——百年陶氏在新商業(yè)環(huán)境下能否翻越變革險峰

　　重大的公司變革涉及廣泛，從戰略方向調整、業(yè)務(wù)轉型，到人員團隊變化、組織架構再造以及公司文化的重構等等，這些變化皆為適應外部環(huán)境的改變。而如此復雜的變革也注定CEO們要承受巨大的壓力。

　　變革的成敗取決于很多內外部因素，比如變革目標、變革時(shí)機的選擇、組織與制度保障、內外部利益的協(xié)調等等。變革過(guò)程中，公司CEO們時(shí)常會(huì )遇到難以逾越的挫折，有時(shí)候，一件意想不到的突發(fā)事件就可能會(huì )讓所有努力功虧一簣。

　　過(guò)去幾年里，有著(zhù)112年歷史的全球化工業(yè)領(lǐng)先企業(yè)陶氏化學(xué)公司CEO兼董事長(cháng)利偉誠就一直為推動(dòng)公司的整體變革而努力。去年，利偉誠遭遇了變革的生死考驗，但他堅持了下來(lái)，初步實(shí)現了既定的目標。

　　成功的公司變革者是幸運的，但成功絕非偶然，他們的一個(gè)共性是在遇到不可預測的挫折時(shí)能憑借“韌的戰斗”逾越障礙，最終把清晰的戰略目標執行下去，這也是陶氏這家世界500強+百年老店由“沉重的肉身”返老還童的關(guān)鍵

　　□ 主筆 王強

　　連日來(lái)的暴雨令上海潮濕而悶熱，8月5日，上海難得出現了藍天白云。午飯時(shí)間，位于上海張江高科技園區張衡路936號的陶氏化學(xué)公司(Dow Chemical)上海中心的餐廳里比往常熱鬧很多。老員工們發(fā)現，原本寬敞的餐廳很難找到空位。

　　“本周羅門(mén)哈斯的400多名員工開(kāi)始入駐陶氏中心辦公了?！碧帐蟻喬?、中東及非洲地區全球高級副總裁麥健銘向《商務(wù)周刊》解釋到。羅門(mén)哈斯在上海的辦公大樓就位于與陶氏一街之隔的對面。

　　這一切來(lái)之不易，尤其是對于陶氏化學(xué)公司董事長(cháng)利偉誠(Andrew Liveris)而言，能最終收購羅門(mén)哈斯(Rohm &Haas)這家全球領(lǐng)先的特種化學(xué)品生產(chǎn)商，為其一直推動(dòng)的公司轉型戰略添加了一個(gè)重要的注腳。

　　半年前，利偉誠卻承受著(zhù)來(lái)自?xún)韧獾木薮髩毫?。今?月27日，美國股票投資分析電視節目“Mad Money”主持人Jim Cramer這樣公開(kāi)羞辱陶氏的CEO：“利偉誠可能是有史以來(lái)將一家公司經(jīng)營(yíng)得最糟糕的CEO。他的經(jīng)營(yíng)方向在哪里呢？是把這家公司搞垮！” Jim Cramer用嘲諷的口吻評價(jià)到，利偉誠給羅門(mén)哈斯的錢(qián)太多了，可以用overpaying(多付錢(qián))來(lái)形容。

　　外界也注意到，一直是達沃斯論壇?？偷睦麄フ\缺席了今年年初的這一商業(yè)領(lǐng)袖盛會(huì )。當時(shí)，利偉誠確實(shí)遭遇到了職業(yè)生涯中前所未有的困難。自利偉誠接掌這家百年化工公司，就一直試圖讓它變得更輕，其中主要的一步棋就是并購羅門(mén)哈斯。

　　創(chuàng )建于1909年的羅門(mén)哈斯在特殊材料創(chuàng )新技術(shù)和解決方案的創(chuàng )新和開(kāi)發(fā)方面一直處于全球業(yè)界領(lǐng)先地位，在電子化學(xué)品、涂料以及建筑和包裝材料等領(lǐng)域都具有很強的優(yōu)勢。利偉誠很早就希望收購羅門(mén)哈斯創(chuàng )造協(xié)同增長(cháng)，通過(guò)擴大特殊化學(xué)品和高新材料業(yè)務(wù)，陶氏的業(yè)務(wù)組合將向高增長(cháng)、高利潤的領(lǐng)域轉移，促使陶氏向利潤增長(cháng)型企業(yè)轉變。

　　但收購這樣一家領(lǐng)先公司需要巨額資金，去年，陶氏在宣布正式收購羅門(mén)哈斯時(shí)，曝出的總收購價(jià)格高達188億美元。為了籌劃資金，除了利用“股神”巴菲特、科威特投資局的財務(wù)支持以及花旗集團等的債務(wù)融資外，利偉誠還初步與科威特國有公司Petrochemical Industries Inc。(KPC)達成協(xié)議，雙方通過(guò)成立合資公司，陶氏將獲得95億美元的現金。

　　但雄心勃勃的并購開(kāi)始不久，金融危機來(lái)臨，KPC撕毀了原先的合作合同，緊接著(zhù)，由于資金壓力，陶氏不能按期執行收購合約，羅門(mén)哈斯一紙訴狀把陶氏告上法庭。這些意外似乎讓利偉誠的努力夭折了。

　　然而，后來(lái)的事實(shí)并沒(méi)有讓Cramer一語(yǔ)成讖，通過(guò)艱苦的努力，利偉誠沒(méi)有把這家全球最大的化學(xué)品公司搞垮，而是最終把羅門(mén)哈斯收入麾下。

　　事實(shí)上，自2005年以來(lái)，利偉誠推動(dòng)的公司轉型計劃就承受著(zhù)巨大壓力。他布下的棋局如此龐大，涉及到公司的業(yè)務(wù)調整、組織構架重構、管理模式變化以及外部客戶(hù)關(guān)系的再造。過(guò)去幾年，更加錯綜復雜的外部商業(yè)環(huán)境變得讓所有這一切更迫切，也更艱難——當然，如果變革成功，陶氏的未來(lái)也會(huì )是更大的大場(chǎng)面。

　　利偉誠的理想

　　無(wú)論從哪個(gè)角度看，操刀變革一家百年老店+世界500強，都是一件極其辛苦和冒風(fēng)險的事情，但對于公司的CEO來(lái)說(shuō)，又不得不頂著(zhù)巨大的壓力工作。在陶氏的歷史上，因為變革失敗的CEO不是沒(méi)有，最近的例子就發(fā)生在利偉誠之前。

　　2000年年末，威廉·施達偉(William Stavropoulos)辭去陶氏公司CEO職位時(shí)，考慮再三后選擇為陶氏公司工作了32年的宿將邁克爾·帕克做接班人。當帕克接任公司首席執行官時(shí)，全球化工行業(yè)陷入一個(gè)嚴重的衰退期。不僅如此，陶氏化學(xué)公司那時(shí)還剛剛以116億美元收購了聯(lián)合碳化公司(Union Carbide)。這是陶氏公司有史以來(lái)最大的一次收購，位于密歇根州米德蘭市的陶氏公司也因此背上了沉重的債務(wù)負擔。

　　面對困境，帕克沒(méi)有表現出當年施達偉應對公司財務(wù)危機時(shí)的果敢和迅速。在公司發(fā)展繁盛期成長(cháng)起來(lái)的帕克雖然采取了裁員措施，但在削減開(kāi)支方面舉步不前，隨后，陶氏化學(xué)公司從連續7年贏(yíng)利的黃金期迅速陷入連年虧損。已經(jīng)當上董事長(cháng)的施達偉不得不在2002年底重新坐回了自己原先的辦公室。

　　施達偉不得不再次尋找接班人。曾任集團業(yè)務(wù)部總裁、負責功能化學(xué)產(chǎn)品事業(yè)部(Performance Chemicals)的利偉誠進(jìn)入了他的視線(xiàn)，2003年11月，利偉誠被任命為公司新任總裁兼COO。這一年，利偉誠49歲，進(jìn)入陶氏已經(jīng)27年。2004年末，利偉誠正式接替了施達偉的CEO職務(wù)。

　　按照公司的決定，除了繼續把重點(diǎn)放在改善公司財務(wù)業(yè)績(jì)的執行計劃方面外，利偉誠還開(kāi)始負責制定陶氏的長(cháng)期發(fā)展戰略和組織機構調整。

　　成立于1897年的陶氏化學(xué)公司經(jīng)歷了上百年的發(fā)展，憑借強大的研發(fā)優(yōu)勢，其基礎化學(xué)品業(yè)務(wù)已經(jīng)確定了全球領(lǐng)先的地位。但到1990年代中期，陶氏化學(xué)卻處在一個(gè)十字路口，那就是陶氏一直立足的根本已經(jīng)風(fēng)光不再：陶氏的一些看家產(chǎn)品是在二戰期間聲名鵲起的，經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀的發(fā)展，很多高難度工藝門(mén)檻降低，全球競爭越來(lái)越激烈，基礎化工品業(yè)務(wù)受產(chǎn)業(yè)景氣周期影響較大，同時(shí)規模生產(chǎn)的邊際利潤遞減。

　　更令陶氏等化工巨頭頭疼的是，由于國際油價(jià)飛漲，中東的石化公司依靠廉價(jià)的上游原材料成本大舉進(jìn)入基礎石化領(lǐng)域。2000年以后，陶氏化學(xué)的市場(chǎng)地位受到了重大挑戰，北美和歐洲的業(yè)務(wù)甚至出現萎縮。

　　為了應對外部商業(yè)環(huán)境的變化，在施達偉時(shí)代，陶氏就開(kāi)始嘗試公司轉型，比如關(guān)閉低利潤的工廠(chǎng)，出售非核心資產(chǎn)，成立高利潤的功能化學(xué)品事業(yè)單元，并開(kāi)始了一系列高姿態(tài)的收購活動(dòng)。2001年陶氏完成對美國聯(lián)合碳化公司的購并，成為當時(shí)業(yè)內轟動(dòng)一時(shí)的新聞。購并使陶氏企業(yè)規模迅速擴大，但如此大宗交易由于遭遇到基礎化學(xué)品利潤進(jìn)一步降低等問(wèn)題，并沒(méi)有達到最終預期。

　　顯然，施達偉在卸任前，陶氏并沒(méi)有實(shí)現徹底轉型。利偉誠時(shí)代的陶氏依然面臨著(zhù)迫切的轉型壓力。由于上游石油和天然氣的價(jià)格更加高企以及競爭的進(jìn)一步加劇，陶氏曾經(jīng)引以為傲的基礎化學(xué)品業(yè)務(wù)已經(jīng)不再能被倚為支柱。2004—2007年，陶氏基礎化學(xué)品業(yè)務(wù)板塊的息稅前利潤就不斷下跌，從最初的16億美元下挫至2007年的8.13億美元。2008年，陶氏的基礎化學(xué)品業(yè)務(wù)總銷(xiāo)售額為56億美元，但息稅前利潤已經(jīng)只有1500萬(wàn)美元。

　　“我相信未來(lái)油氣的價(jià)格和原材料的價(jià)格還是會(huì )上升?！?月2日，利偉誠在出席上海陶氏中心揭幕儀式時(shí)接受本刊采訪(fǎng)時(shí)認為，這不但會(huì )導致未來(lái)陶氏原材料成本持續上升，進(jìn)一步侵蝕利潤空間，而且還會(huì )帶來(lái)更激烈的同質(zhì)化競爭。

　　所以，上任伊始，他就試圖讓陶氏擺脫對上游石油及天然氣等原材料的成本束縛，徹底轉變業(yè)務(wù)結構，保證高利潤增長(cháng)。與此同時(shí)，伴隨著(zhù)陶氏業(yè)務(wù)的轉型，利偉誠還從內部的組織架構和管理模式上對陶氏進(jìn)行大規模改造。

　　“所謂轉型，意味著(zhù)致力于以不同的方式開(kāi)展工作。我們正在從高度集中及標準化的模式，轉變?yōu)橛?個(gè)迥然不同的業(yè)務(wù)模式和1個(gè)精簡(jiǎn)高效的公司中心組成的新型架構?！崩麄フ\說(shuō)，“今天的重組將有力支持陶氏未來(lái)的發(fā)展。鑒于當前世界經(jīng)濟危機的急劇蔓延，我們正在加快實(shí)施這些措施，而且我們必須調整自身以適應市場(chǎng)低迷的嚴峻挑戰?！?/p>

　　“輕資產(chǎn)”之輕

　　在困難時(shí)期，雖然很多公司高管都知道問(wèn)題癥結所在，但在執行上卻表現得千差萬(wàn)別。與邁克爾·帕克的猶豫不決相比，利偉誠在消減開(kāi)支、關(guān)閉和出售低利潤的非戰略性資產(chǎn)、改善公司財務(wù)靈活性方面非常果斷。

　　1976年就加入陶氏的利偉誠認為，陶氏多年立足的烯烴類(lèi)等基礎化學(xué)品受行業(yè)周期和成本波動(dòng)的影響太大，為了下一個(gè)百年的發(fā)展，首要的是減輕基礎化學(xué)品業(yè)務(wù)的比重，雖然這在情感上有些難以割舍。

　　2005年，陶氏開(kāi)始在上游產(chǎn)業(yè)實(shí)施“輕資產(chǎn)”戰略?！拜p資產(chǎn)”戰略的首要措施就是裁員閉廠(chǎng)，出售一些非戰略性資產(chǎn)。這前后，陶氏首先關(guān)閉了在北美的30多個(gè)工廠(chǎng)。2006年4月1日，施達偉正式退休，利偉誠兼掌董事長(cháng)一職。這一年，陶氏將南非的鉻鞣化學(xué)業(yè)務(wù)轉手給朗盛公司；2007年底，陶氏宣布全球性裁員1000人。

　　利偉誠在一份書(shū)面聲明里明確指出，改善財務(wù)結構、降低成本一直是陶氏的當務(wù)之急，今后陶氏將持續致力精簡(jiǎn)組織，強化資產(chǎn)與企業(yè)結構。

　　外界也明顯感覺(jué)到，從2007年開(kāi)始，陶氏轉型加速。其中的重要原因是日益緊迫的成本壓力。2007年，能源和原料支出占到了陶氏運營(yíng)成本的一半。2008年，全球金融危機來(lái)臨，陶氏在能源和原材料上的花費更是達到320億美元，是2002年的4倍。

　　利偉誠不得不更大范圍的展開(kāi)成本壓縮。2008年年中，陶氏停止了四種基礎化學(xué)品的生產(chǎn)，年底又宣布暫停歐洲和美國高成本地區的20多家工廠(chǎng)，并且根據減少運營(yíng)的預期，在全球裁減合同工約6000人。

　　關(guān)閉和暫停的工廠(chǎng)將影響到公司30%的產(chǎn)能，但如此激進(jìn)的成本削減，在利偉誠看來(lái)，是不得不為之的無(wú)奈之舉，因為除面臨高成本壓力外，正在推進(jìn)中的羅門(mén)哈斯并購案也需要大量的“真金白銀”。

　　從2005年開(kāi)始，陶氏也在加速出售一些非戰略性資產(chǎn)，以避免這些低利潤板塊影響整體財務(wù)表現。2008年，這一進(jìn)程達到了前所未有的速度。陶氏專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)“投資組合優(yōu)化”部門(mén)，仔細研究和探討哪些業(yè)務(wù)應剝離出去，哪些業(yè)務(wù)必須保留。

　　陶氏亞太、中東及非洲地區全球高級副總裁麥鍵銘說(shuō)：“這涉及到整個(gè)公司的資產(chǎn)和投資組合的平衡管理，是陶氏公司決策層最重要的工作之一?！?/p>

　　“有一些資產(chǎn)的剝離是必需的?！崩麄フ\進(jìn)一步透露，“資產(chǎn)剝離判斷的標準就是看其是否符合我們戰略性增長(cháng)目標。未來(lái)陶氏側重于高增長(cháng)的業(yè)務(wù)，對于那些比較成熟或者我們沒(méi)有優(yōu)勢的、沒(méi)有辦法繼續成長(cháng)的業(yè)務(wù)，恐怕我們就會(huì )選擇把它剝離掉?！?/p>

　　去年，陶氏出售了自己的鹽業(yè)、氯化鈣等一系列業(yè)務(wù)，麥鍵銘稱(chēng)，雖然這些業(yè)務(wù)表現并不差，但年增長(cháng)速度緩慢，“比如2008年出售的莫頓鹽業(yè)，年增長(cháng)率只有1%左右，我們必須忍痛割?lèi)?ài)”。

　　陶氏“輕資產(chǎn)”戰略的另一個(gè)重要措施，是將基礎化學(xué)品業(yè)務(wù)的戰略重心從歐美轉向能源成本較為低廉的中東和亞洲，不斷在這些地區新建生產(chǎn)裝置。同時(shí)擔任著(zhù)美中貿易全國委員會(huì )主席的利偉誠相信，同昂貴的勞動(dòng)力成本相比，不斷飛漲的能源價(jià)格是迫使美國化工行業(yè)向海外轉移的主要原因。利偉誠的想法很明確，利用全球化途徑，努力優(yōu)化石化上游原料來(lái)源和布局，提高裝置加工原料的靈活性，降低原料成本波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險。

　　僅在過(guò)去幾年里，陶氏就在石油蘊藏豐富的中東、非洲和亞洲達成了多項合資協(xié)議，在基礎化學(xué)品領(lǐng)域與沙特、科威特、利比亞以及馬來(lái)西亞、中國等國家建立合資企業(yè)。

　　但在這一過(guò)程中，陶氏并非一帆風(fēng)順。2007年，陶氏開(kāi)始與科威特石油集團旗下全資子公司科威特石化工業(yè)公司協(xié)商建立合資企業(yè)，陶氏的初衷是將那些附加值不高、容易受行業(yè)景氣周期影響的基礎化學(xué)品業(yè)務(wù)并入合資公司。2007年底，雙方達成初步協(xié)議建立一家合資企業(yè)，陶氏化學(xué)將其一半的PE(聚乙烯)、PP(聚丙烯)和PC(聚碳酸酯)資產(chǎn)，以95億美元的價(jià)格售賣(mài)給科威特石化工業(yè)公司，這筆錢(qián)原本是被用來(lái)收購羅門(mén)哈斯。該交易預定在在2008年下半年完成。2008年7月15日，雙方宣布各出資50%成立科陶石化公司。

　　變革確實(shí)不是件容易的事情，各種意想不到的挫敗隨時(shí)可能發(fā)生。2008年12月下旬，科威特方突然宣布，由于受金融危機的影響，終止與陶氏達成的合作協(xié)議。

　　但利偉誠并沒(méi)有放棄確定下來(lái)的目標，他對《商務(wù)周刊》稱(chēng)，陶氏會(huì )致力于繼續發(fā)展基礎化工業(yè)務(wù)。目前為止，科威特科陶石化還是陶氏的合作伙伴。利偉誠希望等整個(gè)商業(yè)環(huán)境稍微穩定后，繼續商談與KPC的其他項目合作。

　　“其他很多公司也找到我們，希望與陶氏在PE、PP業(yè)務(wù)上建立長(cháng)期合作關(guān)系，我們也在進(jìn)行評估?！崩麄フ\說(shuō)。

　　好在努力還是有結果的。根據陶氏公布的2009年第一季度業(yè)績(jì)報告，與上年同期相比，陶氏外購原料和能源成本支出降低了49%。

　　輕資產(chǎn)之后

　　按照最初的設計，一旦PE、PP等業(yè)務(wù)進(jìn)入科陶石化，陶氏這家全球領(lǐng)先的化工巨頭將失去半壁江山。利偉誠之所以敢于這樣做，是因為他為公司找到了新的業(yè)務(wù)方向。

　　利偉誠曾長(cháng)期負責陶氏的功能化學(xué)品業(yè)務(wù)，深知處在產(chǎn)業(yè)鏈中下游的這部分業(yè)務(wù)具有更強的營(yíng)利能力，受行業(yè)周期和能源成本波動(dòng)影響也較小。從全球化工產(chǎn)業(yè)看，過(guò)去十幾年里，世界幾大巨頭都在著(zhù)力發(fā)展應用于汽車(chē)、飛機、電子電氣、信息通訊、生命科學(xué)、醫藥保健、環(huán)保和能源等領(lǐng)域的高附加值型產(chǎn)品，主要包括特種工程塑料、膜材料、高性能纖維、功能高分子材料、醫用高分子材料、電子信息技術(shù)材料、生物技術(shù)材料、其他專(zhuān)用化工材料和高性能聚合物等。比如，德國拜耳集團在剝離以基礎型業(yè)務(wù)為主的朗盛公司之前，對高附加值業(yè)務(wù)的資本支出和研發(fā)投入比重已分別高達68%和95%。

　　因此，作為降低基礎化學(xué)品業(yè)務(wù)比重的另一面，陶氏“輕型”戰略的另一目標，就是推進(jìn)其高附加值的功能化學(xué)品業(yè)務(wù)增長(cháng)。麥鍵銘告訴《商務(wù)周刊》：“2009年，陶氏的資本性支出為15億美元，而其中有85%會(huì )投入到功能產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域?！迸c科威特方面建立合資公司的目的，也是將自己傳統的能源化工業(yè)務(wù)的資本密度稀釋?zhuān)尫牌渲械默F金，以投資利潤更高的功能產(chǎn)品業(yè)務(wù)及應用市場(chǎng)業(yè)務(wù)。

　　為了確保業(yè)務(wù)重心下移，過(guò)去3年里，陶氏并購了33家公司，這些被并購公司的業(yè)務(wù)基本都處于功能化學(xué)品領(lǐng)域。這33宗并購案中，最大的手筆是對羅門(mén)哈斯的并購。

　　“過(guò)去20年，我們一直想獲得這家公司?！丙滄I銘說(shuō)，“在涂料和電子材料產(chǎn)品領(lǐng)域，陶氏雖然也研發(fā)出了很多創(chuàng )新產(chǎn)品，但是，由于苦于沒(méi)有現成的市場(chǎng)渠道，難以把這些產(chǎn)品推向市場(chǎng)，而羅門(mén)哈斯卻有著(zhù)成熟的通道?！丙滄I銘認為，從這個(gè)角度來(lái)講，羅門(mén)哈斯與陶氏有非常好的業(yè)務(wù)契合度，并購成功可以讓陶氏的同類(lèi)產(chǎn)品順暢進(jìn)入到市場(chǎng)。

　　可以說(shuō)，利偉誠對于羅門(mén)哈斯志在必得。他很清楚，羅門(mén)哈斯是加速陶氏戰略轉型的理想選擇。把羅門(mén)哈斯的業(yè)務(wù)并入陶氏化學(xué)，對陶氏來(lái)說(shuō)具有改變游戲規則的重要意義，它使陶氏能夠加速功能產(chǎn)品業(yè)務(wù)的增長(cháng)，并且使陶氏能夠在全球特殊化學(xué)品和高新材料領(lǐng)域建立優(yōu)勢地位。

　　“羅門(mén)哈斯將帶給陶氏新的令人激動(dòng)的技術(shù)，以及在發(fā)展中市場(chǎng)區域的延展，所有這些，都和陶氏化學(xué)現存的平臺和價(jià)值增長(cháng)重點(diǎn)形成互補?！崩麄フ\說(shuō)。

　　陶氏幾乎是與科陶石化合作案同時(shí)推進(jìn)與羅門(mén)哈斯的談判，2008年7月10日，也就是科陶石化宣布成立的前5天，陶氏宣布羅門(mén)哈斯將正式成為陶氏的一部分。

　　如果不是科威特石化工業(yè)公司的出爾反爾，羅門(mén)哈斯早已經(jīng)提前幾個(gè)月加入陶氏的陣營(yíng)。好在這關(guān)系到構建“明日陶氏”中決定性的一步并沒(méi)有夭折，在利偉誠的努力下，羅門(mén)哈斯的兩大股東哈斯家族及對沖基金大腕約翰·保爾森同意按照面值，購買(mǎi)陶氏發(fā)行的25億美元永久優(yōu)先股；哈斯家族還將對陶氏的股票做出5億美元的額外投資；與此同時(shí)，陶氏的貸款銀行同意放寬融資條件，將過(guò)渡性貸款中的80億美元的償還期限延長(cháng)一年。

　　為進(jìn)一步籌集資金，陶氏通過(guò)出售資產(chǎn)籌募大約40億美元資金；此外，公司還發(fā)行了43億美元的公司債，并通過(guò)再度裁員等措施削減了4億美元的成本。萬(wàn)事俱備，雙方在做出交易調整后，最終在2009年4月份正式完成了這宗收購，并購資金163億美元。

　　其間的過(guò)程雖充滿(mǎn)艱險和曲折，但雙方最終坐在了一起辦公。6月3日，上海陶氏中心正式運營(yíng)的揭幕式第二天，新組建的陶氏涂料材料業(yè)務(wù)部的4位高管出現在媒體面前，其中三位來(lái)自羅門(mén)哈斯。Luis Fernandez曾任羅門(mén)哈斯副總裁兼事業(yè)部總監，新的職位是陶氏涂料材料業(yè)務(wù)部全球副總裁；原羅門(mén)哈斯漆及涂料業(yè)務(wù)亞太區副總裁Bruce Hoechner，現任陶氏涂料材料業(yè)務(wù)部亞太區總經(jīng)理；陶氏涂料材料業(yè)務(wù)部北亞地區總經(jīng)理張巍，曾任羅門(mén)哈斯大中華區漆及涂料業(yè)務(wù)總經(jīng)理，并兼任北京/上海東方羅門(mén)哈斯有限公司及佛山特殊材料有限公司總經(jīng)理。另一位高管 Despina Anastasiou 來(lái)自陶氏原涂料業(yè)務(wù)部，現任陶氏涂料材料業(yè)務(wù)部亞太區工業(yè)涂料市場(chǎng)總監。

　　“陶氏與羅門(mén)哈斯的收購案已經(jīng)完成，兩家全球最大的涂料生產(chǎn)商終于成為一家?！币孕律矸莩霈F在媒體面前的Luis Fernandez對于未來(lái)雙方整合各自的優(yōu)勢，創(chuàng )造出協(xié)同效應很有信心，“收購前，雙方已經(jīng)就一些重要領(lǐng)域的合作達成了共識，當然，文化等整合還需時(shí)日?！?/p>

　　“目前，并購后重組工作正在順利進(jìn)行中?！丙滄I銘稱(chēng)，不久后，羅門(mén)哈斯位于上海張衡路1077號的實(shí)驗室也將整合進(jìn)入到對面的陶氏中心。

　　可以肯定的是，陶氏業(yè)務(wù)板塊的下移正在帶來(lái)預期的效益。在全球經(jīng)濟衰退的大環(huán)境下，今年一季度，陶氏實(shí)現了正收益。這除了直接得益于陶氏迅速采取措施來(lái)削減成本和對業(yè)務(wù)運作的嚴密管理，利偉誠認為，也受惠于“陶氏的功能性產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)較上一季度有所改善”。

　　陶氏剛剛公布的2009年第二季度業(yè)績(jì)報告顯示，與上季度相比，陶氏電子和特種材料、涂料和基礎設施、以及功能系統的增長(cháng)率均達到20%以上。

　　利偉誠表示，從第二季度開(kāi)始，“陶氏已開(kāi)始受益于對羅門(mén)哈斯的順利整合以及我們?yōu)榧涌熘亟M和實(shí)現成本協(xié)同優(yōu)勢而采取的果斷措施。我們的資產(chǎn)負債表有了顯著(zhù)改善，從而增強了我們的財務(wù)結構”。

　　重構組織管理架構

　　10年前，白思德(Mark Bassett)加入陶氏化學(xué)全資子公司聯(lián)合碳化公司(Union Carbide Corporation)位于美國弗吉尼亞州南查爾斯頓市的反應工程技術(shù)中心時(shí)，還是一名默默無(wú)聞的小職員。2008年，已經(jīng)是7個(gè)孩子的父親的白思德升任陶氏溶劑與中間體事業(yè)部全球業(yè)務(wù)總監。

　　2009年6月初，他第一次來(lái)到中國，參加陶氏化學(xué)張家港醇醚工廠(chǎng)的開(kāi)業(yè)典禮。此時(shí)他的職位又發(fā)生了變化，陶氏乙二醇醚和溶劑事業(yè)部與中間體事業(yè)部合二為一，組建了陶氏含氧溶劑事業(yè)部，他出任這一新部門(mén)的全球業(yè)務(wù)總監。

　　白思德告訴《商務(wù)周刊》，此前陶氏的溶劑業(yè)務(wù)分為兩類(lèi)，分屬兩個(gè)不同事業(yè)部，一類(lèi)是中間體溶劑，包括醇類(lèi)、醛類(lèi)以及丙酮類(lèi)產(chǎn)品；另一類(lèi)是醇醚類(lèi)產(chǎn)品，包括乙二醇和丙二醇兩種產(chǎn)品。

　　“今年4月1日，陶氏將這兩個(gè)部門(mén)合二為一?！卑姿嫉抡f(shuō)，“組織架構的精簡(jiǎn)有利于陶氏更好地利用所有資源，更好地整合陶氏的產(chǎn)品，并能更好地去服務(wù)客戶(hù)?！?/p>

　　類(lèi)似的組織結構精簡(jiǎn)正在陶氏內部進(jìn)行。利偉誠認為，隨著(zhù)客戶(hù)需求的多樣化，形成于1990年代中期的集中型管理模式已經(jīng)不適應目前的商業(yè)環(huán)境。

　　1990年代中期之前，陶氏在全球的管理模式是分散型的，六大部門(mén)分散在不同的地區，由于受當時(shí)技術(shù)條件的限制，不同地區之間彼此進(jìn)行基本的通信也很昂貴，不利于各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)調和溝通。從1990年代中期開(kāi)始，隨著(zhù)全球化的深入，客戶(hù)需求也日益全球化，陶氏開(kāi)始轉變分散管理為集中管理，成立了一個(gè)全球管理中心，以支持不同的業(yè)務(wù)部門(mén)。

　　“集中管理是以全球視角為全球性客戶(hù)提供服務(wù)?！丙滄I銘說(shuō)。這在當時(shí)具有合理意義，為此陶氏用了幾年的時(shí)間，重新設計工作流程，實(shí)施了一套SAP系統通用平臺，加強了各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通，通過(guò)改造，公司的工藝流程、管理系統和物流等實(shí)現了標準化。

　　但集中管理并沒(méi)有帶來(lái)結構上的精簡(jiǎn)，在一定程度上也增加了陶氏的業(yè)務(wù)層級與部門(mén)，更多的時(shí)候，陶氏同一大類(lèi)的產(chǎn)品分屬于不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，不僅增加了公司的管理成本，更增加了客戶(hù)溝通的成本。

　　“重要的是，客戶(hù)的需求越來(lái)越多樣，客戶(hù)今天的需求與明天的需求也是有差別的?！崩麄フ\認為，集中管理讓公司難以對瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)做出快速應變，而隨著(zhù)陶氏業(yè)務(wù)下移，更需要陶氏加強原來(lái)并不敏感的市場(chǎng)終端神經(jīng)系統。

　　對此，利偉誠非常清楚，他多次表示，轉型的過(guò)程就意味著(zhù)要以不同的方式開(kāi)展工作，陶氏要從過(guò)去高度集中及標準化的模式，轉變?yōu)榫?jiǎn)高效的新型架構。

　　2008年年底，利偉誠宣布成立新的5大業(yè)務(wù)部門(mén)，即烴類(lèi)及基礎化塑料業(yè)務(wù)部、基礎化學(xué)品業(yè)務(wù)部、功能產(chǎn)品業(yè)務(wù)部、陶氏益農和高新材料業(yè)務(wù)部，并任命了新的業(yè)務(wù)部門(mén)負責人。

　　采訪(fǎng)中，麥鍵銘介紹，5大業(yè)務(wù)部門(mén)下分管多個(gè)事業(yè)部，對同一大類(lèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。在5大業(yè)務(wù)部門(mén)之外，陶氏還成立了一個(gè)高效精簡(jiǎn)的公司中心(Corporate Center)，公司中心將致力于滿(mǎn)足公司和各業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，負責公司治理、規范以及整體運營(yíng)架構等方面的事務(wù)。

　　陶氏公司中心下設一個(gè)戰術(shù)執行機構——業(yè)務(wù)服務(wù)集團(Business Services Group)，該執行機構利用其規模和專(zhuān)業(yè)能力，為整個(gè)陶氏提供經(jīng)濟高效、具有市場(chǎng)競爭力的服務(wù)，所涉領(lǐng)域包括信息技術(shù)、供應鏈、采購、公共事務(wù)、可持續發(fā)展、環(huán)境、健康和安全等。

　　同時(shí)，陶氏也對地區市場(chǎng)進(jìn)行了精簡(jiǎn)。比如將亞太、中東及非洲兩大業(yè)務(wù)區合并管理，從今年開(kāi)始，原任亞太區兼大中華區總裁的麥鍵銘擔任亞太、中東及非洲地區全球高級副總裁。

　　而并購羅門(mén)哈斯后，根據雙方的業(yè)務(wù)布局，陶氏在高新材料業(yè)務(wù)部下建立了兩個(gè)新的業(yè)務(wù)單元，一個(gè)是在陶氏旗下涂層技術(shù)方案部門(mén)(Dow Coating Solutions)和羅門(mén)哈斯涂料油漆部門(mén)(Rohm &Haas Paint and Coating Materials)的基礎上建立的陶氏涂料事業(yè)部(Dow Coating Materials)，另一個(gè)是將陶氏殺菌劑和羅門(mén)哈斯殺菌劑部門(mén)合并為陶氏微生物控制技術(shù)業(yè)務(wù)部。上述整合使得陶氏在兩個(gè)領(lǐng)域占據了領(lǐng)先地位。

　　走出實(shí)驗室

　　在陶氏未轉型之前的傳統業(yè)務(wù)模式下，下面的場(chǎng)面難以想象：重工業(yè)的化工企業(yè)與時(shí)尚的服裝公司一起聯(lián)手出現在時(shí)尚派對的T型臺，眾多的服裝模特和時(shí)尚達人環(huán)繞其中。

　　隨著(zhù)業(yè)務(wù)的下移和組織架構的重組，陶氏開(kāi)始近距離出現在終端消費者和炫耀的鎂光燈面前。去年8月，在時(shí)尚之都上海，陶氏紡織纖維事業(yè)部與其合作伙伴——服飾品牌DAZZLE和中國最大的牛仔產(chǎn)品包芯紗供應商天虹紡織集團一起，推出了一個(gè)“牛仔之夜”派對活動(dòng)，派對的主題圍繞著(zhù)陶氏的XLA(聚烯烴基彈性纖維)產(chǎn)品進(jìn)行。

　　DAZZLE是一個(gè)意大利品牌，消費群體為30歲左右的年輕白領(lǐng)女性，2005年被上海地素(DAZZLE)商貿有限公司引進(jìn)中國，其生產(chǎn)的牛仔褲使用了陶氏最新研發(fā)的XLA。

　　“這真的很奇妙，我們也發(fā)現陶氏正在發(fā)生深刻變化?！鄙虾５厮?DAZZLE)商貿有限公司董事長(cháng)馬瑞敏注意到，傳統的化工企業(yè)正在從實(shí)驗室和工廠(chǎng)里走出來(lái)，開(kāi)始與終端市場(chǎng)密切接觸，打造品牌形象。

　　對陶氏來(lái)說(shuō)，過(guò)去的112年，這家傳統的B2B公司依靠強大的技術(shù)研發(fā)能力在全球基礎化學(xué)品領(lǐng)域持續輝煌，覆蓋各種領(lǐng)域的產(chǎn)品達到3000多個(gè)品種。但一直以來(lái)，陶氏的品牌都遠離普通民眾的視線(xiàn)。

　　“確實(shí)，過(guò)去陶氏一直以產(chǎn)品導向為主?！丙滄I銘說(shuō)，在上游化學(xué)品業(yè)務(wù)上，陶氏始終埋頭于研發(fā)，然后建立工廠(chǎng)，生產(chǎn)出產(chǎn)品，再把產(chǎn)品推向企業(yè)客戶(hù)。但當外部環(huán)境發(fā)生變化，比如消費者需求多樣化、競爭加劇時(shí)，產(chǎn)品導向與生俱來(lái)的對市場(chǎng)終端不敏感等缺陷就變成了陶氏服務(wù)客戶(hù)和將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的很大障礙，尤其是隨著(zhù)業(yè)務(wù)線(xiàn)下移向應用市場(chǎng)進(jìn)一步傾斜時(shí)，這一阻力將會(huì )更明顯。

　　“我們遇到了這樣的尷尬：我們認為自己開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品很好，但拿給客戶(hù)后，他們說(shuō)，這不是我們的客戶(hù)需要的??！”陶氏紡織纖維事業(yè)部亞太區總經(jīng)理陳正弘對《商務(wù)周刊》說(shuō)。紡織纖維事業(yè)部是功能化學(xué)品業(yè)務(wù)部下的業(yè)務(wù)單元之一。

　　陳正弘認為，與終端市場(chǎng)的脫節會(huì )極大浪費陶氏的人力、資金等資源。在新形勢下，陶氏要想打動(dòng)買(mǎi)家，必須從過(guò)去的產(chǎn)品導向走出來(lái)，轉向市場(chǎng)導向和客戶(hù)導向，離客戶(hù)和客戶(hù)的客戶(hù)更近些，了解客戶(hù)需求和市場(chǎng)趨勢后再做判斷。

　　過(guò)去幾年里，全球的主要石化公司都在為密切與市場(chǎng)的關(guān)系而努力。隨著(zhù)市場(chǎng)細分化，各大公司利用技術(shù)優(yōu)勢增強產(chǎn)品的個(gè)性化、功能性和專(zhuān)用化水平，并大力發(fā)展定制型服務(wù)，強化公司與客戶(hù)的雙贏(yíng)合作。這一切與此前的路徑完全相反，而這樣的變革也正是利偉誠所強調的戰略轉型目標之一。

　　“不同的客戶(hù)對于現代生活都有他們不同的需求，陶氏在175個(gè)國家都有業(yè)務(wù)，最重要的一點(diǎn)就是要和客戶(hù)加強交流?！崩麄フ\說(shuō)。

　　為推動(dòng)公司順利向市場(chǎng)導向轉型，陶氏專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)市場(chǎng)導向共享服務(wù)部門(mén)，并強調“需求驅動(dòng)業(yè)務(wù)運營(yíng)”的理念，目的是讓陶氏和市場(chǎng)、客戶(hù)更好的對話(huà)，生產(chǎn)正確的產(chǎn)品，并高效地交付給客戶(hù)。

　　陶氏化學(xué)負責市場(chǎng)導向共享服務(wù)的副總裁達雷爾·扎維茨(Darrell Zavitz)說(shuō)：“我們現在與客戶(hù)有更多的會(huì )面時(shí)間，更迅捷地與他們電話(huà)溝通，我們要確信在客戶(hù)、供應商和我們之間始終保持著(zhù)有效的溝通管道?！?/p>

　　戰略轉型的明確使得陶氏正在走出傳統B2B模式下的窠臼。外界普遍認為，陶氏收購羅門(mén)哈斯的意義，除了可以增強其在特種化學(xué)品業(yè)務(wù)上的實(shí)力外，還可以提升陶氏的客戶(hù)服務(wù)水平。

　　“確實(shí)，羅門(mén)哈斯在客戶(hù)關(guān)系和客戶(hù)服務(wù)上有著(zhù)自己獨特的理念和經(jīng)驗?！碧帐檄h(huán)氧產(chǎn)品及特殊化學(xué)品及中國大型合資項目全球業(yè)務(wù)傳訊總監陳偉鴻認為，在某些方面，羅門(mén)哈斯的客戶(hù)服務(wù)對陶氏來(lái)說(shuō)是很好的補充，比如，羅門(mén)哈斯為了更貼近客戶(hù)和市場(chǎng)，招聘很多客戶(hù)方的人員到公司市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)任職。

　　陶氏成功完成對羅門(mén)哈斯的收購后，利偉誠的變革并未告一段落，他表示，陶氏將一如既往地致力于轉型。

　　“上海陶氏中心的成立正是該轉型戰略的切實(shí)體現?！崩麄フ\說(shuō)，上海陶氏中心是陶氏第一個(gè)可以讓其所有的員工共同合作進(jìn)行創(chuàng )新的中心，這一中心可以確保研發(fā)人員、市場(chǎng)人員和陶氏的客戶(hù)結合在一起，在這里，陶氏還希望分享客戶(hù)的智慧，以此前不曾有過(guò)的協(xié)作方式共同創(chuàng )造價(jià)值。

　　今天，在被布置得色彩繽紛的陶氏客戶(hù)創(chuàng )新中心里，客戶(hù)方的工程師、設計師和經(jīng)理會(huì )與陶氏的高管、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)銷(xiāo)售和客服人員圍坐在一起進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，從創(chuàng )意萌發(fā)到樣品成型，雙方的合作與碰撞可以貫穿始終?？蛻?hù)也能進(jìn)入陶氏的實(shí)驗室，對新研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品進(jìn)行感官測試和性能測試，以提出他們的建議，幫助陶氏改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。

　　“比如，客戶(hù)可以觸摸服裝面料的舒適感，可以感覺(jué)擠壓食品包裝袋的噪音，測試撕開(kāi)藥品包裝袋的力度?！碧帐匣瘜W(xué)(中國)有限公司首席技術(shù)研發(fā)官高恬莎(Theresa Kotanchek)說(shuō)，“這些感官測試對于持續改進(jìn)陶氏的產(chǎn)品質(zhì)量并最終得到客戶(hù)的認可無(wú)比重要?！?/p>

　　這位領(lǐng)導著(zhù)陶氏整個(gè)亞太區研發(fā)部門(mén)的女博士告訴《商務(wù)周刊》，陶氏每年會(huì )兩次把亞太區前50家的大客戶(hù)請到公司來(lái)，傾聽(tīng)他們對于技術(shù)趨勢和行業(yè)發(fā)展趨勢的看法，通過(guò)這樣的活動(dòng)，陶氏可以更長(cháng)遠地規劃自己的技術(shù)研發(fā)方向和產(chǎn)品戰略規劃。

　　變革帶來(lái)的另外一個(gè)變化是，陶氏的研發(fā)人員正在走出實(shí)驗室?！敖裉?，我們不再單純埋頭于實(shí)驗室研究了?！碧帐檄h(huán)氧層壓板產(chǎn)品亞太區研發(fā)主管章翼稱(chēng)，他們越來(lái)越多地與市場(chǎng)人員一起走進(jìn)客戶(hù)的辦公室，聽(tīng)取對方就研發(fā)流程和產(chǎn)品性能的改進(jìn)意見(jiàn)。

　　每季度初，陶氏紡織纖維事業(yè)部的工程師和市場(chǎng)顧問(wèn)會(huì )出現在DAZZLE時(shí)尚的辦公室，與馬瑞敏手下的服裝設計師、工藝技術(shù)師及銷(xiāo)售人員一起雙向溝通，內容涉及彈性纖維的改進(jìn)、新工藝的應用、服裝流行趨勢和消費者的反饋。

　　“通過(guò)這樣的碰撞，我們雙方都可以得到啟發(fā)，并能協(xié)同前進(jìn)?！瘪R瑞敏說(shuō)。

　　上述場(chǎng)景是去年紡織纖維部實(shí)施的一個(gè)新嘗試的成果。這種新的嘗試就是把一個(gè)技術(shù)研發(fā)人員和一個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)售人員聯(lián)合在一起組成小組，一起面向客戶(hù)服務(wù)。

　　“這樣就使技術(shù)與市場(chǎng)達到無(wú)縫連接，避免了二者的割裂?！标愓胝f(shuō)，更深入的嘗試也在進(jìn)行中。

　　不可想象的變化還有陶氏開(kāi)始注重品牌打造和公司形象的推廣。隨著(zhù)陶氏的產(chǎn)品越來(lái)越接近于終端市場(chǎng)，品牌塑造變得重要起來(lái)。除了類(lèi)似于“牛仔之夜”的推廣活動(dòng)，去年陶氏還推出了一個(gè)品牌植入的概念——陶氏INSIDE，即陶氏開(kāi)始嘗試在客戶(hù)的終端產(chǎn)品上貼上陶氏紅色菱形的LOGO。

　　“為此，陶氏開(kāi)始在品牌推廣上投入巨額資金，而我們紡織纖維事業(yè)部在這一方面走在了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的前面?！?989年加入陶氏的陳正弘深刻感受到了這一巨大變化，“過(guò)去100年，陶氏倚重技術(shù)和生產(chǎn)創(chuàng )造了奇跡，但很少提升品牌形象；但在接下來(lái)的100年里，我們要繼續創(chuàng )造奇跡，就必須讓更多的客戶(hù)和消費者知道我們，就必須要提升我們的品牌形象?！?/p>

　　一切變化都在進(jìn)行之中，有些方向還是未知的。但在未來(lái)，“我們的文化必須以客戶(hù)和市場(chǎng)為導向?！崩麄フ\說(shuō)，這是明確的。

　　陶氏的中國“化學(xué)反應”

　　利偉誠已經(jīng)記不清這是他多少次來(lái)中國了。6月2日，出席上海陶氏中心揭幕儀式的他再次站在了中國媒體面前。此時(shí)，距離陶氏完成對羅門(mén)哈斯的收購剛剛過(guò)去兩個(gè)月。雖然全球經(jīng)濟仍處于水深火熱之中，但利偉誠掩飾不住勝利者的興奮。

　　“上海陶氏中心不僅是陶氏在中國發(fā)展歷程的一個(gè)里程碑，也是陶氏收購羅門(mén)哈斯等戰略轉型的切實(shí)體現?！崩麄フ\說(shuō)。

　　上海陶氏中心總面積達10萬(wàn)平方米，是目前陶氏世界一流的研發(fā)中心，將有500多位科學(xué)家、研發(fā)人員和工程師工作在這里的80多個(gè)實(shí)驗室里，面向建筑、交通、能源、水處理、電子設備以及個(gè)人護理等多個(gè)領(lǐng)域，進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和發(fā)展創(chuàng )新性解決方案。

　　未來(lái)，這里還會(huì )是陶氏亞太區業(yè)務(wù)和創(chuàng )新中心，目前，陶氏的多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)的亞太區總部已經(jīng)搬進(jìn)這座大樓辦公。

　　就在當天，在距離上海陶氏中心200公里的陶氏中國最大的張家港生產(chǎn)基地里，一座年產(chǎn)能力12萬(wàn)噸的世界級醇醚工廠(chǎng)正式建成投入使用，該工廠(chǎng)主要生產(chǎn)丙二醇系列醇醚產(chǎn)品，應用于電子、油漆涂料以及清潔產(chǎn)品領(lǐng)域。

　　今年正值陶氏在華30年，上海陶氏中心的開(kāi)張和新工廠(chǎng)的建成運行不失為一個(gè)最好的慶祝方式。全球經(jīng)濟一片低迷，中國這個(gè)新興市場(chǎng)的意義對正處于戰略轉型之中的陶氏顯得更為重要。

　　“從我上次來(lái)中國到現在，這個(gè)世界發(fā)生了巨大的變化。過(guò)去5個(gè)月中，全球經(jīng)濟出現了衰退?！钡麄フ\相信，中國市場(chǎng)可以幫助陶氏擺脫經(jīng)濟周期對市場(chǎng)的影響，“我們堅信中國的重要性。亞太客戶(hù)的不斷成長(cháng)和發(fā)展，也讓我們決定把亞太研發(fā)創(chuàng )新中心放在中國?！?/p>

　　過(guò)去30年里，利偉誠更多的時(shí)間工作在亞太地區，升任公司CEO后，他更是把中國市場(chǎng)提升到陶氏最高戰略層面，多次來(lái)到中國宣布追加投資。今天，中國已經(jīng)是陶氏在全球的第三大市場(chǎng)。

　　更關(guān)鍵的是，今天中國已不僅僅是陶氏的產(chǎn)品銷(xiāo)售重地，更成為陶氏全球最重要的研發(fā)創(chuàng )新中心、生產(chǎn)中心和服務(wù)中心之一，按照利偉誠的話(huà)說(shuō)，中國正成為支持陶氏全球化的最重要動(dòng)力源泉。

　　過(guò)去的30年

　　你可能是身在北京、上海這樣大都市的白領(lǐng)，也可能是居住在偏鄉僻壤的農民，但在某一刻，你已經(jīng)與這家叫陶氏化學(xué)的跨國公司產(chǎn)生了關(guān)系：或許是身穿用陶氏彈性纖維制成的牛仔褲忙碌著(zhù)打印文件，打印油墨里含有陶氏含氧溶劑；或許是在炎炎烈日的農田里殺滅害蟲(chóng)，殺蟲(chóng)劑里含有陶氏醇類(lèi)產(chǎn)品??過(guò)去30年里，越來(lái)越多的中國人就這樣不知不覺(jué)中成為陶氏的間接客戶(hù)。

　　陶氏與中國的貿易往來(lái)可以上溯至1930年代。此后40多年，陶氏與中國一直是單純的產(chǎn)品貿易關(guān)系。1960年代通過(guò)一系列的跨國并購，陶氏已經(jīng)成為一家國際性企業(yè)，“文革”結束后中國開(kāi)始的改革開(kāi)放進(jìn)程，讓陶氏逐步改變其中國市場(chǎng)戰略。為了探路，1979年陶氏在廣州設立在華的第一個(gè)業(yè)務(wù)辦事處，隨后兩年又分別設立了北京和上海辦事處。1983年，陶氏開(kāi)始在中國市場(chǎng)進(jìn)行技術(shù)轉讓。直到1989年，陶氏才在寧波建起了第一家合資聚氨酯工廠(chǎng)，開(kāi)始在中國本土生產(chǎn)產(chǎn)品。

　　“這一階段，陶氏在華主要的業(yè)務(wù)是把在歐美成功的產(chǎn)品和解決方案帶到中國，服務(wù)于跨國公司在華的分支機構?！碧帐蟻喬?、中東及非中地區全球副總裁麥鍵銘說(shuō)。

　　鄧小平“南巡”后，中國大力推進(jìn)向市場(chǎng)經(jīng)濟體制的轉型。陶氏隨即從1995年開(kāi)始加大了在華投資，在廣州、寧波、武漢、南通等地建設工廠(chǎng)。1998年陶氏化學(xué)(中國)投資有限公司成立，逐步推動(dòng)陶氏在華成為一家真正的“本土化國際公司”。這一階段，陶氏在華投資建設生產(chǎn)基地的同時(shí)，重點(diǎn)致力于發(fā)展本土客戶(hù)，挖掘本地人才。

　　本世紀初，由于全球化工行業(yè)競爭加劇以及上游石油天然氣價(jià)格飛漲，陶氏輝煌了整整一個(gè)世紀的基礎化學(xué)品業(yè)務(wù)受到極大沖擊，傳統的歐美市場(chǎng)也開(kāi)始萎縮。為解決原材料瓶頸，陶氏大規模向中東、亞洲等原材料廉價(jià)地區轉移基礎化學(xué)業(yè)務(wù)，而中國成為其中一個(gè)最重要的戰略區域。

　　2004年，陶氏在上海設立大中華區總部。事實(shí)也證明，中國經(jīng)濟的強勁動(dòng)力對于提振陶氏的發(fā)展具有關(guān)鍵意義，2005年，該公司在大中華區共計實(shí)現銷(xiāo)售收入22億美元，同比增長(cháng)高達35%，成為僅次于美國和德國的陶氏全球第三大市場(chǎng)。

　　利偉誠一直重視新興市場(chǎng)，在他的推動(dòng)下，2005年、2006年陶氏在中國落子如飛，先后新建、收購了多個(gè)與石化業(yè)務(wù)相關(guān)的企業(yè)，目標就是要完善在華產(chǎn)業(yè)鏈，整體提升其在中國化工品市場(chǎng)的份額?！疤帐系闹袊鴳鹇砸策M(jìn)入了一個(gè)新階段?！丙滄I銘告訴《商務(wù)周刊》，在新的階段，陶氏開(kāi)始致力于發(fā)展在中國的本地研發(fā)創(chuàng )新能力，投資建立創(chuàng )新研發(fā)中心，力求利用本土資源和本地人才實(shí)現真正的本地化運營(yíng)。

　　2005年8月，陶氏開(kāi)始投資建設位于張江高科技園區的上海陶氏中心?！巴顿Y該中心的主要目標，是希望中國成為陶氏未來(lái)發(fā)明創(chuàng )新的誕生地?！丙滄I銘說(shuō)，“目前，陶氏正在中國建設全方位的能力?！?/p>

　　從整體看，陶氏已經(jīng)為在中國的后一個(gè)30年設定了清晰的目標。早在2005年，利偉誠就宣稱(chēng)，到2030年，中國將超過(guò)德國和美國成為陶氏全球的最大市場(chǎng)。

　　轉型“棋局”里的中國“棋子”

　　2003年，利偉誠就任陶氏全球CEO時(shí)，公司的全球董事會(huì )召開(kāi)的地點(diǎn)就放在了中國。

　　“我就是希望我們董事會(huì )成員能夠到中國看看，走訪(fǎng)上海、北京、西安等幾個(gè)中國的大城市。這里的市場(chǎng)增長(cháng)十分迅速，注定會(huì )成為我們新的利潤增長(cháng)點(diǎn)?！崩麄フ\當時(shí)解釋到。

　　對利偉誠來(lái)說(shuō)，中國市場(chǎng)的意義遠不止市場(chǎng)增長(cháng)這么簡(jiǎn)單。上任伊始，對全球化工市場(chǎng)有著(zhù)深刻理解的利偉誠就開(kāi)始了陶氏的戰略大轉型，他清楚意識到，遠在東方的高速增長(cháng)的中國，除了可以為陶氏提供越來(lái)越大的市場(chǎng)空間外，還可以在其轉型戰略過(guò)程中起到關(guān)鍵作用。

　　過(guò)去10多年，包括陶氏在內的全球幾大化工巨頭都面臨基礎化學(xué)品業(yè)務(wù)利潤下滑的趨勢。利偉誠執掌陶氏后，加快了在能源與原材料成本相對低廉的新興市場(chǎng)建立合資企業(yè)或者轉移基礎化學(xué)品業(yè)務(wù)的步伐，以保證優(yōu)質(zhì)資源更多投向功能化學(xué)品業(yè)務(wù)和應用市場(chǎng)。2004年，陶氏就宣布，如果中國經(jīng)濟環(huán)境理想，將準備在中國進(jìn)行大規模投資。陶氏很快就履行了諾言，2006年，陶氏宣布對大中華區追加4億美元投資，用于建設新的生產(chǎn)和研發(fā)設施，其中包括在張家港生產(chǎn)基地建設新工廠(chǎng)，以及在上?；瘜W(xué)工業(yè)園區世界規模的甘油制環(huán)氧氯丙烷和液態(tài)環(huán)氧樹(shù)脂工廠(chǎng)。

　　為尋求更低廉穩定的原材料供應，2007年5月，陶氏與中國最大的煤炭企業(yè)神華集團簽訂合作協(xié)議，陶氏將投資50億美元在陜西榆林建設世界級的煤化工基地，該項目將使用“清潔煤”技術(shù)，將煤炭先轉化成甲醇，用以生產(chǎn)乙烯及丙烯。乙烯和丙烯是生產(chǎn)多種塑料及化工產(chǎn)品的基礎原材料。目前，進(jìn)行了兩年的項目可行性研究已經(jīng)收尾，可望不久上報中國政府有關(guān)部門(mén)。對于這一陶氏在中國的重大投資項目，陶氏顯然希望傾全力推進(jìn)其成功。

　　而剛剛投入運行的上海陶氏中心更是利偉誠陶氏轉型“棋局”中一粒重要的“棋子”。他稱(chēng)，隨著(zhù)陶氏成功完成對羅門(mén)哈斯的收購，陶氏將一如既往地致力于公司的轉型，進(jìn)一步加強以市場(chǎng)和客戶(hù)為導向，而“上海陶氏中心的成立正是該轉型戰略的切實(shí)體現”。

　　在上海陶氏中心采訪(fǎng)時(shí)，記者了解到，該中心在功能設置上就保證了其必須有利于推動(dòng)陶氏從傳統化學(xué)品業(yè)務(wù)向功能化學(xué)品業(yè)務(wù)的轉型，有利于推動(dòng)從傳統的產(chǎn)品導向向市場(chǎng)導向轉型。為此，該中心的實(shí)驗室集中于下一代的技術(shù)創(chuàng )新領(lǐng)域，明確面向電器、汽車(chē)、建筑、涂料、彈性體、電子設備、復合材料、個(gè)人護理以及其他特種化學(xué)品等市場(chǎng)。

　　市場(chǎng)導向的突出特點(diǎn)是客戶(hù)關(guān)系緊密以及與客戶(hù)的協(xié)同合作，為此，陶氏專(zhuān)門(mén)在該中心建立了一個(gè)客戶(hù)創(chuàng )新中心(CIC)，力圖打造一種與客戶(hù)“共享試驗資源”的新模式，充分利用客戶(hù)智慧以及客戶(hù)對終端市場(chǎng)的了解，為客戶(hù)提供“定制服務(wù)”。

　　記者看到，陶氏將各種抽象的概念轉變?yōu)閷?shí)物原型，讓來(lái)到這里的客戶(hù)可以看到、摸到、聽(tīng)到、聞到甚至品嘗到，陶氏將此稱(chēng)為“客戶(hù)感官體驗”，客戶(hù)可以根據感官體驗直接提出他們對于產(chǎn)品改進(jìn)的建議。

　　“在客戶(hù)創(chuàng )新中心，陶氏的研發(fā)人員、市場(chǎng)人員將與客戶(hù)密切合作，將市場(chǎng)機會(huì )和新穎構想轉化為支撐贏(yíng)利的解決方案?！丙滄I銘說(shuō)，“客戶(hù)從創(chuàng )新萌芽開(kāi)始，就可以在這里與陶氏一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴和創(chuàng )意碰撞，并直到技術(shù)成型和商品化過(guò)程?！?/p>

　　他透露，目前上海陶氏中心正在進(jìn)行200多個(gè)貼近市場(chǎng)的技術(shù)研發(fā)項目，“我們希望借助上海中心，全面提升陶氏在中國的本土能力，在未來(lái)為亞太地區乃至全球提供源自中國的智力支持和服務(wù)支持”。

　　下一個(gè)百年以變革開(kāi)端

　　——專(zhuān)訪(fǎng)陶氏化學(xué)亞太、中東及非洲地區全球高級副總裁麥健銘

　　《商務(wù)周刊》：幾年前陶氏就開(kāi)始了大范圍的公司轉型，從業(yè)務(wù)、組織架構以及管理模式等方面進(jìn)行了一系列的變革，這些變革目前的進(jìn)展如何，與以前公司模式相比陶氏發(fā)生了哪些深刻變化？

　　麥健銘：很多人問(wèn)我，像陶氏這樣有100多年歷史的企業(yè)，其真正的優(yōu)勢在哪里？我想我們的最關(guān)鍵的優(yōu)勢體現在公司的管理模式和組織架構，能夠隨著(zhù)外部商業(yè)環(huán)境的變化隨時(shí)進(jìn)行變化。很多人認為變革是非常容易的事情，但是對于像陶氏這樣有著(zhù)非常悠久歷史的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)變革并非易事。

　　陶氏轉型是個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，也是未來(lái)漫長(cháng)旅程的一個(gè)新開(kāi)端。陶氏希望通過(guò)公司轉型，為公司未來(lái)100年的發(fā)展打好基礎。整個(gè)轉型包括三個(gè)方面，這三個(gè)方面都是同時(shí)推進(jìn)的。

　　首先是加大在新興市場(chǎng)的投資，通過(guò)這樣的轉型，使得我們能夠更好的從新興市場(chǎng)的經(jīng)濟發(fā)展當中獲益。

　　第二，是業(yè)務(wù)模式轉型。過(guò)去陶氏的產(chǎn)業(yè)鏈布局和業(yè)務(wù)模式是基于陶氏在北美地區能夠獲得怎樣的化工原材料為基礎的，但隨著(zhù)上游原材料的大幅漲價(jià)，傳統的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)不再適應陶氏未來(lái)的發(fā)展。所以，陶氏希望在繼續成為一體化的化工企業(yè)基礎上，整合產(chǎn)業(yè)鏈。具體說(shuō)，就是與上游原材料企業(yè)合資，以獲得成本更經(jīng)濟的原材料，剝離利潤較低的基礎化學(xué)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，實(shí)行“輕資產(chǎn)”戰略。同時(shí)，陶氏把更多優(yōu)勢的資源投資到功能性的下游業(yè)務(wù)方面，這些業(yè)務(wù)具有高增長(cháng)性。

　　第三，是創(chuàng )新轉型。30年前，如果你問(wèn)你的讀者，哪些行業(yè)比較有創(chuàng )新能力，可能很多人都會(huì )說(shuō)到化工領(lǐng)域。30年前，化工行業(yè)誕生了很多新的產(chǎn)品以及很多新材料。但是30年后的今天，創(chuàng )新的殊榮被IT行業(yè)取代。其實(shí)在過(guò)去幾十年當中，化工行業(yè)創(chuàng )新的速度和力度不斷下降。隨著(zhù)外部商業(yè)環(huán)境和社會(huì )消費環(huán)境的變化，我們也注意到，傳統的創(chuàng )新模式面臨窘境。過(guò)去，我們服務(wù)客戶(hù)的主要方法是幫助客戶(hù)降低成本，使其獲得競爭優(yōu)勢，但今天，客戶(hù)和終端消費者越來(lái)越重視產(chǎn)品的質(zhì)量和品位，所以，現在我們要考慮的是怎么把產(chǎn)品做得更好。因此，陶氏的技術(shù)創(chuàng )新不再僅僅關(guān)注于產(chǎn)品的物理性能，而是更多的融入了人的因素，融入了色彩以及情感感受。在創(chuàng )新領(lǐng)域，我們也開(kāi)始越來(lái)越多與客戶(hù)協(xié)同作戰，一起創(chuàng )造市場(chǎng)價(jià)值。

　　《商務(wù)周刊》：剛才您提到了陶氏的業(yè)務(wù)轉型，伴著(zhù)業(yè)務(wù)的轉型就是組織架構跟著(zhù)發(fā)生一系列的變化。我們也注意到，陶氏正在從集中管理模式向精簡(jiǎn)的組織架構管理模式轉變，發(fā)生這一深刻變化的原因是什么，對于未來(lái)的陶氏的意義何在？

　　麥健銘：說(shuō)到集中式的管理模式，我們是在1994年的時(shí)候開(kāi)始建立的。陶氏當時(shí)在全球建立了以全球事業(yè)部為主線(xiàn)的全球性部門(mén)，用全球的視角管理或者考察我們的業(yè)務(wù)。這一管理模式目前來(lái)看還是有它的意義的。比如說(shuō)我們的很多客戶(hù)是全球公司，有些客戶(hù)未來(lái)也會(huì )成為全球性公司。所以，陶氏所提供的服務(wù)業(yè)應該是全球性的。

　　但全球化并不能統一不同國家和地區的市場(chǎng)差異。集中管理模式很難照顧到不同市場(chǎng)的需求差異，還遇到了跨時(shí)區、跨文化和跨語(yǔ)言的管理難題。在遇到不同的地域客戶(hù)需求、不同的消費者需求、不同的文化差異時(shí)，標準化的集中管理會(huì )難以支持公司承諾的服務(wù)。以前，為解決這一弊端，只能花費巨大成本保證當地有足夠的公司資源，但卻帶來(lái)了公司內部信息溝通的成本，市場(chǎng)反應遲滯。新的環(huán)境下，公司管理模式應該是精簡(jiǎn)的，而這利于決策的速度。

　　對于公司經(jīng)營(yíng)影響非常大的一個(gè)環(huán)節就是決策。我們相信，利于決策的公司管理層級應該是越少越好。在傳統的公司里，往往決策都在金字塔的頂端做出的。我們希望決策的模型是個(gè)“倒金字塔”，非戰略性決策盡量在基層完成。比如，我會(huì )拒絕回答下屬辦公室需要更換什么樣的地毯這樣類(lèi)似的問(wèn)題，這樣的決策下面的相關(guān)工作人員就應該有決策的主動(dòng)權，而不要把問(wèn)題反映給更上一級管理層。

　　這一理念也反映在公司本土化上。精簡(jiǎn)的管理模式下，當地公司應該由本土人才管理，這就需要公司一定要打造非常扎實(shí)的本土能力，使得重大決策可以在當地做出，所以這也就是為什么陶氏一直重視公司的人力資源管理和對本土人才的培養。

　　《商務(wù)周刊》：陶氏一向以產(chǎn)品導向推動(dòng)市場(chǎng)，目前陶氏正在從產(chǎn)品導向向市場(chǎng)導向的戰略轉型，而市場(chǎng)導向肯定是以客戶(hù)為核心，發(fā)生這個(gè)變化的背景是什么？

　　麥健銘：的確，陶氏正從產(chǎn)品導向向市場(chǎng)導向轉變，這是一個(gè)非常顯著(zhù)的變化。產(chǎn)品導向型的經(jīng)營(yíng)模式是研發(fā)人員首先研發(fā)出新產(chǎn)品，公司建設生產(chǎn)裝置，制成產(chǎn)品，然后才拿到市場(chǎng)上尋找有需求的客戶(hù)。所以當時(shí)的創(chuàng )新原動(dòng)力來(lái)自于公司內部，一切的基礎都是研發(fā)部門(mén)，公司研發(fā)人員基于對科學(xué)的認知來(lái)推動(dòng)產(chǎn)品的創(chuàng )新，市場(chǎng)是被動(dòng)的，陶氏與客戶(hù)也處于割裂狀態(tài)?，F在這一傳統的戰略正根據市場(chǎng)和外部環(huán)境的變化發(fā)生變化。今天，發(fā)明創(chuàng )新變得越來(lái)越復雜，而客戶(hù)和市場(chǎng)不再是被動(dòng)的接受者，他們的需求和購買(mǎi)行為方式呈現多樣化趨勢。所以，陶氏必須改變過(guò)去的思維模式，調整創(chuàng )新的源頭和創(chuàng )新的路徑，客戶(hù)應該被放在前面，我們的組織結構和產(chǎn)品規劃應該根據市場(chǎng)的需求而確定，這就要求我們必須貼近客戶(hù)，與客戶(hù)一起進(jìn)行發(fā)散性思維。

　　傳統意義上，公司研發(fā)和創(chuàng )新更多圍繞產(chǎn)品的工程性和物理性展開(kāi)，而當時(shí)的客戶(hù)也更多從產(chǎn)品性能上考慮是否購買(mǎi)。今天發(fā)生了很多變化，比如塑料產(chǎn)品，已經(jīng)被廣泛地應用于越來(lái)越多的個(gè)人消費品中去，這些個(gè)人消費品的生命周期也極大縮短，個(gè)人消費者的需求呈現多樣性，對產(chǎn)品的質(zhì)感、舒適度、外形設計有了更多訴求。今天的創(chuàng )新必須考慮到這些，這也要求研發(fā)人員不能只再埋頭于實(shí)驗室，市場(chǎng)銷(xiāo)售人員也不能按照傳統思維方式工作。走向客戶(hù)和市場(chǎng)非常重要，陶氏也正致力于這一轉變。

　　《商務(wù)周刊》：收購羅門(mén)哈斯是陶氏轉型的關(guān)鍵一步，也是利偉誠董事長(cháng)為使陶氏進(jìn)一步貼近市場(chǎng)和服務(wù)客戶(hù)的重要一步棋，目前陶氏與羅門(mén)哈斯的重組顯示了哪些協(xié)調效應？

　　麥健銘：羅門(mén)哈斯是我們過(guò)去20年里一直想獲得的公司。我們就像用20多年等這場(chǎng)約會(huì )的男孩子一樣有耐心，現在，她終于同意了求愛(ài)。

　　陶氏與羅門(mén)哈斯的合并將帶來(lái)極大的協(xié)同效應，首先，雙方在能力和業(yè)務(wù)上可以形成優(yōu)勢互補，陶氏具有全球優(yōu)勢和強大的綜合研發(fā)能力，而羅門(mén)哈斯具有專(zhuān)業(yè)化、本地化以及特殊化學(xué)品領(lǐng)域的良好客戶(hù)關(guān)系。在涂料和電子材料兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，羅門(mén)哈斯全球領(lǐng)先，這兩大業(yè)務(wù)對于陶氏未來(lái)的發(fā)展至關(guān)重要。在電子材料領(lǐng)域，陶氏雖然也有自己的能力，并發(fā)明和創(chuàng )造出很多新產(chǎn)品，但我們一直苦于沒(méi)有現成進(jìn)入市場(chǎng)的渠道，把這些產(chǎn)品推向我們的客戶(hù)。從這個(gè)角度來(lái)講，羅門(mén)哈斯在業(yè)務(wù)上與我們形成了最佳的互補，借助羅門(mén)哈斯的現有能力，陶氏可以順暢的進(jìn)入上述市場(chǎng)。

　　同時(shí)，雙方的重組將帶來(lái)成本上的協(xié)調優(yōu)勢。兩大公司在業(yè)務(wù)和管理方面有很多重疊和重復的部分，合并將裁撤掉差不多3000人的冗員。同時(shí)會(huì )合并雙方相同的業(yè)務(wù)部門(mén)和實(shí)驗室，比如雙方都有自己的涂料實(shí)驗室，最終會(huì )整合為一個(gè)更加強大的世界級的涂料實(shí)驗室。

　　我們收購羅門(mén)哈斯的首要理由是推動(dòng)陶氏的增長(cháng)、推動(dòng)陶氏的轉型。我們苦苦等待了20年，是非常值得的。羅門(mén)哈斯正在和我們走到一起，共享很多愿景，攜手創(chuàng )造一個(gè)新陶氏。

　　《商務(wù)周刊》：為了配合全面轉型，陶氏也剝離了非核心、低利潤業(yè)務(wù)，還專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)投資組合的優(yōu)化部門(mén)。目前剝離業(yè)務(wù)的情況怎么樣？

　　麥健銘：首先我們的工作是要區分哪些是我們需要保留并希望進(jìn)一步推動(dòng)增長(cháng)的業(yè)務(wù)，哪些業(yè)務(wù)是我們要剝離的。為此，陶氏專(zhuān)門(mén)成立了投資業(yè)務(wù)組合優(yōu)化部門(mén)，用了很長(cháng)時(shí)間研究和探討上述問(wèn)題，以拿出明確的方案供決策參考。

　　這很重要。比如陶氏的某個(gè)業(yè)務(wù)一向不錯，但是大環(huán)境正在發(fā)生變化，如果你仍以目前的眼光看待未來(lái)，肯定就會(huì )出問(wèn)題。舉個(gè)例子，陶氏為造紙行業(yè)提供的服務(wù)一直業(yè)績(jì)不錯，但隨著(zhù)電子出版的深入發(fā)展，紙張使用會(huì )越來(lái)越少，從這個(gè)角度看，這一業(yè)務(wù)肯定是要剝離的，因為它已經(jīng)開(kāi)始不能滿(mǎn)足陶氏未來(lái)的高增長(cháng)戰略。

　　去年和今年，陶氏還開(kāi)始剝離一些業(yè)績(jì)相對穩定但增長(cháng)速度緩慢的業(yè)務(wù)，比如莫頓鹽業(yè)，還有80年歷史的氯化鈣業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的年增長(cháng)率徘徊在1%左右，我們必須賣(mài)掉它們。目前，這個(gè)進(jìn)程還在不斷推進(jìn)當中。除了業(yè)務(wù)剝離，陶氏也關(guān)閉了一些工廠(chǎng)，淘汰一些低利潤的產(chǎn)能。通過(guò)這些資產(chǎn)的剝離，可以釋放出大量現金流，幫助陶氏實(shí)現去杠桿化，并能把這些現金投入到支持未來(lái)高增長(cháng)的業(yè)務(wù)里去。

　　《商務(wù)周刊》：陶氏有一個(gè)負責市場(chǎng)導向和共享服務(wù)的部門(mén)，它對于陶氏的轉型起到哪些促進(jìn)作用？

　　麥健銘：過(guò)去30年，陶氏始終注重推廣一些低成本和最佳實(shí)踐的服務(wù)，我們一直以低成本的專(zhuān)業(yè)服務(wù)見(jiàn)長(cháng)。成立市場(chǎng)導向和共享服務(wù)部門(mén)，是為了加強陶氏與客戶(hù)的溝通，以盡可能提高公司績(jì)效，保障交付時(shí)間。

　　在新格局下，新陶氏所需要的商業(yè)服務(wù)和業(yè)務(wù)服務(wù)和過(guò)往有所不同。比如說(shuō)一些產(chǎn)品的生命周期已經(jīng)大大縮短，這在個(gè)人電子消費品領(lǐng)域尤為明顯。這種情況下，公司所需要的整個(gè)運作系統和服務(wù)系統發(fā)生了深刻變化，最重要的是這些系統要能更快根據市場(chǎng)變化和客戶(hù)需求在第一時(shí)間做出靈活反應。這樣一個(gè)部門(mén)的成立，目的也是為了支持我們在未來(lái)繼續保持和打造世界一流的服務(wù)水平。

　　《商務(wù)周刊》：我們也注意到隨著(zhù)公司的轉型，陶氏的研發(fā)人員正在逐步走出實(shí)驗室。那么，陶氏的研發(fā)人員如何和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行密切的溝通，進(jìn)一步服務(wù)于客戶(hù)呢？

　　麥健銘：過(guò)去幾十年的經(jīng)驗和心得，讓我們希望不同部門(mén)的溝通應該是順暢的，尤其是研發(fā)部門(mén)和市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)應該成為緊密的統一體，一起參與客戶(hù)服務(wù)。

　　這就是我們投資上海陶氏中心的原因之一，在這里，陶氏的研發(fā)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員和售后服務(wù)人員被集中在一起，經(jīng)常進(jìn)行溝通和接觸。他們會(huì )在一個(gè)樓層辦公，在一個(gè)食堂吃飯，在一個(gè)健身中心鍛煉，在一個(gè)學(xué)習中心學(xué)習。每天他們都能碰到一起，而不是被不同的業(yè)務(wù)部門(mén)分開(kāi)。

　　我們也在如何和客戶(hù)共同創(chuàng )新、共同研發(fā)方面不斷摸索和嘗試。在和客戶(hù)進(jìn)行溝通、協(xié)同創(chuàng )造和創(chuàng )新的流程當中，很重要的一個(gè)嘗試，就是在每個(gè)環(huán)節都確保有合適的不同部門(mén)的人員參與。這個(gè)過(guò)程是開(kāi)放而輕松的，但程序是嚴格的，有著(zhù)清晰的流程。

　　《商務(wù)周刊》：2006年，IBM總裁帕米薩諾在《外交》雜志上發(fā)表了題為《全球整合企業(yè)》的文章，他認為，20世紀的公司模式不再是有助于創(chuàng )新的最佳模式，傳統的跨國公司猶如地方諸侯的集合，而全球公司最顯著(zhù)的標志則是團隊網(wǎng)絡(luò )化，它們將根據成本、技能和商業(yè)環(huán)境在全球范圍內配置其業(yè)務(wù)和職能，工作將自然流往最具有效益的地方。盡管管理學(xué)者對全球公司有不同的定義，但有一點(diǎn)卻是相同的，即新的全球商業(yè)生態(tài)讓跨國公司必須做出變革。過(guò)去幾十年里，陶氏已經(jīng)不再是一家單純的傳統化學(xué)品公司，你如何理解全球公司這一概念？

　　麥健銘：帕米薩諾當時(shí)提出的“全球整合企業(yè)”概念，更多的談到的是全球資源的整合。兩年過(guò)去了，圍繞著(zhù)這個(gè)理念也在發(fā)生了很多爭議和變化?，F在我們提到全球公司，越來(lái)越多講到的是虛擬整合。以前你在紙上畫(huà)出一個(gè)公司的組織架構圖，可以用非常清晰的實(shí)線(xiàn)以及明確的條條框框把公司架構交代得清清楚楚。但現在就不是那么容易了，不管在全球層面還是在本土層面，公司架構不能再以清楚的實(shí)線(xiàn)和條條框框那樣描述，因為今天圍繞公司的，是更為復雜的網(wǎng)絡(luò )關(guān)系，而不再是一個(gè)僵硬不變的結構。我認為跨國公司里邊的很多結構關(guān)系，更合適描述為虛擬和流動(dòng)性的結構。人與人之間固有的溝通模式都在變化，公司與客戶(hù)及利益相關(guān)方的溝通模式也在發(fā)生變化，很多結構都處于一個(gè)過(guò)渡性的動(dòng)態(tài)過(guò)程中。所以，現實(shí)需要我們的思維模式比以前更為靈活。