包干到戶(hù)，零成本、高效率贏(yíng)利模式

　　經(jīng)銷(xiāo)商在綜合測算供貨成本、國家稅收、商家利潤的基礎上，以合適的銷(xiāo)售價(jià)將產(chǎn)品按照季度或年度的銷(xiāo)售任務(wù)，承包給員工來(lái)銷(xiāo)售。承包者自主經(jīng)營(yíng)，多勞多得，并承擔業(yè)務(wù)成本。

　　這種形式對員工來(lái)說(shuō)，利益最直接，責任最具體，方法最簡(jiǎn)便，可以最大化提高銷(xiāo)售效率，降低經(jīng)銷(xiāo)商運營(yíng)成本。包干到戶(hù)作為經(jīng)銷(xiāo)商創(chuàng )新贏(yíng)利模式，更需要清晰的工作流程，以減少事務(wù)在中間環(huán)節的“旅行”時(shí)間，有效地提高工作效率，及時(shí)處理銷(xiāo)量包干過(guò)程中出現的問(wèn)題，減少工作失誤。

　　傍大款，背靠大樹(shù)好乘涼

　　成都德宏巨貿易有限責任公司就是這樣一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商組團的聯(lián)合體。2007年，成都吉湘實(shí)業(yè)有限公司聯(lián)合成都、綿陽(yáng)等17個(gè)四川二級市場(chǎng)上的實(shí)力經(jīng)銷(xiāo)商，共同組建了成都德宏巨貿易有限責任公司，抱團打天下。先后贏(yíng)得郎酒集團、劍南春等名酒企業(yè)的合作機會(huì )，實(shí)現了快速發(fā)展。

　　在中國只要有流通市場(chǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商就會(huì )有生存發(fā)展的機會(huì )，因為廠(chǎng)家必須依靠經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)完成鋪貨和后期管理維護。因此經(jīng)銷(xiāo)商要立足流通渠道，從中尋找發(fā)展機會(huì )，并通過(guò)重新定位，從專(zhuān)業(yè)、細分市場(chǎng)著(zhù)眼，在差異化優(yōu)勢或渠道壟斷性經(jīng)營(yíng)中贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。

　　靠山吃山，順勢而為快發(fā)展

　　“再好的草地也有瘦馬”。在相同的市場(chǎng)領(lǐng)域中，同一個(gè)廠(chǎng)家的經(jīng)銷(xiāo)商，為什么有的發(fā)展壯大了，有的卻被逐步淘汰了？

　　現在多數地產(chǎn)名酒企業(yè)都有跨區擴張的規劃，意圖走向全國野心。經(jīng)銷(xiāo)商要鎖定這類(lèi)“晉級大款”的企業(yè)，隨同廠(chǎng)家一起做大“原產(chǎn)地效應”，追隨地產(chǎn)名酒的擴張而擴張。經(jīng)銷(xiāo)商可以依托生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行贏(yíng)利擴張，借助廠(chǎng)家的宣傳勢頭，擴大戰區。有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商可以開(kāi)發(fā)自有品牌，聯(lián)合廠(chǎng)家跨區淘金。

　　經(jīng)銷(xiāo)商階段，依靠企業(yè)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，選擇以市場(chǎng)份額為中心的擴張模式，可以短期內獲得利潤增長(cháng)。但是，作為贏(yíng)銷(xiāo)商，更應該不斷調整贏(yíng)利模式，逐步走向以客戶(hù)和利潤為中心，獲取持久的、穩定的贏(yíng)利模式。

　　現在的經(jīng)銷(xiāo)商，不是因為缺少產(chǎn)品而苦惱，而是因為產(chǎn)品太多而頭疼。我認為，經(jīng)銷(xiāo)商有些業(yè)務(wù)是可以不用做的，有些產(chǎn)品也是可以不用做的，盲目貪多求大未必就是好事，過(guò)于迷戀市場(chǎng)份額往往會(huì )拖累企業(yè)的發(fā)展。

　　就地畫(huà)圈，精耕細作根據地

　　未來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商所感到頭疼的，不是因為喪失了選擇權，而是選擇權太多。經(jīng)銷(xiāo)商應該調整“釣魚(yú)模式”，轉為“種地模式”。選擇有豐收前景“一畝三分地”，扎根其中，精耕細作。只有一個(gè)簡(jiǎn)單的原則，那就是“簡(jiǎn)單的工作重復做，重復的工作堅持做”。

　　湖北楚香源商貿公司自從投資建廠(chǎng)以來(lái)，就很少找大牌總代來(lái)托盤(pán)，全省總代、區域總代都很少。2007年，楚香源在安徽市場(chǎng)率先提出的“徽駱駝伙伴計劃”，其核心重點(diǎn)是是渠道穩固、突破、深挖三個(gè)方面。穩固就是堅持現有的渠道架構，繼續穩固楚香源傳統的分銷(xiāo)渠道體系；突破就是重點(diǎn)發(fā)展縣級市場(chǎng)的合作伙伴，在部分關(guān)鍵區域市場(chǎng)中實(shí)現突破；深挖就是深挖三四級鄉鎮市場(chǎng)潛力，拓展市場(chǎng)的廣度和深度。

　　跑馬圈地，跨區開(kāi)辟新戰場(chǎng)

　　這個(gè)年代，屬于“快公司”，快公司擁有靈敏的商業(yè)嗅覺(jué)，其贏(yíng)利模式更為靈活。

　　經(jīng)銷(xiāo)商跨區擴張的目的是做大規模優(yōu)勢，獲取更多的客戶(hù)和利潤。但是，規模往往是一種利潤陷阱，跨區擴張后的市場(chǎng)若管理不善，就會(huì )演變成吞噬利潤的黑洞。

　　超過(guò)5000萬(wàn)的大型經(jīng)銷(xiāo)商，多少都有點(diǎn)錢(qián)，有錢(qián)就有了擴張的基礎和激情。但難就難在，異地公司如何運營(yíng)管理，如何持續創(chuàng )造效益，而不是持續虧損。僅僅依靠招商圈錢(qián)、倒貨竄貨、過(guò)河拆橋的理念和方法，經(jīng)銷(xiāo)商的異地擴張注定要走向失敗。

　　大型經(jīng)銷(xiāo)商的跨區擴張可以先采取“試點(diǎn)”擴張策略，首先選擇與自己本埠樣板市場(chǎng)類(lèi)似的市場(chǎng)，作為“對標市場(chǎng)”進(jìn)行嘗試性擴張，先以辦事處形式運作，市場(chǎng)起色后再創(chuàng )辦分公司。

　　關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，親密型客戶(hù)戰略

　　關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)作為一種贏(yíng)利模式，它是一系列通過(guò)連續性的情感利益交換，來(lái)提高品牌忠誠度和鞏固市場(chǎng)的方法與技巧。作為一個(gè)具備銷(xiāo)售韌性的營(yíng)銷(xiāo)策略，其不但能幫助經(jīng)銷(xiāo)商持續挖掘客戶(hù)潛力，而且可以保護企業(yè)發(fā)展免受競爭對手的擠壓。

　　關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)是把營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)看成是一個(gè)企業(yè)與消費者、供應商、分銷(xiāo)商、競爭者、政府機構及其他公眾發(fā)生互動(dòng)作用的過(guò)程，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的核心是建立并發(fā)展這些公眾的良好關(guān)系。

　　在公司與顧客建立交易關(guān)系之前，先建立非交易關(guān)系，為以后的交易打下基礎。比如安徽某經(jīng)銷(xiāo)商以酒水贊助單位的名義參加安徽省策劃協(xié)會(huì )年會(huì )，結交一批企事業(yè)單位的領(lǐng)導，會(huì )后確定部分公關(guān)名單，通過(guò)協(xié)會(huì )秘書(shū)長(cháng)介紹經(jīng)常在一起喝茶、看球、打牌，建立親密朋友關(guān)系，并借助傳統節日打開(kāi)這幾家單位的福利用酒。[page]

　　上下游延伸，既喝奶又養牛

　　廠(chǎng)商共同出資成立“合資分公司”，這是一個(gè)全新的廠(chǎng)商合作模式，也是品牌聯(lián)營(yíng)的進(jìn)一步深化。

　　這種合作模式，對企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商在市場(chǎng)開(kāi)拓中的作用給予了明確的定位，職能也給予了明確的劃分。企業(yè)負責品牌和市場(chǎng)建設，經(jīng)銷(xiāo)商負責配送和貨款回籠，企業(yè)將營(yíng)銷(xiāo)重心下沉到終端，與消費者零距離接觸，聯(lián)合經(jīng)銷(xiāo)商牢牢把握和操控市場(chǎng)，從而實(shí)現了廠(chǎng)商資源最大化。

　　2006 年，陜西太白酒業(yè)改變了以往只重戰略投資者的做法，轉變?yōu)榧茸⒅貞鹇酝顿Y者又重視戰略合作者。廠(chǎng)商合作模式也實(shí)現了多樣化，比如以控股的方式和經(jīng)銷(xiāo)商合作開(kāi)發(fā)高端產(chǎn)品“太白大手筆”；與陜西鼎新匯成科工貿公司成立太白鼎新酒業(yè)，探索“專(zhuān)賣(mài)店＋俱樂(lè )部”的銷(xiāo)售模式，計劃在部分地市和縣級城市開(kāi)設100家太白酒形象專(zhuān)賣(mài)店，借以推動(dòng)太白酒營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新。

　　公司化，先做“芯”后建“殼”

　　經(jīng)銷(xiāo)商走公司化之路，關(guān)鍵還是老板問(wèn)題。老板不能公司化，生意就甭想公司化。

　　老板怎樣才能公司化，在此謹提出幾種建議：

　　1、老板要先學(xué)會(huì )規劃遠景，通過(guò)頻繁的會(huì )議溝通，激勵員工；

　　2、組建公司化改革班子，形成強有力的變革團隊，相互監督，嚴格執行；

　　3、相對授權給中層管理者，讓其帶領(lǐng)一線(xiàn)員工為遠景而努力；

　　4、運用公司化管理制度和方法，創(chuàng )造近期戰果，即時(shí)獎懲功過(guò)之人；

　　5、老板帶領(lǐng)中層，鞏固戰果，再接再厲；

　　6、反復不斷強化，形成公司管理習慣，打造公司文化。

　　河南億星商貿是一個(gè)比較注重精細化管理的公司，在企業(yè)高層的帶動(dòng)下，億星主動(dòng)加強了一些規范性管理，如目標量化管理、組織優(yōu)化管理、和績(jì)效考核管理等等，力圖從原來(lái)的“結果導向”轉變?yōu)?ldquo;過(guò)程與結果并重”，從“追求短期利益”轉變?yōu)?ldquo;長(cháng)期穩定增長(cháng)”。

　　2009年，可能會(huì )是傳統經(jīng)銷(xiāo)商公司化轉變最為突出的一年，思維超前的經(jīng)銷(xiāo)商正從關(guān)注機會(huì )品牌，關(guān)注價(jià)差大小，轉變?yōu)殛P(guān)注客戶(hù)和利潤設計，關(guān)注企業(yè)管理，關(guān)注體系建設。

　　品牌化，從無(wú)到有建品牌

　　“租房子不如買(mǎi)房子”，很多經(jīng)銷(xiāo)商都有自建品牌夢(mèng)。然而，貼牌、買(mǎi)斷或自建品牌的門(mén)檻卻越來(lái)越高，就像目前居高不下的房?jì)r(jià)。

　　當品牌成了產(chǎn)品的替代時(shí)，品牌給與了消費者一個(gè)可以想象的質(zhì)量保證，聰明的經(jīng)銷(xiāo)商，已經(jīng)開(kāi)始注冊自己的商標，儲備未來(lái)。

　　經(jīng)銷(xiāo)商自有品牌的開(kāi)發(fā)，必須注意商標名稱(chēng)、生產(chǎn)廠(chǎng)家、公司名稱(chēng)的一致性。2007年，筆者接觸了河北一家經(jīng)銷(xiāo)商。當時(shí)一部名為《喬家大院》的電視劇正在熱播，該經(jīng)銷(xiāo)商便搶注了一個(gè)叫“喬府”的商標，準備在四川瀘州國粹酒業(yè)上“喬府”的貼牌產(chǎn)品，當時(shí)筆者就指出這一做法不靠譜。因為生產(chǎn)廠(chǎng)家和產(chǎn)品名稱(chēng)落差太大，國粹是四川企業(yè)，“喬府”是山西的，如此牽強的“兩層皮”硬是要粘合在一起，必然會(huì )導致新產(chǎn)品上市困難重重。

　　產(chǎn)業(yè)化，百年企業(yè)之路

　　大型經(jīng)銷(xiāo)商抓住機會(huì )，通過(guò)品牌買(mǎi)斷發(fā)展為品牌運營(yíng)商，更多還是要依賴(lài)渠道網(wǎng)絡(luò )的戰略布局。以前，有了知名品牌就有了市場(chǎng)，但是未來(lái)，只有有網(wǎng)絡(luò )，才能有品牌。所以，網(wǎng)絡(luò )質(zhì)量，永遠是經(jīng)銷(xiāo)商的生存之本。

　　2008年，石家莊橋西糖酒公司，在擁有了北京分公司和西南分公司之后，還將繼續增設華東分公司和西北分公司，其目標就是要打造全國最具銷(xiāo)售力與影響力的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，建立最優(yōu)的物流平臺。

　　很顯然，擴張的目的還是做大本業(yè)，本末倒置的多元化并不可取。我們建議經(jīng)銷(xiāo)商的產(chǎn)業(yè)化之路，首選關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)延伸。比如向上游延伸，買(mǎi)斷品牌或收購生產(chǎn)廠(chǎng)家；向下游延伸自建終端，投資餐飲酒店或名酒連鎖店，既是渠道擴張，也是房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。一如麥當勞和肯德基的發(fā)展思路，既是快餐發(fā)展也是房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

　　經(jīng)銷(xiāo)商向實(shí)業(yè)化邁進(jìn)，只有搶先、快速、大膽地投入，才能使企業(yè)勝出競爭對手，也為尋找下一個(gè)轉折點(diǎn)建立一個(gè)更高的發(fā)展平臺。