓練，力爭將之打造成中國商務(wù)時(shí)尚的領(lǐng)袖人物。

　　挺腰行動(dòng)。腰在人體結構中與脊柱連接，居于重要位置。奧康事業(yè)部銷(xiāo)售部總經(jīng)理徐旭亮管理分公司時(shí)，深得運用腰部力量的奧妙。在對下屬分公司進(jìn)行考評和劃分等級時(shí)，有意避過(guò)強勢的一流分公司，而是把細分要素下具有高成長(cháng)性的中間型公司扶為典型。這樣做的好處是：一則激勵了那些市場(chǎng)基礎較差的分公司的積極性，二則逼迫市場(chǎng)基礎好的分公司向更高的目標挺進(jìn)。一個(gè)優(yōu)秀的支點(diǎn)(即那些以管理創(chuàng )新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新驅動(dòng)的腰部企業(yè))，帶動(dòng)了全國的分公司，這個(gè)“頂上帶下”的乘數管理堪稱(chēng)神來(lái)之筆。

　　確立戰略型產(chǎn)品和戰略型組織。戰略型組織是承擔組織最關(guān)鍵利潤和代表未來(lái)發(fā)展方向的組織；戰略型產(chǎn)品則是主贏(yíng)利產(chǎn)品。奧康一反以往的平均發(fā)力策略，將時(shí)尚女鞋作為戰略型產(chǎn)品，投入大量的人力物力，使得其每年的盈利增長(cháng)都保持在50%以上。這樣調整的好處在于：將資源傾斜，加強一個(gè)優(yōu)勢產(chǎn)品和職能部門(mén)的發(fā)展，可以形成尖刀般的楔形競爭力，并通過(guò)戰略型產(chǎn)品帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售，通過(guò)戰略型組織的完善和發(fā)展帶動(dòng)其他組織的發(fā)展。投入一個(gè)要素，帶動(dòng)激活其他要素，最終達到總體優(yōu)化。

　　五大管理的協(xié)同趨動(dòng)。根據著(zhù)名管理學(xué)專(zhuān)家陳春花老師的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)管理包括計劃管理、流程管理、組織管理、戰略管理、文化管理。一個(gè)好的企業(yè)管理，需要這五個(gè)內容和諧發(fā)展、協(xié)同作用，而這五項內容的協(xié)同就是企業(yè)的系統能力。

　　第一，計劃管理，解決目標和資源之間關(guān)系是否匹配的問(wèn)題。計劃管理就是要目標與資源的關(guān)系處在匹配的狀態(tài)。奧康以單店訂貨的方式，即單店根據自身的需求向總部訂貨，從而達到目標、資源兩者相互匹配。

　　第二，流程管理，解決企業(yè)運營(yíng)效率的問(wèn)題。奧康主要通過(guò)三點(diǎn)來(lái)完善流程管理：一是打破職能習慣，二是培養系統思維習慣，三是形成績(jì)效導向的企業(yè)文化。奧康建立DRP系統，強化系統化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，把供應商、制造工廠(chǎng)、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、客戶(hù)等納入一個(gè)緊密的供應鏈中，有效地安排產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng)，利用一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，從而進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競爭優(yōu)勢。奧康還預備實(shí)行遠期訂單制，代理商直接向總部提交訂單，這樣就跳過(guò)省級公司，成為主導者，總部按需供貨，使得流程更加扁平、平滑。另外，省級公司之間的PK也是奧康績(jì)效導向的企業(yè)文化的體現。

　　第三，組織管理，解決權責利是否匹配的問(wèn)題。通過(guò)組織設計的古典原則發(fā)現，實(shí)現組織管理需要兩個(gè)條件：專(zhuān)業(yè)化與分權。奧康在內部實(shí)行專(zhuān)業(yè)化，推行權責利一體，將資源和權利都向一線(xiàn)傾斜，有效地平衡了權利、責任和利益。

　　第四，戰略管理，解決企業(yè)核心競爭力的問(wèn)題。奧康的戰略是應時(shí)而變，主動(dòng)為要。無(wú)論是當年的武林門(mén)燒鞋的決心、西部鞋城的動(dòng)工的豪氣、奧運營(yíng)銷(xiāo)的膽略，還是2009年轉向快時(shí)尚的徹底，這種以消費者為中心從時(shí)尚鞋類(lèi)到鞋類(lèi)時(shí)尚的大幅率變化曲線(xiàn)，描繪出了中國市場(chǎng)和中國消費者的需求變動(dòng)，也成為奧康發(fā)展的邏輯中心！

　　第五，文化管理，解決企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征，是基于企業(yè)家推崇和執行的管理方式下產(chǎn)生的團隊績(jì)效的。奧康的企業(yè)文化表現為狼性文化，以競爭性、主動(dòng)性、耐性、團隊精神為主要特征，講究一種帶有野性的拼搏精神。

　　除法管理

　　云計算是網(wǎng)絡(luò )思想突變式發(fā)展的優(yōu)秀成果，通過(guò)虛擬平臺的有償交付，租賃超級數據處理能力成為普通pc用戶(hù)可以吃到的“天鵝肉”。奧康的云管理借鑒云計算的概念，把銷(xiāo)售中心的龐大資源對分公司按需供給，把原本分散的行政職能相對集中，把原本集中的業(yè)務(wù)職能相對分散，用除法達到快速訂貨、快速溝通、快速生產(chǎn)、快速交付的逆向決策流程。

　　渠道自建。相比競爭對手多依賴(lài)于代理渠道，奧康更多的是依靠自建渠道。自建渠道易于掌控，能達到“一呼天下應”，可以從研發(fā)到生產(chǎn)最后到銷(xiāo)售將“快時(shí)尚”的理念融通傳播，期間還可以剔除掉配合不積極的劣質(zhì)渠道，真正做到渠道為王。

　　大區制呼之欲出。在計算機科學(xué)里有個(gè)“計算池”概念，即“把分散在各地的高性能計算機用高速網(wǎng)絡(luò )連接起來(lái)，用專(zhuān)門(mén)設計的中間件軟件有機地黏合在一起，以Web界面接受各地科學(xué)工作者提出的計算請求，并將之分配到合適的結點(diǎn)上運行。網(wǎng)絡(luò )計算商業(yè)演化后便是“云計算”，它是指IT基礎設施的交付和使用模式，指通過(guò)網(wǎng)絡(luò )以按需、易擴展的方式獲得所需的資源(硬件、平臺、軟件)。提供資源的網(wǎng)絡(luò )被稱(chēng)為“云”，“云”中的資源在使用者看來(lái)是可以無(wú)限擴展的，并且可以隨時(shí)獲取，按需使用，隨時(shí)擴展，按使用付費。計算池和云計算就好比是從古老的單臺發(fā)電機模式轉向了電廠(chǎng)集中供電的模式。

　　奧康以大區制將計算機中的云計算延伸到企業(yè)實(shí)體管理中。奧康在未來(lái)的變革中準備將全國市場(chǎng)劃分為幾大區域，將原來(lái)分散的省級公司，統一由一個(gè)大區經(jīng)理負責管理。大區經(jīng)理對這個(gè)區域進(jìn)行行政管理，而原來(lái)的省級公司經(jīng)理則對每個(gè)分區專(zhuān)門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)服務(wù)。也就是說(shuō)，在大區制下，資源在每個(gè)分區看來(lái)是可以無(wú)線(xiàn)擴展的，并可以隨時(shí)獲取，按需使用，這樣大大提高服務(wù)質(zhì)量和資源利用率，避免了由于區域分散、各個(gè)省級經(jīng)理既做行政又做業(yè)務(wù)所帶來(lái)的非專(zhuān)業(yè)化損耗和低效。

　　讓石頭沉下去

　　漂起來(lái)的石頭靠速度，沉下去的石頭靠重量。在企業(yè)迅猛變革的洶涌洪流中要希望“措施的石頭”能夠落地生根，從而不被利益喪失者的“太極拳”順勢推走，在賦予石頭足夠的速度之同時(shí)，也需要時(shí)時(shí)用效益和效率這兩只大錨抓牢企業(yè)戰略的河床。

　　企業(yè)不是實(shí)驗田，除了令人眼前一亮的新的管理工具和新的管理概念，企業(yè)更需要的是實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營(yíng)結果，所以，正確的選擇是回歸企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的基本元素。企業(yè)應該關(guān)心的是如何圍繞經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的基本元素來(lái)展開(kāi)工作。在奧康，實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營(yíng)成果就是保證專(zhuān)賣(mài)店每月都是盈利的，這主要依靠本質(zhì)的四個(gè)元素：價(jià)值、成本、規模和贏(yíng)利來(lái)體現。

　　第一，價(jià)值。真正影響企業(yè)持續成功的主要重心不是公司的策略目標，也不是發(fā)展策略的流程，而是集中于為顧客創(chuàng )造價(jià)值的力量。奧康要求產(chǎn)品起點(diǎn)要圍繞顧客價(jià)值，保證終端暢銷(xiāo)品旺季不能斷貨，在創(chuàng )造顧客價(jià)值同時(shí)也實(shí)現企業(yè)價(jià)值。第二，成本。成本的能力，是實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的基礎。奧康將銷(xiāo)售時(shí)間拉長(cháng)，在別人沒(méi)有上架時(shí)上架，在別人下架后仍然不下架，最大限度地挖掘市場(chǎng)容量，從而降低倉儲、物流成本。第三，規模。規模的本質(zhì)意義是：帶來(lái)成本優(yōu)勢，帶來(lái)市場(chǎng)影響力。衡量規模的標準并不是多少或者大小，更不是數量上的概念，衡量規模是否有效的指標是人均投入和產(chǎn)出，是效率概念。奧康將市場(chǎng)拓寬，目標顧客加大，從時(shí)尚皮鞋過(guò)渡到鞋類(lèi)時(shí)尚，把增長(cháng)點(diǎn)放到顧客行動(dòng)時(shí)尚的系統解決方案上來(lái)。第四，贏(yíng)利。所有利益的來(lái)源應該是人性的回歸——深度的人性關(guān)懷。奧康把價(jià)格產(chǎn)品線(xiàn)拉寬，從中國人不走極端的中庸習慣出發(fā)，契合消費者情感，拉寬價(jià)格線(xiàn)，增加利潤。

　　一個(gè)案例可以幫助我們理解這個(gè)問(wèn)題：

　　奧康的四川分公司是銷(xiāo)售總部樹(shù)立的標桿，它的出色經(jīng)營(yíng)多要歸功于它強大的商品分析和預測能力。在每季上貨之前，分公司經(jīng)理都參考眾多時(shí)尚雜志，抓取本季的時(shí)尚元素，選出幾十種款式，而后依這些款式按照滿(mǎn)額的庫存量訂貨，其余款式小額訂貨。在銷(xiāo)售的過(guò)程中，公司進(jìn)行每日出貨量監控，發(fā)現庫存量大的鞋子中有不暢銷(xiāo)的產(chǎn)品，立即打折促銷(xiāo)，以求盡快出貨；發(fā)現庫存量小的鞋子中有暢銷(xiāo)產(chǎn)品，以最快的速度第一時(shí)間向總部追加訂貨——只要第一天發(fā)現有大銷(xiāo)量的產(chǎn)品即馬上補貨，這樣就保證了到貨時(shí)間，減少斷檔風(fēng)險。四川分公司依靠科學(xué)的分析、結構化的訂貨、實(shí)時(shí)追蹤、快速補單的管理思想和技術(shù)手段，做到了“月月都贏(yíng)利、旺季不斷貨”這個(gè)鞋類(lèi)銷(xiāo)售中最難企及的目標，成為奧康所有分公司中技術(shù)派的代表。

　　雖然經(jīng)濟危機帶來(lái)大蕭條，但對企業(yè)來(lái)說(shuō)，當前的危機同樣也是其進(jìn)行生產(chǎn)布局和產(chǎn)品結構升級的契機。奧康的逆風(fēng)飛揚不啻是本土企業(yè)在威脅和機遇并存時(shí)知難而進(jìn)的先聲。危機啟動(dòng)的總是企業(yè)內部固有的矛盾，考驗著(zhù)決策者和管理者的勇氣和智慧。還在被市場(chǎng)壓迫的被動(dòng)型企業(yè)，應當牢記奧康的這句笑談：唾液是用來(lái)數錢(qián)的，而不是用來(lái)抱怨的！