文／許佑宏

　　經(jīng)濟危機似乎讓很多行業(yè)都陷入了困境。不論何時(shí)，人們總喜歡把失敗歸咎于諸如大環(huán)境之類(lèi)的外因，事實(shí)上，經(jīng)濟危機不過(guò)是一個(gè)催化劑，把零售業(yè)掩藏在經(jīng)濟快速增長(cháng)時(shí)期的漂亮的經(jīng)營(yíng)數字下的、以前就存在的管理短板暴露了出來(lái)。

　　經(jīng)濟形勢好的時(shí)候，對零售業(yè)而言，無(wú)論哪個(gè)領(lǐng)域都是春意盎然。哪怕是隨意開(kāi)的一家店，也可以生存下來(lái)，并帶來(lái)良好的盈利。在這種情形下，恐怕很少有人會(huì )從運營(yíng)戰略、模式、制度、人力以及財務(wù)等角度去挑戰對以客戶(hù)為中心的針對性營(yíng)銷(xiāo)和精細管理方面進(jìn)行能力提升。如果說(shuō)規模經(jīng)濟時(shí)，粗放式經(jīng)營(yíng)和管理仍給企業(yè)帶來(lái)盈利的話(huà)，建立健康的精細化管理工具和手段對企業(yè)來(lái)說(shuō)似乎就沒(méi)有那么緊迫。

　　從某些角度來(lái)講，經(jīng)濟危機的到來(lái)未嘗不是一件好事。那些早在危機之前就未雨綢繆做好了精細化管理的零售商，就像馬拉松比賽中有經(jīng)驗的選手一樣，雖然可能在賽程中的某一階段沒(méi)有處于領(lǐng)先的位置，但卻能在最終脫穎而出，它們在視野上的前瞻性有很多地方值得我們學(xué)習和借鑒。另一方面，那些過(guò)去采取粗放式擴張的企業(yè)在經(jīng)歷經(jīng)濟周期的下降階段時(shí)，就不得不回頭冷靜地思考，被迫去改變以往的策略，并對自身進(jìn)行變革和改造，實(shí)現再投資，從工具、手段、流程和數據上建立起一套精細化運營(yíng)管理的機制，以在低迷的經(jīng)濟環(huán)境中求得生存，并在經(jīng)濟復蘇時(shí)取勝。

　　真正的精細化管理并非字面意思那樣，把海量的明細數據逐一呈現而已；而是擁有系統化的管理方法和手段能夠將營(yíng)運的數據轉變?yōu)榭申U釋整體業(yè)務(wù)的狀況，促使管理團隊能夠更加貼切和及時(shí)地判斷市場(chǎng)和生意的現況，并采取相應的行動(dòng)、措施和戰術(shù)，以保持持續的增長(cháng)和盈利。零售企業(yè)運營(yíng)本身是個(gè)系統工程，從商品管理、采購、物流、門(mén)店運營(yíng)到后臺管理涉及到多方面細節，并互相對整體的結果有著(zhù)直接的影響。

　　以開(kāi)店為例，真正的精細化管理對每一家開(kāi)店的流程都非常嚴謹。真正物理開(kāi)店的速度，其實(shí)應該比前期工作要短很多。一個(gè)成功門(mén)店的背后，開(kāi)店前期有著(zhù)大量的調研工作。例如周邊商圈購物行為、客流量多大、消費者類(lèi)型、消費能力、消費傾向以及競爭對手狀況等等。在開(kāi)店后，監控每一個(gè)門(mén)店內的經(jīng)營(yíng)指標和績(jì)效考核指標并與其他門(mén)店進(jìn)行對比，找出門(mén)店不達標的癥結并對門(mén)店進(jìn)行一定的調整，對方案進(jìn)行改變，然后后貫徹執行。新店拓展不應僅是依靠大環(huán)境的形式，而是開(kāi)店拓展本身的機制和管理方式。

　　一家卓越的連鎖零售企業(yè)不是在經(jīng)濟形勢低迷時(shí)一刀切地停止開(kāi)店計劃，而是繼續應用以客戶(hù)為中心的精細化開(kāi)店方式進(jìn)行拓展，務(wù)求在服務(wù)和商品上不僅比競爭對手更加貼近客戶(hù)的需求，更是通過(guò)運營(yíng)標準化保持給予客戶(hù)門(mén)店購物經(jīng)驗和品牌價(jià)值的一致性。

　　對零售行業(yè)業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，競爭對手往往不一定是敵人，也不一定在決定開(kāi)店時(shí)是最需要關(guān)注的，而最需要研究和關(guān)注的中心點(diǎn)就是顧客。零售業(yè)從來(lái)都不是一個(gè)商品型的行業(yè)，而是一個(gè)服務(wù)型的行業(yè)，服務(wù)的對象就是終端的顧客。我們需要通過(guò)精細化管理，在不同的數據(包括客戶(hù)數據、購物籃數據、企業(yè)營(yíng)運數據等)中作科學(xué)化的分析，掌握客戶(hù)的需求，以及掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真實(shí)情況，再去制訂和調整運營(yíng)策略。