長(cháng)期以來(lái)，惠普公司（HP）都是“高科技”及“創(chuàng )新”等的代名詞，自1939年成立至今，每一次的技術(shù)突破，都為這家公司的成長(cháng)保駕護航。但惠普飛速發(fā)展的原動(dòng)力并非技術(shù)，而是一種理想的經(jīng)營(yíng)及管理模式。威廉。休利特（William Hewlett）及大衛。帕卡德（David Packard）這兩位創(chuàng )始人，不僅敏銳地捕捉到了員工的需求，并且給予員工充分的機會(huì )，激勵他們運用創(chuàng )新手段解決技術(shù)及商業(yè)問(wèn)題。正是與員工和衷共濟的企業(yè)文化，讓惠普成為美國工業(yè)史上最成功、最受人尊敬的公司之一。

　　車(chē)庫創(chuàng )業(yè) 新品頻推

　　惠普的兩位創(chuàng )始人結識于1930年代初，他們都就讀于斯坦福大學(xué)，學(xué)習無(wú)線(xiàn)電引擎技術(shù)。對無(wú)線(xiàn)電及戶(hù)外運動(dòng)有狂熱的愛(ài)好等共同點(diǎn)，讓他們很快成為好朋友，二人常常共度周末，結伴去科羅拉多山上野營(yíng)、垂釣。

　　結束本科階段的學(xué)習后，休利特分別在斯坦福及麻省理工繼續學(xué)習，帕卡德則獲得了在通用電氣工作的機會(huì )，研究真空管引擎技術(shù)。1939年，休利特回到帕羅奧多市，兩個(gè)好朋友迅速再度牽手。在斯坦福的一位教授，也是他們共同的導師弗瑞德。特曼（Fred Terman）的鼓勵下，兩人決定創(chuàng )業(yè)。他們的啟動(dòng)資金只有538美元，“創(chuàng )業(yè)車(chē)間”則是帕卡德家僅能存放一輛汽車(chē)的車(chē)庫。一切都是那么簡(jiǎn)陋，就連公司名稱(chēng)也是由雙方投硬幣決定的。休利特“勝出”，于是他的名字有幸排在前面，Hewlett-Packard由此誕生。

　　休利特以電路技術(shù)見(jiàn)長(cháng)，帕卡德則精通生產(chǎn)工藝，二人組合最初計劃生產(chǎn)可進(jìn)行電強度測驗的導航器。盡管產(chǎn)品本身足夠創(chuàng )新，卻沒(méi)有市場(chǎng)。但初生牛犢不怕虎，他們并未被最初的失利嚇倒，而是從休利特的碩士畢業(yè)論文著(zhù)手，生產(chǎn)出了一種音頻振蕩器，并給它取了個(gè)別具匠心的名字：HP200A.HP200A的主要功能是測試音頻設備，但同時(shí)還有調音的作用。迪士尼公司正是看中了這個(gè)功能，訂購了八臺，用于電影《幻想曲》（Fantasia）的制作。

　　受迪士尼訂單的鼓舞，兩人決定通過(guò)直郵廣告向客戶(hù)兜售新產(chǎn)品。他們發(fā)出了很多封信函，目標客戶(hù)以大學(xué)圖書(shū)館為主。隨著(zhù)訂單陸續增多，他們信心也不斷增強。與此同時(shí)，他們開(kāi)始生產(chǎn)配套產(chǎn)品。休利特接受《Electronic News》記者采訪(fǎng)時(shí)，曾回顧了當時(shí)的心路歷程，“既然HP200A能夠制造出顧客需要的聲音，那么他們同樣需要能夠測試這些聲音的標準化產(chǎn)品，我們于是針對性地推出了新產(chǎn)品。”[page]

　　規模擴張 初定規章

　　二戰期間（其時(shí)休利特應征入伍，擔任首席信號官之職），美國政府需要大量防御性的電子儀器設備，惠普的規模迅速擴大，迎來(lái)了發(fā)展的大機遇。需求紛至沓來(lái)，到1943年，公司的銷(xiāo)售額已經(jīng)突破100萬(wàn)美元。也正是在這一時(shí)期，公司開(kāi)始探索“惠普之道”（The HP Way）這一享譽(yù)硅谷的新型企業(yè)文化，為員工帶來(lái)家庭式的關(guān)懷，這是首開(kāi)先河的舉措?；萜粘浞肿鹬貑T工，并提供近乎完善的工作保障，比如巨災醫療保險等。

　　二戰結束后，軍需訂單逐步萎縮，但是民間對電子技術(shù)的需求開(kāi)始逐步顯現。潮水般涌來(lái)的訂單，驅使惠普轉型，提供面向公眾的產(chǎn)品。1957年是公司發(fā)展的里程碑，新訂單源源不斷，生產(chǎn)線(xiàn)迅速擴充，員工大幅增加。兩位創(chuàng )始人起草了一份公司宗旨和目標，再度修改完善了“惠普之道”的管理哲學(xué)。在起草計劃、做決定及執行層面，每一位管理人員都擁有平等的權利及寬松的空間。

　　休利特如此詮釋“惠普之道”：“我們希望建立一種公正、客觀(guān)的企業(yè)管理文化。我們有一個(gè)共識：每位員工都希望把自己的工作做好，但是他們也需要目標和規則，因此我們建立了一套精誠合作的經(jīng)營(yíng)管理體系。”

　　除了給中層人員更多自主權以外，兩人還為員工提供了更多便利?；萜帐敲绹谝患姨峁椥怨ぷ鲿r(shí)間的公司，同時(shí)也是最早實(shí)行員工參加股票購買(mǎi)計劃并分享現金利潤的公司。公司的創(chuàng )新還包括開(kāi)放式的辦公室以及員工“咖啡談心時(shí)間”等。這種獨具一格的管理哲學(xué)，打破了管理層與員工之間的堅冰，平等自由的氛圍鼓勵創(chuàng )新和創(chuàng )意，尊重員工，同時(shí)也培養了員工的忠誠度。

　　在員工人數由幾百名擴大到幾千人后，惠普依然保有創(chuàng )業(yè)企業(yè)的氛圍，兩位創(chuàng )始人根據產(chǎn)品線(xiàn)的不同，將公司劃分為不同的事業(yè)部，每個(gè)部門(mén)都有銷(xiāo)售、研發(fā)和生產(chǎn)，各自完成利潤指標。一些支撐性的工作，比如銷(xiāo)售及廣告則有專(zhuān)門(mén)的“外腦”承包。1960年代，惠普飛速發(fā)展起來(lái)，由帕羅奧多市的一個(gè)小企業(yè)，一躍而成為擁有四個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)、十幾個(gè)生產(chǎn)部門(mén)的大公司。

　　因勢而變 確保創(chuàng )新

　　在公司進(jìn)入計算機市場(chǎng)之前，兩位創(chuàng )始人1957年奠定的“惠普之道”始終保持著(zhù)相對的穩定，沒(méi)有較大的改變。在公司還停留在提供儀器設備這個(gè)階段時(shí)，各個(gè)事業(yè)部之間不需要通力協(xié)作，但新的領(lǐng)域要求更加整合、統一的行動(dòng)。休利特在接受《Industry Week》記者采訪(fǎng)時(shí)，曾有這樣的分析：“進(jìn)入處理機領(lǐng)域，同時(shí)也意味著(zhù)需要硬盤(pán)及終端等來(lái)維持它的支撐，原來(lái)基于不同儀器設備生產(chǎn)線(xiàn)確立的各自為政體系，顯然無(wú)法達成統一的部署。”盡管如此，兩位創(chuàng )始人仍然深知自由、自主及創(chuàng )新正是公司發(fā)展的原動(dòng)力，因此，依然不遺余力地賦予員工及各事業(yè)部更多自主權。比如，在需要生產(chǎn)硬盤(pán)的部門(mén)配合之時(shí)，管理層不是下達精確的指令，而是簡(jiǎn)單地傳達產(chǎn)品的具體需求，其他都放手，讓具體執行的部門(mén)自行設計、優(yōu)化。

　　1970年代，惠普依然迅猛發(fā)展，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但兩位創(chuàng )始人步入了花甲之年。在退休之前，他們都進(jìn)行了周密的交接工作。1977年，帕卡德不再擔任董事會(huì )主席；1978年，休利特將首席執行官兼總裁之職移交給了繼任者約翰。揚（John Young），僅僅保留著(zhù)執行委員會(huì )主席一職。1983年，他擔任該委員會(huì )的副主席，直到1987年退休時(shí)才卸任。

　　當時(shí)間的車(chē)輪駛入1990年代，由于面臨IBM的迅速崛起，及數字化大潮的沖擊，管理層做出了一些失誤的決策，惠普遭遇發(fā)展的瓶頸。危機當前，休利特和帕卡德果斷介入，并迅速干預，讓公司重新煥發(fā)出生機，并遏止了利潤下降、員工流失等不利因素。在麻煩解決之后，休利特再度隱退，而帕卡德則一直擔任公司總裁一職，直到1993年才離職（3年后帕卡德去世）。

　　今天，休利特和帕卡德已被美國人視為最受尊敬的企業(yè)家及慈善家。從帕羅奧多市一個(gè)小車(chē)庫走出來(lái)的這家公司，通過(guò)直郵廣告打天下，逐步建立了一個(gè)由尖端技術(shù)及創(chuàng )新管理體制支撐起來(lái)的商業(yè)帝國，它的成長(cháng)史，對每一家高科技企業(yè)都是一種鼓舞；它創(chuàng )下的模式，也將影響一代又一代的高科技企業(yè)。