目前到未來(lái)5~10年，價(jià)值鏈上的所有環(huán)節已經(jīng)進(jìn)入中國，跨國企業(yè)在中國建立研發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心。在這種背景之下，中國企業(yè)要重新定位，由低成本世界工廠(chǎng)的角色轉型，進(jìn)行創(chuàng )新，發(fā)展到價(jià)值鏈的其他環(huán)節。不僅是為國外或本地市場(chǎng)生產(chǎn)，也要拓展到其他高增值環(huán)節，與其他國際對手競爭

　　文/謝祖墀

　　波導曾以“手機中的戰斗機”一度聞名于全國，其銷(xiāo)量也曾一度超過(guò)摩托羅拉、諾基亞，位居國內市場(chǎng)第一位。 然而這架“戰斗機”卻在輝煌了僅僅數年后就急轉直下。

　　1999年9月，波導作為首批企業(yè)獲得國家移動(dòng)電話(huà)生產(chǎn)許可證。 2003年3月，信息產(chǎn)業(yè)部第一季度統計數據顯示，波導手機銷(xiāo)售337萬(wàn)臺，超過(guò)摩托羅拉、諾基亞，位居國內市場(chǎng)第一位。 2003年全年，波導手機年銷(xiāo)量1175萬(wàn)臺，同時(shí)以15.01%的市場(chǎng)占有率成為中國國內手機老大。

　　但2005年國產(chǎn)手機低迷之時(shí)，波導巨虧4.7億。在2006~2007年間，波導曾一度被聯(lián)想等其他國產(chǎn)品牌趕超。2007年一季度顯示，波導再次出現巨額虧損。

　　2009年4月，波導發(fā)布的2008年年報顯示，波導2008年營(yíng)業(yè)收入20.24億元，同比大幅下滑55.68%，凈利潤虧損1.67億元。由于連續兩年虧損，公司股票被上交所實(shí)行退市風(fēng)險警示處理，股票被冠以*ST。

　　波導有著(zhù)如過(guò)山車(chē)一般的成長(cháng)歷程，其成與敗都有著(zhù)中國式制造企業(yè)特色的深深烙印。

　　拿來(lái)主義＋渠道自營(yíng)初嘗勝果

　　20世紀90年代，國內手機產(chǎn)業(yè)剛剛起步，波導的前身奉化波導有限公司與法國電信巨頭薩基姆公司合作，使其在技術(shù)研發(fā)實(shí)力上獲得極大提升。由于當時(shí)網(wǎng)絡(luò )不完善，通話(huà)效果成為中國消費者對于手機的第一需求，波導憑借領(lǐng)先的技術(shù)，生產(chǎn)出來(lái)的手機信號強，迅速形成了波導的競爭優(yōu)勢。

　　同時(shí)，波導以“手機中的戰斗機” 定位其高科技、前衛、時(shí)尚的鮮明獨特的品牌特性，并進(jìn)行了廣泛推廣，使波導品牌形象深入人心。

　　和其他國外品牌手機采用代理分銷(xiāo)不同，波導采用自建營(yíng)銷(xiāo)體系。1999年8月波導開(kāi)始建立自營(yíng)渠道，2002年時(shí)，波導已經(jīng)建立了28家省級銷(xiāo)售公司、300多個(gè)地市級辦事處，共有5000余名營(yíng)銷(xiāo)及售后服務(wù)人員、15000余家經(jīng)銷(xiāo)商及數萬(wàn)個(gè)零售終端。波導還將力量集中在國外品牌勢力相對薄弱的小城市乃至農村地區，準備待力量足夠強大時(shí)，再去進(jìn)攻北京、上海等中心城市。這種“農村包圍城市”的策略以及強大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，顯示了很強的作用，使波導在與國外品牌搶占市場(chǎng)的過(guò)程中取得了主動(dòng)，使其銷(xiāo)量得以迅速增長(cháng)。

　　波導成功地抓住了手機國產(chǎn)化趨勢，完成了從尋呼機到手機的產(chǎn)業(yè)轉移，并通過(guò)大量的廣告以及渠道宣傳迅速獲得了市場(chǎng)效應。

　　核心優(yōu)勢漸失終至失敗

　　由于手機行業(yè)的發(fā)展勢頭良好，越來(lái)越多的國內廠(chǎng)商加入其中，手機行業(yè)競爭日趨激烈。國際品牌手機擁有良好的質(zhì)量以及強大的品牌效應，并不斷快速創(chuàng )新，而且其中一些企業(yè)越來(lái)越能準確地把握中國市場(chǎng)需求，并建立起自己的銷(xiāo)售渠道體系。面對前后涌入的強勁的競爭對手，波導原先的一些取勝因素漸漸失去優(yōu)勢。

　　首先，波導引以為豪的自建銷(xiāo)售體系，雖然在其初期立下戰功，但也帶來(lái)重重隱患，由于過(guò)于龐大而帶來(lái)了高昂的營(yíng)銷(xiāo)費用。據報道， 2001年波導銷(xiāo)售手機250萬(wàn)臺，但由于營(yíng)銷(xiāo)費用的支出及尋呼的巨額虧損，銷(xiāo)售收入31億元的波導全年凈利潤卻不到7000萬(wàn)元。而且由于龐大渠道的存貨無(wú)法處置，導致其新產(chǎn)品無(wú)法占領(lǐng)市場(chǎng)。2005年是整個(gè)國產(chǎn)手機行業(yè)低迷的時(shí)期，這也成為波導最大的成本負擔。

　　其次，盲目追求銷(xiāo)售額，但利潤率卻不高。媒體曾有報道，根據波導財報數據顯示，2006年波導銷(xiāo)售額共67.4億元，凈利潤卻僅為3058.5萬(wàn)元。按此計算，波導每賣(mài)出一臺手機，其凈利潤僅有2元左右。這和波導手機大多是低端產(chǎn)品有關(guān)。

　　再次，缺乏持續創(chuàng )新。由于缺乏對市場(chǎng)需求的敏感性，波導沒(méi)能繼續走在行業(yè)最新技術(shù)的前列。2005年巨虧4.7億后，波導反省，在2005年初制定產(chǎn)品規劃時(shí)未能對手機市場(chǎng)進(jìn)行準確預測，沒(méi)有抓住手機市場(chǎng)消費熱點(diǎn)(如MP3手機等)，導致新產(chǎn)品推出較慢，而市場(chǎng)消費熱點(diǎn)的迅速轉換直接導致舊機型銷(xiāo)售價(jià)格下跌，利潤空間進(jìn)一步縮小甚至虧本銷(xiāo)售。波導公司董事長(cháng)徐立華曾表示：“技術(shù)上我們還沒(méi)有做好，還沒(méi)趕上，更不要說(shuō)領(lǐng)先?！倍藭r(shí)，多家國內外廠(chǎng)商紛紛宣布了各自在音樂(lè )手機市場(chǎng)的戰略，獲得了在該領(lǐng)域內的競爭優(yōu)勢。

　　此外，盲目多元化。為了開(kāi)辟新的業(yè)績(jì)增長(cháng)點(diǎn)，自2003年開(kāi)始，波導股份的股東波導科技公司前后與南汽集團、長(cháng)豐集團等汽車(chē)廠(chǎng)商合作，但都未獲成功。汽車(chē)制造技術(shù)含量非常高，且與手機行業(yè)有很大區別，又是一個(gè)高投入的產(chǎn)業(yè)，對于毫無(wú)經(jīng)驗且資金尚且困難的波導來(lái)說(shuō)，想在汽車(chē)行業(yè)分得一杯羹實(shí)在困難。

　　雖然波導敏銳地抓住了手機行業(yè)的機會(huì )，但是并沒(méi)有深耕細作，耐心經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，塑造自己的核心競爭力，打造品牌價(jià)值，把這個(gè)產(chǎn)品做精做深。在國外品牌手機以及后來(lái)居上的山寨手機的前后圍攻下，波導黯然成為手機行業(yè)的一顆流星。

　　中國制造業(yè)新方向

　　波導等一些國產(chǎn)手機一度因抓住手機行業(yè)的上升趨勢而獲益，它們通過(guò)產(chǎn)品的外形設計、快速的產(chǎn)品款式更新以及低價(jià)等，觸摸了發(fā)展的頂峰。但是很快迎來(lái)了國外手機廠(chǎng)商新一輪的反擊，國外廠(chǎng)商通過(guò)提供新的功能，以領(lǐng)先的技術(shù)很快奪回手機市場(chǎng)份額。由波導的發(fā)展歷程可以看到中國制造業(yè)的縮影。

　　自跨國企業(yè)進(jìn)駐中國以來(lái)，他們在中國的業(yè)務(wù)定位上發(fā)生了巨大變化。越來(lái)越多的跨國公司，開(kāi)始將中國融入全球價(jià)值鏈。到20世紀90年代中期，跨國企業(yè)在中國的價(jià)值鏈環(huán)節僅僅局限在制造環(huán)節，啟動(dòng)若干單獨生產(chǎn)設施。到了20世紀90年代后期，制造、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售與分銷(xiāo)等環(huán)節開(kāi)始進(jìn)入中國，跨國企業(yè)開(kāi)始將中國作為采購來(lái)源，在中國整合生產(chǎn)設施，在當地市場(chǎng)建立品牌、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)。到了2000年年初，除了研發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，采購、制造、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售與分銷(xiāo)、服務(wù)等環(huán)節均已進(jìn)入中國，跨國企業(yè)開(kāi)始將中國納入全球采購網(wǎng)絡(luò )，將中國融入全球制造網(wǎng)絡(luò )，將全球行業(yè)最佳做法引入中國。最后，也就是目前到未來(lái)5~10年，價(jià)值鏈上的所有環(huán)節已經(jīng)進(jìn)入中國，跨國企業(yè)在中國建立研發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心。在這種背景之下，中國企業(yè)要重新定位，由低成本世界工廠(chǎng)的角色轉型，進(jìn)行創(chuàng )新，發(fā)展到價(jià)值鏈的其他環(huán)節。不僅是為國外或本地市場(chǎng)生產(chǎn)，也要拓展到其他高增值環(huán)節，與其他國際對手競爭。

　　尤其在全球金融危機之下，中國粗放型的經(jīng)濟增長(cháng)方式在惡化的內外部環(huán)境中受到越來(lái)越多的挑戰，轉型勢在必行，創(chuàng )新無(wú)疑是轉型的第一推動(dòng)力，創(chuàng )新也同樣是發(fā)動(dòng)中國企業(yè)、中國經(jīng)濟繼續前進(jìn)的引擎。很多中國企業(yè)抓住了金融危機帶來(lái)的機會(huì )，不斷創(chuàng )新，取得了優(yōu)異成績(jì)。比如，用友軟件就取得了超常的發(fā)展，從2001年的營(yíng)業(yè)收入3.3億元，上升至2008年的17億 元。

　　波導等中國制造業(yè)面臨著(zhù)新的競爭對手——山寨企業(yè)，他們近年來(lái)在中國發(fā)展迅速。有很多優(yōu)秀的山寨民營(yíng)企業(yè)，并不滿(mǎn)足于單純的模仿，而是追求從優(yōu)秀到卓越，進(jìn)行創(chuàng )新。那些注重創(chuàng )新的山寨民營(yíng)企業(yè)，通過(guò)提升核心能力，也能夠從山寨模式發(fā)展為現代成功企業(yè)。比如天宇朗通在初期雖然確定了以?xún)r(jià)值為導向，但仍是跟風(fēng)者。但是后來(lái)，天宇朗通開(kāi)始注重創(chuàng )新，每年推出100多種新機型，品種繁多，迅速成為中國首屈一指的手機制造商。接下來(lái)，天宇還對產(chǎn)品設計及研發(fā)進(jìn)行投資，開(kāi)始品牌建設，增加營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)費，打造品牌?，F在，天宇朗通已經(jīng)開(kāi)始對3G產(chǎn)品進(jìn)行投資，探索下一波增長(cháng)機遇。

　　因此，波導等在內的中國制造企業(yè)必須在根本上進(jìn)行改變，重建“商業(yè)文明” ，老的一套已經(jīng)不能再用。同時(shí)，必須摒棄“做大就能做強”的想法，必須尋找新的核心競爭力，于價(jià)值鏈上爭取更有利的地位，持續創(chuàng )新。更佳者，創(chuàng )造新的“藍?！?，創(chuàng )造新的價(jià)值鏈，成為“龍頭”，創(chuàng )造自己的品牌。必須加大全球化程度，必須加強企業(yè)公司管治，同時(shí)在無(wú)形資產(chǎn)以及優(yōu)勢方面進(jìn)行建設，獲得 “軟實(shí)力”(soft power)、 “聰明實(shí)力”(smart power)、韌力(resilience)、創(chuàng )新和企業(yè)家精神。中國企業(yè)必須朝著(zhù)“現代優(yōu)秀企業(yè)”的目標發(fā)展，更佳者，方能成為“受人尊敬的企業(yè)”。

　　作者為博斯公司大中華區總裁