圖為思科網(wǎng)真系統

　　導讀：最新一期的英國《經(jīng)濟學(xué)人》雜志發(fā)表分析文章稱(chēng)，雖然思科在改革道路上會(huì )面臨諸多障礙，而且遭到了一些非議，但這種產(chǎn)品和組織結構的改革的確具有創(chuàng )新精神，而且一旦成功，思科就有望成為全球最優(yōu)秀的企業(yè)。

　　以下為全文：

　　改造思科

　　約翰·錢(qián)伯斯(John Chambers)出差的次數不像以前那么多了，這并不是因為精力不足，這位思科的老板從來(lái)都不缺乏精力。這是因為他對思科的技術(shù)非常驕傲而且頗為狂熱。自2006年起，思科便開(kāi)始出售一款名為網(wǎng)真(TelePresence)的系統，該產(chǎn)品可以將原本拙劣的視頻會(huì )議變得惟妙惟肖。錢(qián)伯斯會(huì )通宵達旦地使用網(wǎng)真系統與位于歐洲和亞洲的客戶(hù)和同事交流。

　　見(jiàn)到錢(qián)伯斯本人，只是寒暄了5秒鐘，他便問(wèn)道：“你們想要從這次談話(huà)中得到什么？”看起來(lái)，他沒(méi)空浪費時(shí)間。這并不奇怪，畢竟錢(qián)伯斯不僅運營(yíng)著(zhù)一家規模龐大的企業(yè)，還在對其進(jìn)行改造。

圖為思科市值變化

　　在互聯(lián)網(wǎng)泡沫膨脹期間，思科曾被視為“新經(jīng)濟”的標志性企業(yè)，它所提供的設備被廣泛應用于互聯(lián)網(wǎng)的數據傳輸。2000年初，思科的市值接近5500億美元，一度成為全球最值錢(qián)的企業(yè)。但一年之后，與其他科技巨頭一樣，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂也對思科造成了沉重的打擊，錢(qián)伯斯將其稱(chēng)作“百年一遇的洪水(hundred-year flood)”。思科并未被“洪水”淹沒(méi)，但其市值卻大幅縮水。自那以后，思科便被視為地位低下的“網(wǎng)絡(luò )管道工”：雖必不可少，卻毫無(wú)生機。

　　拓展市場(chǎng)

　　思科未能在最近這場(chǎng)席卷全球的金融危機中幸免于難。在截至7月的季度里，思科實(shí)現利潤11億美元，同比下滑45%。但思科最近一個(gè)財年卻實(shí)現收入360億美元，員工總數突破6.6萬(wàn)人，加上許多其他的原因，思科又再度成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。今年1月，曾有媒體表示：“思科計劃大舉進(jìn)軍服務(wù)器市場(chǎng)。”3月，又有報道稱(chēng)：“思科進(jìn)一步拓展消費市場(chǎng)。”最近，又有媒體表示：“思科稱(chēng)，智能電網(wǎng)將侵蝕互聯(lián)網(wǎng)規模。”

　　換句話(huà)說(shuō)，這位“管道工”正在拓展業(yè)務(wù)范圍。除了出人意料地開(kāi)始出售網(wǎng)絡(luò )設備外，思科還在探索其他副業(yè)。從“虛擬醫療”到“云計算”，再到“安全保障”和“空間路由器”，思科正在拓展30多項“毗鄰市場(chǎng)”——這是思科對新的增長(cháng)領(lǐng)域的一種特殊稱(chēng)謂。錢(qián)伯斯還計劃增加更多的業(yè)務(wù)，他希望其中至少有一半可以獲得成功，并在未來(lái)5到10年內為思科貢獻25%的收入。

　　華爾街的部分分析師擔心，執掌思科大權長(cháng)達14年的錢(qián)伯斯在拓展業(yè)務(wù)的同時(shí)，會(huì )將公司“拉得太薄，以至于最終拉斷”。雖然思科看似同時(shí)向各個(gè)領(lǐng)域擴張，但在錢(qián)伯斯看來(lái)，卻并非如此。他認為，這種大膽的舉措是希望完成兩個(gè)目標。在聯(lián)系日益緊密的經(jīng)濟環(huán)境中會(huì )涌現出各種不可或缺的元素，而錢(qián)伯斯正是希望將思科打造成為這些元素的主要供應商，并成為對這些元素加以利用的標桿企業(yè)。此舉不僅會(huì )為思科未來(lái)的發(fā)展創(chuàng )造工具，還會(huì )為其帶來(lái)一種組織模式。

　　業(yè)務(wù)范圍

　　即使是處于互聯(lián)網(wǎng)泡沫的高峰時(shí)期，外界也并未完全理解思科的業(yè)務(wù)。思科的物理形象很容易勾勒：生產(chǎn)路由器和交換機這類(lèi)可以引導網(wǎng)絡(luò )流量的硬件產(chǎn)品。但思科還有很多錢(qián)是通過(guò)服務(wù)賺來(lái)的，例如，幫助用戶(hù)維護這些網(wǎng)絡(luò )。其實(shí)，思科一直以來(lái)也是一家軟件企業(yè)，為類(lèi)似于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò )提供操作系統。這種混合的特質(zhì)為思科在網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)獲得主導地位起到了重要作用，也為思科貢獻了超高的毛利率(最近一個(gè)季度為64%)：企業(yè)之所以不斷購買(mǎi)思科的設備，主要原因在于這些產(chǎn)品與IOS(網(wǎng)際操作系統)的兼容性最好。

　　思科還有一個(gè)優(yōu)良傳統，那就是主動(dòng)自我重組。例如，思科很早便開(kāi)始采用外包模式。思科有許多產(chǎn)品從未經(jīng)手過(guò)自己的員工，而是由外包廠(chǎng)商生產(chǎn)，并進(jìn)行遠程測試最終直接送達客戶(hù)。思科還是首家將多數研發(fā)工作交由其他公司來(lái)做的大型IT企業(yè)。為了彌補產(chǎn)品組合的缺陷并應對市場(chǎng)需求，思科還收購了許多網(wǎng)絡(luò )公司，并完美地完成了復雜的整合任務(wù)。

　　然而，“百年一遇的洪水”不僅使得思科的收入在一個(gè)季度內銳減三分之一，還揭露出思科商業(yè)模式的局限性。作為思科核心市場(chǎng)的路由器和交換機已然成熟，想要繼續保持50%以上的年收入增速已經(jīng)不可能了。憑借這一速度，思科的年收入從1994年的12億美元提升至2002年的189億美元。除此之外，思科還遭遇到了大量法律訴訟，這更增加了這家科技巨頭高速增長(cháng)的難度。即使提升供應鏈的效率，網(wǎng)絡(luò )設備也必將淪為廉價(jià)商品。

　　效仿微軟

　　最明顯的補救辦法就是盡快開(kāi)發(fā)更有前景的新業(yè)務(wù)。部分企業(yè)的步伐較為溫和，開(kāi)展了一、兩種嘗試，而思科則一口氣進(jìn)軍了6個(gè)新領(lǐng)域，包括光纖網(wǎng)絡(luò )、無(wú)線(xiàn)設備和網(wǎng)絡(luò )電話(huà)。目前，這些所謂的“高級技術(shù)(advanced technologies)”已經(jīng)在思科的總收入中占到25%。這種拓展方式已經(jīng)逐漸制度化，并且進(jìn)一步膨脹，也便有了前文所說(shuō)的那30個(gè)“毗鄰市場(chǎng)”。

圖為思科收入構成

　　這通常被視為企業(yè)的產(chǎn)品組合調整，就像3M和通用電氣的多元化戰略一樣。然而錢(qián)伯斯卻熱衷于表現思科的與眾不同。他解釋道：“通用電氣是由獨立的業(yè)務(wù)組合而成的。燈泡業(yè)務(wù)與噴氣發(fā)動(dòng)機毫無(wú)關(guān)聯(lián)。而我們的業(yè)務(wù)則會(huì )彼此相連，成為一個(gè)網(wǎng)絡(luò )。”

　　這就為思科賦予了一個(gè)規模巨大且頗具增長(cháng)潛力的市場(chǎng)。全世界的聯(lián)系正日益緊密。例如，傳感器和芯片正在被植入到越來(lái)越多的商品中，包括汽車(chē)、家用電器、管道甚至牲畜。但倘若盲目擴展業(yè)務(wù)，那么這種宏偉目標便會(huì )存在隱患。所以思科通過(guò)一系列的措施對項目進(jìn)行過(guò)濾：這是否是客戶(hù)希望思科做的？機會(huì )是否夠大，而且是否會(huì )為思科的硬件產(chǎn)品創(chuàng )造需求？思科能否提供與眾不同的產(chǎn)品，并成為市場(chǎng)的第一或第二？

　　同樣重要的是，新的項目是否符合思科看待網(wǎng)絡(luò )的方式：成為企業(yè)或家庭中各種應用的一個(gè)平臺。投資銀行野村國際分析師理查德·溫莎(Richard Windsor)說(shuō)：“他們(思科)的長(cháng)期戰略其實(shí)是成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的微軟。”就像微軟一樣，思科擁有一系列相互聯(lián)系的操作系統和平臺。與IOS類(lèi)似，此舉也將提升思科設備的需求，并使得該公司成為新市場(chǎng)的主導力量。美國市場(chǎng)研究公司Forrester Research分析師詹姆斯·斯塔滕(James Staten)表示，思科的許多措施都是在為平臺創(chuàng )建根據地。

　　另外一種看待思科擴張策略的方法就是美國投資銀行Bernstein Research分析師杰夫·埃文森(Jeff Evenson)所謂的“針對應用的網(wǎng)絡(luò )”。思科認為，可以通過(guò)將網(wǎng)絡(luò )設備與某一行業(yè)的軟硬件產(chǎn)品整合起來(lái)的方式賺大錢(qián)，例如，電力設備。埃文森說(shuō)：“思科希望利用更少的人力資源提供與IBM和惠普類(lèi)似的服務(wù)。”

　　統一平臺

　　最好的一個(gè)例子就是視頻。在思科看來(lái)，從長(cháng)期來(lái)講，視頻將成為企業(yè)和個(gè)人通信的主要方式。思科預計，由視頻通信產(chǎn)生的網(wǎng)絡(luò )流量到2013年將增長(cháng)10倍，是整體流量增速的兩倍。如此龐大的數據必須要通過(guò)更多更大的路由器和交換機來(lái)處理，思科的Nexus 7000就是其中之一，該產(chǎn)品每秒鐘能夠處理15萬(wàn)億位的數據，相當于1350部完整時(shí)長(cháng)的電影。

　　為了在視頻市場(chǎng)獲得更大的份額，思科開(kāi)發(fā)了網(wǎng)真系統，并于2006年12月售出了首款產(chǎn)品。該產(chǎn)品將大型高清屏幕、空間感應麥克風(fēng)、客戶(hù)視頻處理技術(shù)以及網(wǎng)絡(luò )設備融合到一起。除此之外，使用網(wǎng)真系統召開(kāi)視頻會(huì )議就像打電話(huà)一樣簡(jiǎn)單，再也不需要專(zhuān)業(yè)人員的幫助了。

　　思科計劃將網(wǎng)真推廣到家庭用戶(hù)中。這也是該公司分別斥資69億美元和5.9億美元收購機頂盒廠(chǎng)商Scientific Atlanta和Flip便攜攝像機廠(chǎng)商Pure Digital Technologies的原因所在。家用網(wǎng)真系統不久后還將與其他項目整合，那就是體育和娛樂(lè )。思科希望將體育場(chǎng)引入多媒體世界，并最終將現場(chǎng)觀(guān)看比賽的體驗帶到客廳中。錢(qián)伯斯希望，有一天，能夠通過(guò)網(wǎng)真系統與異地的家人連線(xiàn)，并“身臨其境”觀(guān)看美國大學(xué)籃球賽。

　　負責思科視頻戰略的托尼·貝茨(Tony Bates)說(shuō)，這種情景之所以有望實(shí)現，原因在于思科的視頻產(chǎn)品都是基于同一平臺，也就是所謂的Medianet。例如，由于有了Medianet，網(wǎng)絡(luò )便可以對那些通過(guò)小型攝像機采集的圖像格式進(jìn)行重新設置，從而在高清電腦或電視屏幕上觀(guān)看。貝茨表示，這一切都將實(shí)時(shí)發(fā)生，他說(shuō)：“你可以用Flip攝像機攝像，并將圖像直接以流媒體方式導入到朋友的電視上。”

　　思科其他的“毗鄰市場(chǎng)”也可以采用相同的分析方法。另外一個(gè)重要領(lǐng)域就是消費電子，這或許是最令外界吃驚的一點(diǎn)。思科消費集團負責人內德·胡珀(Ned Hooper)表示，思科可以通過(guò)消費電子領(lǐng)域獲得許多價(jià)值。正在有越來(lái)越多的設備具備網(wǎng)絡(luò )接入功能，但包括圖片、視頻和音樂(lè )在內的許多內容仍然主要依賴(lài)于單一的設備。例如，思科全新的數字影院系統可以通過(guò)無(wú)線(xiàn)方式在家中播放音樂(lè )。不僅如此，思科所有的消費電子產(chǎn)品也都采用了同一個(gè)平臺。

　　在服務(wù)器領(lǐng)域，思科則將重點(diǎn)轉向虛擬化。從本質(zhì)上講，虛擬化就是將數據中心中的服務(wù)器轉換成一組計算能力，共同滿(mǎn)足需求，而非單獨作業(yè)。羅伯特·勞埃德(Robert Lloyd)是思科“統一計算系統(unified computing system)”所在部門(mén)的負責人，他表示，虛擬化產(chǎn)生了許多復雜問(wèn)題，但思科均已找到了解決方案。服務(wù)器、硬盤(pán)和內存會(huì )聯(lián)合作業(yè)，并由一臺運行思科Nx-OS操作系統的強大交換機管理。

　　最后，憑借“智能電網(wǎng)”項目，思科希望將自己在企業(yè)網(wǎng)絡(luò )中所采取的模式復制到電網(wǎng)領(lǐng)域：統一電網(wǎng)各個(gè)部分的交互方式，然后再添加智能化元素。家用電器、電表、變壓器和發(fā)電機都可以分享數據并協(xié)同工作，從而通過(guò)降低峰值負載等方式提升電網(wǎng)的效率。

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　　組織結構

　　思科在積極拓展新市場(chǎng)的同時(shí)，同樣十分看重組織結構的調整。無(wú)論最終結果是好是壞，都將對其他企業(yè)起到很好的借鑒意義。

　　互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，思科已經(jīng)對組織結構進(jìn)行了一次調整。該公司此前由三大事業(yè)部組成，分別針對電信運營(yíng)商、大企業(yè)和小企業(yè)提供設備。這種結構非常浪費，因為三大事業(yè)部有許多重疊的工作，例如，都在開(kāi)發(fā)相同的路由器。為了削減成本，思科采用了職能化的組織結構。員工不再按照客戶(hù)劃分部門(mén)，而是按照職責劃分，包括工程、制造、營(yíng)銷(xiāo)等。

　　職能化的結構更有效率，但同樣存在較大的缺點(diǎn)，這會(huì )導致企業(yè)因為過(guò)于看重成本而生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品，從而忽略了不同用戶(hù)的需求。職能部門(mén)之間的合作被限制了。組織結構設計專(zhuān)家、咨詢(xún)公司Galbraith創(chuàng )始人兼總裁杰伊·加爾布雷斯(Jay Galbraith)表示，為了克服這些缺點(diǎn)，多數大企業(yè)會(huì )在按照業(yè)務(wù)劃分的分散化組織結構與按照職能劃分的集中化組織結構間來(lái)回切換。

　　思科則采取了不同的策略，它并未重新采用按照業(yè)務(wù)劃分的組織結構，而是精心設計了一種委員會(huì )系統，其成員由不同職能部門(mén)的管理者組成。多數部門(mén)的工作都是處理新市場(chǎng)。“理事會(huì )(council)”負責處理100億美元的市場(chǎng)，“委員會(huì )(board)”則負責10億美元的市場(chǎng)。這兩類(lèi)組織均由“工作組(working group)”支持，而工作組則會(huì )根據需要設立。目前，思科內部擁有50個(gè)“委員會(huì )”和“理事會(huì )”，成員總數約為750人。由于變化太快，思科并未對“工作組”的人數加以統計。

　　獨特之處

　　加爾布雷斯表示，這種將職能結構與跨職能團體整合起來(lái)的方式被稱(chēng)作“矩陣式(matrix)”組織結構，這種結構最終幾乎都以失敗而告終。他最近還剛剛出版了一本有關(guān)矩陣式組織結構的書(shū)。他說(shuō)，這種結構經(jīng)常會(huì )出現僵局(gridlock)，也就是說(shuō)，代表某一職能的管理者與看重市場(chǎng)前景的管理者之間會(huì )產(chǎn)生分歧。但思科似乎避免了這種問(wèn)題。

　　首先，思科開(kāi)發(fā)了一種自上而下的“協(xié)作文化”。錢(qián)伯斯培養了一種合作的管理風(fēng)格。有些“理事會(huì )”甚至沒(méi)有正式的領(lǐng)導，他們的工作方式更像是一支體育隊。許多管理者既肩負職能部門(mén)的職責，又在“理事會(huì )”或“委員會(huì )”中擔任領(lǐng)導職位，這便培養出了合作精神。管理者有30%的獎金是根據其在團隊中的表現發(fā)放的。而且還會(huì )因此而淘汰部分管理者，與他人合作較好的管理者會(huì )得到晉升，而那些喜歡“單打獨斗”的管理者則會(huì )被淘汰。結果，有五分之一的思科領(lǐng)導層離開(kāi)了公司。

　　其次，思科為自己制訂了一套通用章程。思科內部有許多“可復制的流程”，也就是如何建立部門(mén)并對其工作進(jìn)行評估，以及制定決策的方法。另外，各個(gè)部門(mén)在描述工作時(shí)，也都會(huì )使用“共同語(yǔ)言”。每個(gè)部門(mén)都提供一份聲明，其中包括5年遠景，2年戰略以及10點(diǎn)執行計劃。這不僅可以嚴肅紀律，還能夠使決策更為透明。

　　第三，借鑒硅谷流行的一種說(shuō)法——“吃自己的狗糧”。意思是說(shuō)，企業(yè)利用自己的產(chǎn)品來(lái)進(jìn)行日常運營(yíng)，而思科則會(huì )使用數字化的工具來(lái)降低通信成本，并提高效率。這其中當然包括維基、社交網(wǎng)絡(luò )和基于網(wǎng)絡(luò )的服務(wù)，但最重要的還是網(wǎng)真系統。有了網(wǎng)真系統，包括肢體語(yǔ)言、聲音語(yǔ)調等面對面談話(huà)的重要因素都不會(huì )再丟失。思科內部平均每周通過(guò)網(wǎng)真召開(kāi)的會(huì )議高達5500次，這也幫助思科每年節省一半多(約2.9億美元)的差旅費。

　　憂(yōu)慮尚存

　　錢(qián)伯斯說(shuō)：“改革花了我們7年的時(shí)間，但公司現在還是很僵化。”在被問(wèn)及還有什么不妥之處時(shí)，錢(qián)伯斯說(shuō)：“很多。”其中最主要的擔憂(yōu)之一，就是思科無(wú)法制定足夠的“可復制流程”使事情照計劃發(fā)展。關(guān)于外界所擔心的思科有可能被“拉斷”的擔憂(yōu)，錢(qián)伯斯則說(shuō)道：“我大膽說(shuō)一句，我覺(jué)得我們拉得還不夠薄。”錢(qián)伯斯相信，如果一個(gè)人擁有積極的“拉伸”目標，這個(gè)人一定能夠擁有更廣闊的思維。

　　然而，外界卻認為思科的擴張有些過(guò)度。加爾布雷斯認為，思科內部的工作將變得過(guò)于復雜，最終將受到矩陣式結構的困擾。他說(shuō)，這種結構仍在發(fā)展之中，例如，思科還需要搞清楚如何通過(guò)最好的方法來(lái)召集和解散團隊。除此之外，思科的計劃距離其作為網(wǎng)絡(luò )管道工的最初目標有些相去甚遠。最明顯的例子就是思科的消費電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)的創(chuàng )辦者明顯都是工程師，而非設計師。而為了讓該業(yè)務(wù)取得成功，思科或許要創(chuàng )建一個(gè)完全獨立的部門(mén)。

　　即使重組后的思科能夠進(jìn)展順利，其成本仍然十分高昂，至少從人才流失角度來(lái)看的確如此。管理咨詢(xún)公司TCG Advisors分析師杰弗里·摩爾(Geoffrey Moore)認為，由于這種組織結構的存在以及沒(méi)完沒(méi)了的會(huì )議，疲勞過(guò)度將成為一大威脅。思科的高管平均每人都會(huì )在3到5個(gè)“委員會(huì )”或“理事會(huì )”中任職，有的甚至更多。這些都是在常規工作之外的額外付出，而且意味著(zhù)需要通過(guò)網(wǎng)真系統開(kāi)上好幾個(gè)小時(shí)的會(huì )。

　　那么錢(qián)伯斯為什么要采用這種不合規則的組織結構呢？其一，是因為他相信別無(wú)選擇。不僅是因為思科需要一種能夠對新機會(huì )快速做出反應的模式，還因為矩陣式組織結構能夠使思科更容易開(kāi)發(fā)出一整套的解決方案而非單一的產(chǎn)品。這也正是許多用戶(hù)的需求所在，政府部門(mén)尤其如此。其二，這種組織結構也使得全球各地的思科高管能夠一同參與討論，從而幫助思科成為一家全球一體化的公司。

　　與此同時(shí)，這種獨特的結構也意味著(zhù)一個(gè)巨大的機會(huì )。正因為存在這種結構，使得思科可以親自向外界展示自己的產(chǎn)品。部分分析人士甚至認為，這將成為企業(yè)今后的一種發(fā)展模式。哈佛商學(xué)院教授羅莎貝爾·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)將思科看作是“超企(supercorp)”的一個(gè)典范。這是一個(gè)新詞，也是坎特新書(shū)的名字。思科在成長(cháng)過(guò)程中避免了許多其他企業(yè)所遭受的命運：變成步伐緩慢、體態(tài)臃腫的巨人。

　　麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院教授湯姆·馬隆(Tom Malone)則認為，思科是大趨勢的先驅。他說(shuō)，按照傳統思維，管理就是“命令與控制”，而如今，隨著(zhù)技術(shù)的發(fā)展，通信變得更為廉價(jià)，老板則應當采取更為靈活的措施。在這種情況下，對管理的最好描述應該是“協(xié)調與培養”。

　　考慮到思科以往在并購和外包等領(lǐng)域中的體制創(chuàng )新，該公司完全有望成為榜樣，引領(lǐng)“協(xié)調與培養”的新世界，一如通用電氣在“命令與控制”時(shí)代所起的作用。只要這一目標沒(méi)有實(shí)現，思科就不會(huì )缺乏雄心壯志。畢竟，錢(qián)伯斯表示過(guò)，他的目標是將思科打造成為“全世界最優(yōu)秀的企業(yè)”。(鼎宏)