——2009中國CFO年會(huì )特別報道

　　編者按：2009年7月10日，《首席財務(wù)官》雜志社成功地在北京華彬莊園國際會(huì )議中心舉辦了主題為“經(jīng)濟低迷中的財資策略”的2009中國CFO年會(huì )。百余名國內大型企業(yè)的CFO和眾多財務(wù)和資本領(lǐng)域的頂級專(zhuān)家共聚一堂，力圖廓清經(jīng)濟低迷時(shí)期的財資迷霧，為本土CFO們帶領(lǐng)企業(yè)快速復蘇尋找全新的路徑。本刊編輯部特此輯錄了重要嘉賓的發(fā)言精華，以饗眾多未能親赴會(huì )場(chǎng)交流的本土CFO們。

　　文/ 本刊編輯部

　　攝影/ 楊彥楠

　　富勤國際董事長(cháng)洪瑛：

　　金融危機帶來(lái)的機遇

　　通過(guò)這場(chǎng)危機，企業(yè)應重新審視業(yè)務(wù)組合并剝離邊緣業(yè)務(wù)。放棄那些與其他競爭對手相類(lèi)似的業(yè)務(wù)，轉而專(zhuān)注于最強的業(yè)務(wù)、最好的產(chǎn)品、最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以及最突出的能力。對那些通過(guò)自身能力創(chuàng )造競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品及服務(wù)加大投資，這些自身能力包括：技術(shù)、成本優(yōu)勢、設計和制造以及更有效地獲得客戶(hù)并服務(wù)于客戶(hù)的能力。同時(shí)，對于企業(yè)調整競爭地位而言，這次金融危機將是一次很好的機遇。企業(yè)要了解整個(gè)行業(yè)的情況，了解行業(yè)內競爭對手的現狀以及企業(yè)自身所處的位置。在此基礎上，企業(yè)再對危機中行業(yè)結構將會(huì )發(fā)生怎樣的調整進(jìn)行分析預測，及時(shí)調整戰略，不斷提高其行業(yè)競爭力。

　　吉利集團CFO尹大慶：

　　海外并購中的CFO角色與價(jià)值

　　金融危機影響了大批企業(yè)生存和發(fā)展的同時(shí)，也使得有些企業(yè)得到了鍛煉和發(fā)展。

　　從吉利集團的發(fā)展來(lái)看，在過(guò)去的一年中，吉利沒(méi)有增加銀行信貸，沒(méi)有在資本市場(chǎng)拿錢(qián)，但是利潤增加了1.91倍，產(chǎn)品進(jìn)行了更新?lián)Q代，所有老產(chǎn)品都在陸續被淘汰，新產(chǎn)品開(kāi)始陸續當家。銷(xiāo)售量比去年也有兩位數的增長(cháng)。我認為這也是我們中國民族自主汽車(chē)品牌的一個(gè)驕傲。

　　總體來(lái)看，現在的金融危機很可能是西方有“?！?、中國有“機”。

　　在這樣的形勢下進(jìn)行海外并購，CFO首先要做一個(gè)知彼的“探究者”。

　　CFO要在財務(wù)顧問(wèn)、法律顧問(wèn)、并購顧問(wèn)的配合下，在盡職調查中去發(fā)現并購對象的真實(shí)信息，并加以分析?？傮w上包括九大方面的問(wèn)題：資產(chǎn)及其結構變化；現金流量；收入、成本、毛利；息稅攤銷(xiāo)前利潤；產(chǎn)品銷(xiāo)量及盈虧平衡點(diǎn)；大宗商品價(jià)格風(fēng)險；匯率風(fēng)險；法律風(fēng)險；文化差異及管理風(fēng)險。比如，我們做DSI收購時(shí)分析了很多因素，也發(fā)現很多問(wèn)題，同時(shí)也壓低了收購價(jià)格，可以說(shuō)一收到手就開(kāi)始賺錢(qián)。

　　第二，CFO要做資本的設計師。資本設計是CFO的本職工作。精巧的資本設計是成功并購的一半，但它是通過(guò)來(lái)自多方面的信息和訴求的積累、組合以及分析而形成的。其要點(diǎn)主要可以用九個(gè)字來(lái)概括：“資本鏈、投資線(xiàn)、現金池?！?/p>

　　一個(gè)CFO要去并購一家公司，如果在資本上沒(méi)有設計好就去買(mǎi)，會(huì )遇到很多問(wèn)題。當然我們要通過(guò)收集來(lái)自多方面的信息和訴求，積累并組合它，最后進(jìn)行分析，之后才能形成這樣一種設計。而融資線(xiàn)路的設計有很多關(guān)鍵點(diǎn)，包括融資主體、融資路徑、融資對象、財務(wù)杠桿的設定等等。

　　而現金池則是指企業(yè)有沒(méi)有足夠的現金去調劑。比如，我們早在2007年全球資產(chǎn)還被高估的時(shí)候，就開(kāi)始籌劃將一些非主業(yè)的資產(chǎn)變現。在2008年上半年，我們變現了11億元現金，成功地抵御住了信貸緊縮和金融危機的雙重壓力。

　　正是因為很好地解決了這三個(gè)要素的問(wèn)題，吉利去年沒(méi)有找銀行多貸一塊錢(qián)，也沒(méi)有找資本市場(chǎng)去融資，但還是取得了最好的業(yè)績(jì)。

　　第三，做項目的建議人。CFO要充分發(fā)揮參與項目時(shí)的強大建議權，主要有八個(gè)方面可以提出建議：資本結構、新業(yè)務(wù)或新技術(shù)的注入、成本控制措施、市場(chǎng)拓展方法、內部控制及風(fēng)險防范、改善預算、績(jì)效考核方法、其他綜合管理意見(jiàn)。

　　第四，要做多贏(yíng)的談判手。并購談判被認為是最折磨人的“馬拉松”比賽，但CFO要從中尋找樂(lè )趣。如果總是想已方贏(yíng)而別人輸，就不會(huì )有一個(gè)圓滿(mǎn)的結局，當然也就沒(méi)有快樂(lè )了。所以，并購應該是多贏(yíng)的?！岸嘹A(yíng)”是要設計的，是一種藝術(shù)，它應該是：首先能滿(mǎn)足出售人或托管人的基本要求；照顧上下游的利益，讓技術(shù)和業(yè)務(wù)持續開(kāi)展；適度考慮政府的要求，如就業(yè)和財政貢獻；給予管理層動(dòng)作空間；將業(yè)務(wù)引入新興市場(chǎng)。

　　第五，做秋后的“收獲者”。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，由于CFO在并購活動(dòng)中的始終參與和支持，并購后的項目才能走出一條理想的道路，而不是老路或回頭路，從而得到意外的收獲。

　　中信建投投行部執行總經(jīng)理劉乃生：

　　創(chuàng )業(yè)板登場(chǎng)與IPO重啟中的戰略性機遇

　　毋庸置疑，IPO重啟是資本市場(chǎng)恢復資本功能的催化劑。

　　IPO重啟的第一背景是新股發(fā)行制度的改革，IPO重啟后的新股發(fā)行將適用更為市場(chǎng)化的新的發(fā)行制度。IPO重啟恢復了股票市場(chǎng)的融資功能，對于在全球金融危機下我國2009年GDP要保8%的增長(cháng)目標有著(zhù)重要的意義。而從二級市場(chǎng)走勢來(lái)看，IPO重啟是在大盤(pán)出現大幅反彈，市場(chǎng)成交量持續保持在高位，運行態(tài)勢較為穩健的情況下推出的。

　　每一次IPO的重啟都帶來(lái)新一輪資本市場(chǎng)的機會(huì )。這絕對不是簡(jiǎn)單的IPO重啟，它是一個(gè)市場(chǎng)全面復蘇的信號。在IPO重啟之后我們有什么機遇？首先是企業(yè)整體上市，大型國有企業(yè)集團有幾類(lèi)資本形式：一個(gè)是單一板塊或單一環(huán)節上市的；第二，集團很大但沒(méi)有上市公司；第三，旗下上市公司眾多，而且存在多地上市的情況。IPO重啟后可以有幾方面的考慮：一個(gè)是沒(méi)有上市的公司，可以在中小板、主板或創(chuàng )業(yè)板上市；第二種情況是，有上市公司的可以通過(guò)資產(chǎn)注入等方式使企業(yè)逐步實(shí)現整體上市，或者分板塊上市。

　　IPO整體上市的方式有三種。第一是向上市公司裝資產(chǎn)，上市公司可以通過(guò)發(fā)行股份的方式購買(mǎi)股東的資產(chǎn)，等于把股東優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)注入進(jìn)去實(shí)現整體板塊的上市；第二種方法是定向增發(fā)，定向增發(fā)的同時(shí)還可能定向增發(fā)募集資金；第三種模式是集團IPO的同時(shí)，也就是大吃小，通過(guò)集團IPO把下面的小企業(yè)也實(shí)現上市。

　　第二，想說(shuō)一下創(chuàng )業(yè)板。創(chuàng )業(yè)板服務(wù)于創(chuàng )新型和成長(cháng)型的企業(yè)。我理解的創(chuàng )新就是事物本身所隱性存在的一些規律和關(guān)聯(lián)，我們通過(guò)努力把它顯性化。資本市場(chǎng)要的是有價(jià)值的創(chuàng )新，大致要看幾個(gè)方面：新經(jīng)濟、新服務(wù)、新農村、新能源、新材料和新商用模式。

　　創(chuàng )業(yè)板推出后帶來(lái)的全新機遇。大企業(yè)集團的CFO可以考慮通過(guò)創(chuàng )業(yè)板上市，最快的進(jìn)入到直接融資的環(huán)節。而且CFO們肩負著(zhù)企業(yè)資金的運籌，創(chuàng )業(yè)板也是一個(gè)很好的投資渠道。此外，CFO也可以考慮不尋求控制企業(yè)，但通過(guò)參股強化紐帶關(guān)系，而且可以做到隨時(shí)變現。當然你要投資創(chuàng )業(yè)板有兩種，一個(gè)是直接投資中小企業(yè)，另外是投資一些基金。

　　最后跟大家說(shuō)一下如何在新股發(fā)行體制改革中挖掘價(jià)值投資。這次制度改革的根本原因是供求關(guān)系。供求關(guān)系的失衡造成了A股一級市場(chǎng)投資回報率長(cháng)期畸高。這次發(fā)行體制改革的核心內容包括兩個(gè)方面：一、價(jià)格形成機制的市場(chǎng)化，要求真實(shí)報價(jià)，而且一直到最后的申購都要有邏輯性，不能高報低買(mǎi)；二、由于過(guò)去內部發(fā)行的市盈率一直居高不下，所以行政一定要干預，新股發(fā)行上市的時(shí)候往往要做特別的風(fēng)險提示。

　　總體而言，IPO制度的這輪改革使得網(wǎng)上對機構投資者的吸引力大幅下降，資金規模的優(yōu)勢也下降了。影響最大的是各類(lèi)理財產(chǎn)品，而表面看來(lái)中小投資者好像是受益人，但是由于數量太多，受益也并不明顯。這樣一來(lái)，可能使得企業(yè)的投資重心由一級市場(chǎng)逐步轉向二級市場(chǎng)。

　　華夏銀行公司金融部副總經(jīng)理孫紅兵：

　　應對時(shí)艱的供應鏈金融創(chuàng )新之道

　　供應鏈是圍繞核心企業(yè)資金流、信息流、物流的整合，連成了一個(gè)功能整體鏈接模式，每一個(gè)節點(diǎn)都代表一個(gè)實(shí)體以及供需兩個(gè)方面，彼此之間形成了貿易合作伙伴關(guān)系。供應鏈金融是提供靈活運用金融產(chǎn)品和服務(wù)的一種投資模式，銀行依照企業(yè)上下游的供應鏈關(guān)系，通過(guò)與企業(yè)的橫向合作、與圍繞供應鏈之間的自?xún)斝缘馁Q易，以保理、票據為手段，或與實(shí)際關(guān)聯(lián)方作為依托提供融資服務(wù)。

　　供應鏈金融具備以下特點(diǎn)：

　　第一，通過(guò)動(dòng)產(chǎn)質(zhì)押、廠(chǎng)商銀聯(lián)動(dòng)，將中小企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上下游上進(jìn)行有機結合。通過(guò)中小企業(yè)對上下游客戶(hù)融資方案的解決，帶動(dòng)了財務(wù)結構和資金運轉效率的改善。有效的供應鏈管理應建立在信息共享的基礎上，信息共享是供應鏈金融成功的關(guān)鍵，一家銀行在進(jìn)行供應鏈金融業(yè)務(wù)的時(shí)候一般有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的供應鏈金融系統平臺，這套系統跟銀行平臺相連接。這樣能把供應鏈上的各企業(yè)、銀行等單位有效的聯(lián)結在一起，實(shí)現信息的緊密共享，有的公司跟EDI系統相結合，降低了整個(gè)鏈條的成本。

　　第二，交易的連續性，供應鏈金融要進(jìn)行全過(guò)程分析，包括供貨商、供銷(xiāo)上等等方面的融資融券需求，推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈有序進(jìn)行，并根據其特點(diǎn)設計產(chǎn)品。

　　第三，過(guò)程的封閉性，以封閉控制客戶(hù)所有的物流和資源的共享，改變目前風(fēng)險管理本質(zhì)的缺陷。目前為止，作為銀行來(lái)講單一的風(fēng)險識別存在一定的滯后性。同時(shí)我們看到一些大型企業(yè)自身也在做供應鏈的管理，雖然它的名字不叫供應鏈金融，其實(shí)背后也是按照這個(gè)邏輯來(lái)操作的。

　　第四，產(chǎn)品的靈活性，具體包括貨權質(zhì)押、國外代付、保理等等，這些產(chǎn)品與非融資性產(chǎn)品組合，在不同的階段可以享受銀行各方面的服務(wù)，銀行的融資服務(wù)也從單個(gè)方面向供應鏈全領(lǐng)域轉變，服務(wù)于上游供應商等等各個(gè)方面。

　　銀行根據穩定可監管的原則將其與銀行的資金流信息整合，銀行向企業(yè)提供融資結算一體化的方式進(jìn)行嵌入式的營(yíng)銷(xiāo)。所謂嵌入式的營(yíng)銷(xiāo)就是，原來(lái)銀行的產(chǎn)品是菜單式的，你需要什么我給你，但現在是嵌入式的，就是把銀行的產(chǎn)品嵌入到企業(yè)各個(gè)環(huán)節，到今天為止實(shí)際上已進(jìn)入第三階段，銀行的每一個(gè)融資產(chǎn)品都是銀行和企業(yè)共同設計的。

　　供應鏈金融涉足的領(lǐng)域主要包括鋼鐵、石油、電力、機械等。整個(gè)融資供應鏈分為七個(gè)融資鏈，系統的涵蓋了國內、國際多項融資業(yè)務(wù)。在國內融資業(yè)務(wù)一個(gè)是幫助企業(yè)在沒(méi)有現實(shí)貨物的情況下實(shí)現未來(lái)貨權融資，幫助企業(yè)盤(pán)活庫存，實(shí)現貨權質(zhì)押和貨物質(zhì)押。在國際金融方面幫助企業(yè)利用國際金融市場(chǎng)資金低成本的海外代付融資鏈，幫助企業(yè)提高自身的使用效率，便利境外采購的票據融資鏈等等，這七個(gè)跟供應鏈金融的特點(diǎn)就能夠聯(lián)動(dòng)起來(lái)。拓寬的企業(yè)融資渠道有效滿(mǎn)足了企業(yè)的融資需求。

　　對上游來(lái)講主要采取應收率的產(chǎn)品融資，主要包括有居所權的保理、無(wú)居所權的保理。如果說(shuō)對下游企業(yè)沒(méi)有現實(shí)貨物的話(huà)，采用的是存單或者倉單的質(zhì)押，核定存貨的抵押。

　　整個(gè)供應鏈上的企業(yè)通過(guò)N+1+N的模式實(shí)現對接。近期根據市場(chǎng)的需要我們已經(jīng)開(kāi)發(fā)了各類(lèi)產(chǎn)品，比如說(shuō)訂單融資，再一個(gè)是發(fā)票融資。應該說(shuō)供應鏈金融既擴大了銀行的業(yè)務(wù)和服務(wù)范圍，同時(shí)更擴展了企業(yè)的融資渠道，聯(lián)通上下、供應未來(lái)，使企業(yè)越做越強，最終實(shí)現銀行、企業(yè)多方共贏(yíng)。

　　凱雷投資亞洲成長(cháng)基金董事總經(jīng)理趙寧：

　　低估值背景下的投融資攻略

　　自從金融危機之后PE投資更加偏于理性了，在項目選擇的時(shí)候更偏向于抗周期性和有一定概念的行業(yè)，包括健康醫療行業(yè)；教育行業(yè)；中低端消費品行業(yè)、環(huán)保，節能等新能源行業(yè)；價(jià)值被低估的資源類(lèi)行業(yè)；受惠于基礎建設投資的行業(yè)；規模已經(jīng)比較大而且抗風(fēng)險能力比較強的行業(yè)等。而一些行業(yè)則融資比較困難，包括一般低附加值制造和加工業(yè)；重資產(chǎn)行業(yè)；周期性強的企業(yè)；出口導向型沒(méi)有自主品牌的企業(yè)；傳統并競爭激烈的電信、媒體、科技等行業(yè)。

　　最近海外IPO市場(chǎng)已呈回暖跡象，成功上市的企業(yè)多為資源類(lèi)型企業(yè)、快速成長(cháng)的消費類(lèi)企業(yè)或者資本超過(guò)5000萬(wàn)美元凈利潤的企業(yè)。比如，瑞金礦業(yè)、銀基集團（五糧液最大的經(jīng)銷(xiāo)商之一）、忠旺控股、霸王國際、上海精細化工、中國金屬再生資源(控股)等。但總體來(lái)說(shuō)，由于二級市場(chǎng)估值下降，擬上市公司需有至少3000萬(wàn)美元~4000萬(wàn)美元的凈利潤或者有特殊概念，否則還是比較難以在海外上市。

　　近期，有兩個(gè)“另類(lèi)”的公司上市案例值得關(guān)注：珠海民企──興業(yè)太陽(yáng)能和空調制造商──志高集團。這兩家公司共同的特點(diǎn)是都已經(jīng)準備上市很長(cháng)一段時(shí)間，并且在市場(chǎng)低迷時(shí)仍然選擇逆勢上市，即使一開(kāi)始只能以很低的估值募集到較少的資金。這些公司的戰略是在今后報出好的業(yè)績(jì)后再提升股價(jià)。這一戰略適合于那些公司所處的行業(yè)較熱門(mén)，或者那些不太需要募集很多新的資金用于公司擴張，但由于公司聲譽(yù)或其他原因（如留住員工等）而想要上市的企業(yè)。

　　還有一個(gè)選擇是在OTCBB（即美國場(chǎng)外柜臺交易系統）或其他較小的交易市場(chǎng)上市。作為私募基金，我們通常不鼓勵通過(guò)這種方式上市融資。因為通常通過(guò)這種渠道募集資金額非常有限，而且股票的流動(dòng)性很差。雖然也有一些成功的轉板案例，但總體來(lái)說(shuō)成功率較低。在公司未成熟前上市，會(huì )因為需要符合對上市公司治理合規等要求而承擔大量額外的費用（“薩班斯法案”404條、四大審計、法律費用、公關(guān)及投資者關(guān)系等關(guān)聯(lián)費用）而嚴重影響公司的盈利性。

　　目前，一個(gè)很重要的趨勢是越來(lái)越多的私募基金開(kāi)始尋求國內A股上市退出和募集人民幣基金。這是由于：國內A股市場(chǎng)通常比海外市場(chǎng)有更高的估值；商務(wù)部等六部委頒布的《關(guān)于外國投資者并購境內企業(yè)的規定》(即“10號令”)，使得以紅籌方式到境外上市的中國公司越來(lái)越少；來(lái)自境內人民幣基金的競爭壓力；公司的創(chuàng )始人希望公司在國內上市，公司的中小股民可同時(shí)成為公司產(chǎn)品的消費者，在國內的消費者中增加公司的品牌和產(chǎn)品知名度；中國證監會(huì )對IPO發(fā)行的改革和監管的放松；多層次資本市場(chǎng)的建立和創(chuàng )業(yè)板等發(fā)展中國資本市場(chǎng)的新舉措的推出。

　　事實(shí)上，很多已經(jīng)被私募基金投資同時(shí)擁有海外結構的優(yōu)質(zhì)國內企業(yè)正在通過(guò)組建合資的結構進(jìn)行紅籌落地，尋求在A(yíng)股市場(chǎng)進(jìn)行上市。而越來(lái)越多優(yōu)秀的中國公司會(huì )選擇在A(yíng)股上市，隨著(zhù)A股上市公司質(zhì)量的提高，中國A股市場(chǎng)將來(lái)會(huì )逐漸成為全球一個(gè)重要的資本市場(chǎng)。

　　接下來(lái)討論一下我們在投資過(guò)程中所看到的國內公司財務(wù)系統和預測系統方面的普遍問(wèn)題。大致歸納起來(lái)有如下幾個(gè)問(wèn)題：公司的財務(wù)預測和預算過(guò)于簡(jiǎn)單；對銷(xiāo)售和成本預估太過(guò)于樂(lè )觀(guān)；很多規模比較大的公司還沒(méi)有建立起系統化的預算和財務(wù)預測；營(yíng)業(yè)目標和預算還是老板拍腦袋；稅金交納不足，不局限于增值稅，營(yíng)業(yè)稅和所得稅，還有社?；鸬睦U納，租金稅（一般個(gè)體業(yè)主會(huì )讓租戶(hù)承擔）等；對新勞動(dòng)法的影響判斷不足，如加班費，社保費用的支出，這方面連鎖經(jīng)營(yíng)餐飲企業(yè)可能存在得多一些。

　　當然，更值得警惕的是純粹的假賬問(wèn)題。有不少公司為了上市或者圈錢(qián)來(lái)做假賬，一般通過(guò)以下渠道來(lái)操作：

　　一、應收賬款。為了抬高當年利潤，上市公司可以與關(guān)聯(lián)企業(yè)或關(guān)系企業(yè)進(jìn)行賒賬交易，操縱利潤。當我們看到上市公司的資產(chǎn)負債表上出現大量“應收賬款”，損益表上出現巨額利潤增加，但現金流量表卻沒(méi)有出現大量現金凈流入時(shí)，就應該開(kāi)始警覺(jué)。更嚴重的違規操作則是虛構應收賬款，偽造根本不存在的銷(xiāo)售記錄。

　　二、壞賬準備金。少計與應收賬款相關(guān)的壞賬準備金以增加利潤，提高股價(jià)。

　　三、固定資產(chǎn)投資。上市公司可以故意夸大固定資產(chǎn)投資的成本，借機轉移資金，使股東蒙受損失；也可以故意低估固定資產(chǎn)投資的成本，或者在財務(wù)報表中故意延長(cháng)固定資產(chǎn)投資周期，減少每一年的成本或折舊費用，借此抬高公司凈利潤。

　　四、直接做假賬。比如說(shuō)有些通過(guò)增加應收賬款增加營(yíng)業(yè)額，然后有些固定資產(chǎn)投資可能資金就流出了，還有一些干脆在賬上包括銀行的存款單都是假的，這些情況在某一些地區是很普遍的，包括很多上市公司都被暴露出來(lái)是假賬，作為PE投資公司對這方面也是非常小心的。

　　在這種情況下，對賭協(xié)議就是一個(gè)沒(méi)有辦法的辦法。不過(guò)我建議最好在對賭協(xié)議中設置一個(gè)上限和下限，以防止出現極端情況（如天災人禍或其他不確定因素）時(shí)對投資雙方造成的影響。

　　美世中國區咨詢(xún)總監馮元石：

　　并購上市中的潛在負債

　　今年中國企業(yè)海外并購是非常流行的話(huà)題。從美世參與支持的將近1000個(gè)并購案例中，我們發(fā)現并購過(guò)程中除了業(yè)務(wù)評估、資產(chǎn)評估之外，海外并購的問(wèn)題很多都集中在負債方面。這是因為國外企業(yè)的薪酬結構中固定收入相對占較少比例，經(jīng)常使用長(cháng)期激勵及福利(見(jiàn)表1)。

　　表1顯示美國兩大汽車(chē)公司福利計劃的赤字遠遠超過(guò)其市值。

　　美世的研究顯示，在2008年底美國標準普爾1500公司的養老金計劃赤字總和已經(jīng)高達4100美元，而與之相比2007年底為盈余600億美元。按照會(huì )計準則的要求，養老金計劃日益惡化的資金狀況需要反映到企業(yè)的資產(chǎn)負債表上，這直接會(huì )影響到企業(yè)資本開(kāi)支的決定、貸款契約以及信用評級。

　　另外美世的研究顯示，標準普爾1500公司養老計劃的費用總和預計在2009年上升到700億美元（2008年則約為100億美元），意味著(zhù)這些公司的利潤（2007年水平）會(huì )降低8%。

　　綜上所述，退休福利是歐美企業(yè)經(jīng)常提供的一項員工福利，它對企業(yè)的現金流、資產(chǎn)負債以及盈利水平都可能有相當大的影響。甚至有媒體認為，通用汽車(chē)倒閉很大的原因是由于被養老福利負擔壓垮的。

　　美世幫助了幾十家國有企業(yè)改制上市，根據我們的經(jīng)驗，改制、上市時(shí)，精算師能協(xié)助確保股東的權益，所謂精算即對未來(lái)的福利給付責任的期望值做現值估算。若公司有支付離退休人員統籌外福利直到其死亡的義務(wù)，那么該義務(wù)往往是很大的負債（一般國企約為數億元至數百億元）。一般國有企業(yè)在改制之后可能擇機上市。上市公司及初次發(fā)行上市公司的財務(wù)報表須符合上市地的財務(wù)會(huì )計準則披露要求。在這種情況下，審計和精算應各司其職：審計師采用精算師的計算結果，在財務(wù)報表中披露退休金負債與費用（如中國注冊會(huì )計師審計準則第1421號的規定—利用專(zhuān)家的工作；采用精算師的評估報告）。上市時(shí)，各上市地的證監會(huì )會(huì )要求以當地的養老金會(huì )計準則評估養老金負債與費用，而養老金會(huì )計準則對精算評估三類(lèi)人員負債的方法與假設都有具體且嚴格的要求。

　　另外，國際會(huì )計準則在處理方面更多的要求相應比較嚴格，所以對三類(lèi)人員處理的時(shí)候要用相應的方法對負債做計算，反映到財務(wù)報表里面。一般我們精算是對企業(yè)目前的福利水平和對未來(lái)可能增長(cháng)的福利水平，每一年的福利現金流做一個(gè)預算，然后對可能發(fā)生的概率，包括存活率、離職率做相應的計算，然后折成目前的負債水平。

　　通常在評估一個(gè)企業(yè)福利負債的時(shí)候有幾項重要的假設。其中一塊是福利增長(cháng)率，比如很多國企會(huì )按照當地通貨膨脹的水平（比如CPI增長(cháng)率）每年按一定增長(cháng)率增加福利，這樣下來(lái)福利增長(cháng)率會(huì )對最后的結果影響很大。另外一個(gè)比較大的假設是折現率，國際會(huì )計準則對這塊有一個(gè)比較硬性的規定。折現率低對企業(yè)的負債水平會(huì )有反向的影響。

　　所以選擇假設計算的基礎是非常重要的。在一些歐洲國家，做控制權轉讓時(shí)，要求企業(yè)按照一系列的手段保守性的假設來(lái)計算負債，所以這樣導致三類(lèi)人員的負債會(huì )有明顯的提高。

　　我們在計算的時(shí)候需要參照生命表，人員壽命越長(cháng)對企業(yè)的負擔會(huì )有很大的提高。中國在建國時(shí)平均壽命只有40多歲，現在參照保險公司的新生命表，目前中國的平均壽命，男性接近75～80歲之間，女性會(huì )更高一些，而且隨著(zhù)醫療水平的提高，所以人的壽命越來(lái)越長(cháng)，這樣對企業(yè)的負擔其實(shí)是越來(lái)越高的。

　　企業(yè)在考慮處理這類(lèi)潛在負債的時(shí)候，通常有封閉計劃（即某特定日起之后，不再允許有福利計劃的新參與人）和開(kāi)放計劃（即福利計劃允許達到參加計劃條件的新參與人加入計劃）兩種選擇。一般若是提供開(kāi)放計劃，代表在崗員工將來(lái)都有可能加入福利計劃，因此所有在崗員工也須納入精算范圍。若為開(kāi)放計劃，因為在崗及不在崗人員均應納入精算范圍，公司因而有極大預計負債的窘境。公司宜考慮早日設立企業(yè)年金（補充養老）計劃覆蓋在崗員工，企業(yè)年金計劃相應的財報表達為現金基礎。而讓退休計劃只單純覆蓋已退休人員，退休計劃以封閉計劃作為精算評估基礎。

　　攜程副總裁丁小亮：

　　蕭條時(shí)期的差旅成本控制

　　從當前來(lái)看，所有企業(yè)都面臨著(zhù)在差旅方面的成本減少或者放棄差旅計劃，從相關(guān)的分析報告上可以看出，差旅和應酬支出是公司運營(yíng)成本中的第二大可控成本（見(jiàn)圖1）。

　　在經(jīng)濟低迷當中，很多管理者或CFO越來(lái)越在意差旅方面的事項，但用什么方式節省卻千差萬(wàn)別。從相關(guān)的統計來(lái)看，少于50%的企業(yè)有對差旅行為的管理。而近半數的跨國企業(yè)使用專(zhuān)業(yè)的TMC（Travel Management Company，差旅預定管理公司），私營(yíng)企業(yè)使用TMC比例小于10%，國有企業(yè)則幾乎不使用TMC。

　　而在差旅管理過(guò)程中如何制定出科學(xué)節省的方法，采取非常高效、反映迅速的服務(wù)體系、建立清晰的審批流程，這是需要CFO來(lái)思考的問(wèn)題。通常節省包括兩個(gè)方面，一個(gè)是直接成本的控制，通過(guò)這個(gè)透明的價(jià)格體系和網(wǎng)絡(luò )覆蓋體系實(shí)際上降低了企業(yè)的差旅成本。另外就是企業(yè)內部的控制能力和系統的執行能力，整個(gè)政策制定的是否合理，以及政策的執行是不是得到保障。實(shí)際上，這兩個(gè)方面恰恰都是專(zhuān)業(yè)的TMC能帶給企業(yè)的價(jià)值所在。比如，我們今年年初的時(shí)候接手了國內一個(gè)比較大的上市公司，原來(lái)他們都是自己做，大概有二三十號人做整個(gè)集團公司本地和外地人員的差旅管理，我們一共派出的人員可能是他們的一半，但是工作的效率，通過(guò)差不多半年的運營(yíng)，要遠遠高于他們原來(lái)自己組成的一個(gè)班子運營(yíng)的效果。

　　通常我們衡量一個(gè)TMC是否專(zhuān)業(yè)化或者本土化大致會(huì )從四個(gè)維度來(lái)考量，第一，他是否對國情非常了解；第二，是否具備處理本土化運營(yíng)和技術(shù)能力；第三，是否有能力每月提供非常完整的差旅費用報告；第四，員工的經(jīng)驗在國內航空、酒店業(yè)的影響力如何。由于攜程在差旅管理方面積累的綜合優(yōu)勢，大體上可以為客戶(hù)在原有基數上節約25%的差旅成本。

　　TOP CFO圓桌論壇（上半場(chǎng)）

　　論壇主題：海外市場(chǎng)并購整合的機遇與挑戰

　　中國鋁業(yè)CFO陳基華：

　　我對現在這個(gè)時(shí)期在中國發(fā)生越來(lái)越多海外的投資、收購案例，感到非常吃驚，規模越來(lái)越大、步伐越來(lái)越快，涉及領(lǐng)域也越來(lái)越廣。究竟是什么原因導致了今天這種現象？真是因為我們錢(qián)多引起的嗎？

　　五礦集團CFO沈翎：

　　像五礦集團最近并購澳大利亞OZ礦業(yè)公司這樣的大型項目，不是現在通常所說(shuō)的有錢(qián)和抄底的結果。我覺(jué)得有幾個(gè)方面是海外并購潮爆發(fā)的深層次原因。

　　第一，是中國經(jīng)濟發(fā)展到一個(gè)階段的自然結果。經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30年的發(fā)展，中國無(wú)論是從市場(chǎng)、技術(shù)、資源方面都產(chǎn)生了巨大的進(jìn)步，中國經(jīng)濟在加入WTO之后也融入了全球。因此這類(lèi)并購從客觀(guān)上來(lái)說(shuō)是中國企業(yè)融入全球經(jīng)濟過(guò)程中導致的。

　　第二，中國企業(yè)經(jīng)過(guò)這些年的發(fā)展，已經(jīng)從市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)等方面實(shí)現了全面提升，相應地管理能力也得到了提升，今天也具備了根據自己的發(fā)展戰略鎖定一些目標企業(yè)的能力。這是企業(yè)自身的發(fā)展需求所導致的。

　　第三，這一輪金融危機帶來(lái)的全球性流動(dòng)性的枯竭，使這些年累積的資產(chǎn)泡沫破滅，定價(jià)趨于理性，產(chǎn)生了低成本收購的機會(huì )，這個(gè)低成本只是相對于泡沫時(shí)期的高成本而言的。比如前面講的這個(gè)并購項目，事實(shí)上我們已經(jīng)跟進(jìn)五年了。

　　中國鋁業(yè)CFO陳基華：

　　第一是不差錢(qián)，也就是說(shuō)我們有實(shí)力；第二，現在資產(chǎn)價(jià)格相對具有優(yōu)勢；第三，符合公司的戰略。我們發(fā)展到了今天這個(gè)地步，必須融入到全球化里面去。那么我們在看似已經(jīng)具備優(yōu)勢的時(shí)候還缺什么？我們有錢(qián)、有戰略，還趕上了比較好的時(shí)機，還有什么東西我們沒(méi)有？我們需要哪些更多的準備應對這種機會(huì )？

　　聯(lián)想集團新興市場(chǎng)CFO周慶彤：

　　并購分為兩個(gè)階段，一個(gè)是并購本身，一個(gè)是并購背后的整合。其實(shí)更重要的應該是整合能力，價(jià)值是要靠整合來(lái)實(shí)現的。從聯(lián)想的實(shí)踐來(lái)看，我感覺(jué)有幾個(gè)關(guān)鍵的方面值得總結。

　　首先是人才。更重要的是并購之后實(shí)現整合的人才，要有國際化的語(yǔ)言能力，跨文化、跨地域管理的技能，還要有文化兼容能力；其次是系統的流程。規模比較大的企業(yè)基本上流程都是跟著(zhù)系統走的，如果不能夠順利的整合就會(huì )形成非常大的阻力作用；最后就是整合方面細化的問(wèn)題?，F在回想起來(lái)我們還應該把一些相關(guān)步驟制定得更好一些，這樣結果會(huì )更理想。

　　并購中最關(guān)鍵的地方，我覺(jué)得還是要有整合方面艱苦的準備，這方面的問(wèn)題考慮的越充分，最后實(shí)現價(jià)值的機會(huì )就越大。

　　中國鋁業(yè)CFO陳基華：

　　我們關(guān)心的是兩個(gè)看不見(jiàn)的地方，一個(gè)是人才，第二個(gè)就是整合，包括整合計劃和執行的效率，這兩個(gè)問(wèn)題恰恰是我們在整個(gè)海外市場(chǎng)投資、并購過(guò)程中特別要注意的。那么在CFO眼中，具備什么樣特色的人才能夠滿(mǎn)足我們對海外并購中的國際化人才的需求？

　　中際集團副總裁彭飛：

　　從我個(gè)人并購的經(jīng)驗來(lái)說(shuō)，其實(shí)不同行業(yè)對人才的需求是不一樣的。

　　中國企業(yè)在海外做并購時(shí)，比如我們最短缺的資源方面的并購，相對來(lái)說(shuō)比較容易，而在并購軟實(shí)力為主的行業(yè)就大不一樣。這種并購所需要的不僅僅是戰略規劃、交易策略、整合人才、人力、IT以及整合后的市場(chǎng)慣常并購的安排，而更多強調的是對當地文化習俗、企業(yè)價(jià)值觀(guān)以及將來(lái)市場(chǎng)的管理。目前我們在服務(wù)領(lǐng)域的并購毫無(wú)例外是失敗的，因為以傳統的并購方式還不能滿(mǎn)足這方面的要求。

　　聯(lián)想集團新興市場(chǎng)CFO周慶彤：

　　第一點(diǎn)是溝通能力?？鐕纠锩婺銜?huì )發(fā)現矩陣式管理之下，大部分情況下你讓他干事的人基本上不歸你管，那么你的溝通能力能不能實(shí)現讓一個(gè)人去干事？不是因為你是他的老板，而是因為你有很強大的溝通能力去說(shuō)服他、推動(dòng)他。

　　第二點(diǎn)，堅持。到國外后就會(huì )發(fā)現，在國內做很多事情很容易，而到國外就非常難，你可能要花五天的時(shí)間去解釋?zhuān)ㄒ惶斓臅r(shí)間去做，這很容易帶來(lái)挫折感，如果心智不夠堅毅的人在國外是挺難發(fā)揮作用的。

　　第三，你必須對當地有一些了解。

　　第四，語(yǔ)言，排到第四位。

　　中國鋁業(yè)CFO陳基華：

　　還要看能不能理解公司的戰略，把戰略意圖在跟對方交流過(guò)程中實(shí)現好，溝通伴隨的關(guān)鍵詞是說(shuō)服力和影響力。

　　我有一個(gè)非常關(guān)注的問(wèn)題，對于公司的管理，特別是在海外并購過(guò)程中，國內的CFO發(fā)揮著(zhù)什么樣的作用？他的角色是怎么體現的？如何發(fā)揮他的作用？

　　比克電池CFO沈瀟彤：

　　關(guān)于CFO在并購中的角色，我想用一個(gè)詞來(lái)概括——“組織者”。其實(shí)他跑得不是最快的，但是他能夠充分利用團隊里每個(gè)人的特點(diǎn)，像投行的人肯定對交易更了解，審計師行對會(huì )計更有優(yōu)勢，技術(shù)部門(mén)則對兩個(gè)公司技術(shù)匹配度更有發(fā)言權，即便是資金，司庫也可能比CFO更了解。

　　我覺(jué)得CFO從頭到尾都要參與到?jīng)Q策之中，而且具有重要的參與權、決策權。

　　曾經(jīng)有過(guò)這樣的情況，最后證明并購或者全盤(pán)收購并不一定是最好的方式。我們2006年時(shí)曾經(jīng)考慮收購一家加拿大公司，主要是為了它的研究成果，最后因為各種原因沒(méi)有買(mǎi)下來(lái)。后來(lái)這家公司業(yè)績(jì)不斷下滑，技術(shù)骨干陸續離開(kāi)了，我們不斷去請，幾乎把全團隊的人都請來(lái)了，整個(gè)費用加起來(lái)還不到收購那家公司的1/10。

　　中國鋁業(yè)CFO陳基華：

　　如果CFO是并購的組織者，你的角色會(huì )發(fā)揮得淋漓盡致，但往往CFO不是組織者，只是參與者，甚至還不是重要參與者，怎么辦？你明明知道這樣一個(gè)行動(dòng)對公司會(huì )產(chǎn)生重大影響，顯然這樣會(huì )影響到未來(lái)的方向，那么你該怎么辦？

　　比克電池CFO沈瀟彤：

　　其實(shí)無(wú)論是并購還是其他經(jīng)營(yíng)方面的決策，通常公司最后決策出來(lái)的做法，未必是任何一個(gè)同事原來(lái)想像的，有些可能跟我們想像的大不一樣。我們有兩個(gè)可以同時(shí)做的事情，如果你真的是要浪費錢(qián)，我就盡量幫你少浪費錢(qián)。第二個(gè)就是撤退，顯然有些時(shí)候撤退是最好的前進(jìn)。

　　中國鋁業(yè)CFO陳基華：

　　在中鋁我可以參與這些重大并購，或者參與程度比較深。但根據中國的管理實(shí)踐情況來(lái)看，CFO在公司里真正能夠直接主導分管、組織這樣一些并購案例的并不多。那么哪些事情是CFO該做的？哪些工作你得做好？哪些事情你不能做？

　　五礦集團CFO沈翎：

　　在重大的并購里面，如果CFO不參與其中這不是一個(gè)好的體系。從參與角度來(lái)說(shuō)，CFO要有一個(gè)自我定位。過(guò)去五年我們大大小小做了不下50起并購案例，大部分項目我都有不同成度的參與。我覺(jué)得對中國的企業(yè)來(lái)說(shuō)，很大意義上是需要財務(wù)判斷的。在五礦經(jīng)常會(huì )講戰略目標以什么來(lái)體現，就是財務(wù)結果，你的目的是要賺錢(qián)的，一個(gè)不賺錢(qián)的項目是不具有可持續性的，戰略不能空談。此外，我們在并購中大量是做現金交易，這就要注重集團的資源配置，以及配置之后帶來(lái)的結果。

　　同時(shí)要看到好東西很多，但是買(mǎi)的東西不能超越自身的能力，即所謂量力而行，這部分也是我們財務(wù)需要重點(diǎn)關(guān)注的。所以在我們決策時(shí)一個(gè)是資源的籌集，再一個(gè)是進(jìn)行并購結果的模擬性預判，第三步就是融資。融資方面我們現在非常強調，需要什么樣的錢(qián)，我們希望它有還本付息能力。

　　中際集團副總裁彭飛：

　　CFO有一個(gè)很重要的職責，即對風(fēng)險的控制，擁有一種真正敢于踩剎車(chē)的膽量。國有企業(yè)和國外上市企業(yè)都想把企業(yè)做大做強，在一個(gè)目標到下一個(gè)目標推進(jìn)過(guò)程中，CFO敢不敢從整個(gè)戰略的評估和財務(wù)分析的角度中說(shuō)這個(gè)案子該不該做？他需要具有一種踩剎車(chē)的膽量，要以大局為重。

　　CFO作為風(fēng)險監控和踩剎車(chē)的使者，真正的職責就是對正確與否的把握要充分的體現，更多的還要做從政策上和財務(wù)上的安排。

　　中國鋁業(yè)CFO陳基華：

　　海外并購也好、國內并購也好，核心都是四個(gè)字：知己知彼。必須時(shí)刻牢記CFO在知己方面是最了解的。知己我們了解了，那么知彼這個(gè)問(wèn)題怎么辦？業(yè)務(wù)部門(mén)、投資部門(mén)、海外發(fā)展部門(mén)報來(lái)一個(gè)報告，說(shuō)這件事情很好，財務(wù)顧問(wèn)說(shuō)很有價(jià)值，作為CFO面臨整個(gè)大局問(wèn)題時(shí)怎么辦？我能不能相信它？

　　聯(lián)想集團新興市場(chǎng)CFO周慶彤：

　　這個(gè)問(wèn)題非常難，知己都挺難的，別說(shuō)知彼了，尤其是對方有意的在隱瞞什么。所以首先是要把對方的情況了解得非常充分，CFO要組織全公司參與進(jìn)來(lái)。在做IBM這個(gè)項目時(shí)，一開(kāi)始有30來(lái)個(gè)人分成各塊，做到最后細分到200多人。這個(gè)工作做得越詳細越好，一定不會(huì )吃虧。第二，在交易市場(chǎng)設定一定的保護機制，如果有些地方你覺(jué)得可能會(huì )有風(fēng)險，在交易條款上要跟律師充分商量。比如說(shuō)當年IBM這個(gè)案例中，前面他賣(mài)的機器保修怎么辦？如果保修我來(lái)負責的話(huà)，這個(gè)成本是很難估量的。這就需要有條款來(lái)保護。

　　現場(chǎng)提問(wèn)：

　　在目前可能看到機會(huì )曙光的情況下，我們抄底到底是不是時(shí)機？或者說(shuō)在這次并購過(guò)程中我們真正應該注意哪些問(wèn)題？

　　中國鋁業(yè)CFO陳基華：

　　還是回到原來(lái)的話(huà)題，知己知彼。首先我們要明確的是你要什么？這個(gè)問(wèn)題不取決于現在是不是在金融危機中，不取決于是不是他便宜了?！澳阋裁?？”這個(gè)問(wèn)題是永遠存在的，這個(gè)問(wèn)題永遠是第一位的。

　　第二，你能不能吃得了？

　　第三，吃完以后，你能否把它吐出去？

　　三個(gè)問(wèn)題都答好了，抄底這個(gè)話(huà)題永遠都是一個(gè)附帶的問(wèn)題。海外并購是不是合適？如果那個(gè)時(shí)間點(diǎn)適合我的戰略我應該那么辦。我為什么要？我如何要？要完以后我怎么辦？這些問(wèn)題都應該明確。

　　TOP CFO圓桌論壇（下半場(chǎng)）

　　論壇主題：當前形勢下本土CFO的核心任務(wù)

　　《首席財務(wù)官》雜志客座總編輯吳晨：

　　我們現在看到一些經(jīng)濟復蘇的跡象。但是回想去年四季度至今年一季度在經(jīng)濟下滑最危險的時(shí)候，各位CFO提出了怎樣的應對策略？

　　大唐電信科技集團CFO高永崗：

　　電信行業(yè)跟整個(gè)大市的發(fā)展不完全一樣，屬于逆市崛起。因為3G牌照的發(fā)放，整體來(lái)講我們還處于業(yè)務(wù)高速發(fā)展期。但作為CFO來(lái)說(shuō)，風(fēng)險管理意識一直非常強烈。身處高科技行業(yè)，風(fēng)險本身就很大，我在日常工作當中花很多精力和時(shí)間研究風(fēng)險、規避風(fēng)險。所以我們在經(jīng)濟危機的背景下還是能夠實(shí)現持續、快速的增長(cháng)。

　　應大國際CFO周睿：

　　從這場(chǎng)經(jīng)濟危機來(lái)臨到現在，我們持續做了三件事：第一、保持企業(yè)良好的現金流量，比如說(shuō)加大收入、控制成本；第二、風(fēng)險的控制；第三、保持良好的社會(huì )公眾形象，我覺(jué)得這對于企業(yè)長(cháng)期和持續發(fā)展是非常重要的。

　　京能集團CFO劉國忱：

　　大家知道發(fā)電企業(yè)是天生的高負債企業(yè)，出生之后就有80%的負債率。如果這個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不好終年虧損，很快就把負債率拉升到90%，甚至更高。有鑒于此，我覺(jué)得應該關(guān)注幾個(gè)方面：一要持續關(guān)注企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險，債權人是對企業(yè)影響力最大的人；二是重點(diǎn)培育償債能力，將企業(yè)培養成一個(gè)有盈利能力的企業(yè)。

　　華視傳媒CFO陳廉義：

　　在今年的經(jīng)濟危機情況下，我覺(jué)得一個(gè)CFO最大的任務(wù)有兩方面：一是為管理層服務(wù)，一是為投資者服務(wù)。從管理者的角度講，我們需要有足夠的資源完成預算；從投資者的角度，我要做的工作就是要不斷地與他們溝通。所以在目前我覺(jué)得最大的挑戰是在預算方面。

　　金沙江創(chuàng )投CFO敖炎杰：

　　經(jīng)濟危機對我們行業(yè)其實(shí)影響不大，因為我們投資的項目都是有創(chuàng )新性的企業(yè)，這些企業(yè)最關(guān)鍵的在于是否擁有好的研發(fā)能力，好的經(jīng)營(yíng)模式和執行力。

　　這些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始意識到盈利能力和穩定的現金流非常重要，一些企業(yè)利用裁員等手段，目的很明確，就是為了削減成本、增加盈利。

　　《首席財務(wù)官》客座總編輯吳晨：

　　年初的時(shí)候我們也做了一些調查，大家都覺(jué)得經(jīng)濟危機恰恰是企業(yè)練內功的時(shí)候，我想每個(gè)企業(yè)肯定都會(huì )有自己的感觸，如何去練內功，怎樣練好內功，讓財務(wù)管理變成企業(yè)的核心競爭力之一呢？

　　大唐電信集團CFO高永崗：

　　對我們來(lái)講，財務(wù)的角色是一定要認清成本管理這個(gè)課題，因為在充分競爭的高科技領(lǐng)域中成本的競爭非常厲害。我們經(jīng)常講低成本加好的服務(wù)是我們的成功經(jīng)驗。今年一直在強調過(guò)冬、壓成本，我們就提出了要“瞻前顧后”，要想把成本降下來(lái)，需要在研發(fā)過(guò)程中把低成本因素加進(jìn)去，因為研發(fā)人員有些技術(shù)偏好，他注重的是技術(shù)實(shí)現，不一定注意元器件的成本。

　　我還要強調摩爾定律，摩爾定律一定會(huì )使高科技成本呈現劇烈下降的趨勢，所以我們要瞻前顧后，要往前看一步，把可衡量的成本目標融到研發(fā)中去。但財務(wù)的手也不要伸的那么長(cháng)，要用好的戰略調動(dòng)研發(fā)人員的積極性。另外我們還要注重高科技產(chǎn)品的售后服務(wù)，無(wú)論我們的基站系統還是我們做的手機芯片，還是我們做的其他增值業(yè)務(wù)等，都需要后續的服務(wù)支撐，這些也與成本密切相關(guān)。

　　對于我們來(lái)講必須要對行業(yè)的特點(diǎn)有所認識，成本管理方面我經(jīng)常在公司內部講12個(gè)字：“全面分析、抓住重點(diǎn)、不留盲點(diǎn)?！?/p>

　　應大國際CFO周睿：

　　首先我覺(jué)得成本管理是戰略成本的管理，很難想像一個(gè)不懂得經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)的CFO是一個(gè)好的CFO。另一要突破的是管理環(huán)節，因為CFO面臨著(zhù)一種使命，他不是單打獨斗，而是帶領(lǐng)著(zhù)一個(gè)團隊完成更高的目標。

　　談到CFO的核心任務(wù)和如何練內功？之前我對CFO的使命曾經(jīng)有過(guò)“三識”——學(xué)識、膽識、見(jiàn)識?，F在我又總結出一個(gè)“五士”：作為一個(gè)好的CFO在任何環(huán)境中都離不開(kāi)這五個(gè)“士”：首先是學(xué)士；第二個(gè)就是好的謀士，做到運籌帷幄；第三是醫士，在企業(yè)得病時(shí)能治愈；第四是衛士，要能夠保護好企業(yè)；最后是戰士。能做到“五士”，就應該能夠決勝千里了。

　　京能集團CFO劉國忱：

　　好的CFO首先要培養企業(yè)全員的成本管控意識，讓每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人都成為成本的管控者。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有堅實(shí)的成本規劃，靠CFO單打獨斗，你會(huì )處處碰壁。

　　其次要樹(shù)立大成本觀(guān)念。電力講的大成本主要是財務(wù)成本和原煤成本。原煤成本占全部成本60%以上，而發(fā)電行業(yè)的盈利是在15%，煤價(jià)波動(dòng)給企業(yè)的盈利造成巨大的影響。發(fā)電行業(yè)為什么那么苦呢？就是用了計劃的電價(jià)，發(fā)了責任電，還必須承受高價(jià)煤。

　　我們的財務(wù)成本管理也很有講究。企業(yè)有600億元的負債，一年幾十個(gè)億的利息，為了降低財務(wù)成本，我們可以向銀行壓價(jià)，但是為了穩定與銀行的關(guān)系我們沒(méi)有那么去做，因為如果一旦抽緊銀根，銀行也可能會(huì )幫你一把。

　　第三是不放棄小成本管理。大成本決定企業(yè)效益，小成本決定企業(yè)習慣。

　　華視傳媒CFO陳廉義：

　　我覺(jué)得最主要的是學(xué)會(huì )與管理層的溝通，我們廣告行業(yè)的成本是比較固定的，所以主要看現金流，這就牽扯到銷(xiāo)售那邊怎么定價(jià)格，所以?xún)炔控攧?wù)跟銷(xiāo)售、跟CEO怎么去溝通，怎么去更新我們的預算，這些都是很重要的，這是因為在經(jīng)濟危機底下才比較有時(shí)間做這些工作，因為比較好的時(shí)候大家都在忙，都沒(méi)時(shí)間。講到練內功，我覺(jué)得溝通是很重要的。

　　金沙江創(chuàng )投CFO敖炎杰：

　　對于很多中小型企業(yè)來(lái)講，與其是做成本控制還不如說(shuō)是現金流控制，一家企業(yè)要研究怎樣在現有的情況下做大，比如說(shuō)一家企業(yè)前景非常好，可能會(huì )做很多探索性的業(yè)務(wù)，對此我們不會(huì )控制。但是對于那些發(fā)展并不好的企業(yè)，我們則要控制其投入。

　　《首席財務(wù)官》客座總編輯吳晨：

　　CFO人群的成長(cháng)不僅僅是個(gè)人的成長(cháng)，還有其影響力和控制力，怎樣能夠更好的讓CFO在企業(yè)當中發(fā)揮更好的影響力？

　　大唐電信集團CFO高永崗：

　　總會(huì )計師的專(zhuān)業(yè)性是他的價(jià)值所在，由于有他的專(zhuān)業(yè)性，所以在他的判斷上有一些獨立性，當然這個(gè)獨立性不等于排他性。雖然總會(huì )計師跟一把手的溝通非常關(guān)鍵，國資委發(fā)行了一個(gè)總會(huì )計師制度安排的管理辦法，賦予了總會(huì )計師非常多的責任，感覺(jué)壓力非常大。所以有一定的專(zhuān)業(yè)性、有一定的溝通能力，保持適當的獨立性，這是做好一個(gè)總會(huì )計師比較關(guān)鍵的一點(diǎn)。

　　應大國際CFO周睿：

　　在應大，CEO旁邊的位置一定是我坐，我覺(jué)得這既源于主要股東對CFO價(jià)值的判定和認定，也源于他們對CFO使命的設定。對此我提出了一個(gè)想法，財務(wù)部門(mén)應該是一個(gè)無(wú)成本的部門(mén)。CFO帶領(lǐng)團隊在創(chuàng )造價(jià)值，然后做到企業(yè)的“升殖”，這個(gè)是繁殖的殖。這使我想到，奧巴馬的政治顧問(wèn)對奧巴馬說(shuō)，你一定好好珍惜這場(chǎng)金融危機。其實(shí)對企業(yè)來(lái)說(shuō)也是這樣，要珍惜這場(chǎng)金融危機給我們的學(xué)識、膽識、見(jiàn)識帶來(lái)不同的沖擊。我們也要練到內心健康，與企業(yè)共同完善自己的內功，完善自己的知識結構、能力結構，最終達到企業(yè)和個(gè)人價(jià)值的最大化。

　　我用16個(gè)字來(lái)做總結：韜光養晦、厚積薄發(fā)、逆勢而動(dòng)、有所作為。

　　京能集團CFO劉國忱：

　　我談一下對CFO的理解，我覺(jué)得這里面有幾個(gè)很重要的變量。一是我們的企業(yè)所處的時(shí)代，是產(chǎn)品時(shí)代還是資產(chǎn)時(shí)代、還是價(jià)值創(chuàng )造時(shí)代？我覺(jué)得CFO的總體地位是隨著(zhù)中國企業(yè)進(jìn)入到不同階段而上升的。同時(shí)看一個(gè)企業(yè)的治理，如果這個(gè)公司是上市公司，我發(fā)現上市公司的結構里面CFO就非常重要，因為你就要擔負起更大的責任，真正體現上市公司的價(jià)值是它嚴格的治理，CFO就這樣應運而生了。

　　第二點(diǎn)，我想講在治理上，CFO如果進(jìn)行財務(wù)決策，必須在公司治理上給予他一定的地位，起碼要進(jìn)入到董事會(huì )。如果CFO不是董事，就很難發(fā)揮應有的作用，財務(wù)的聲音不僅會(huì )被邊緣化，而且還會(huì )被無(wú)形化。

　　此外，我想還要注意三個(gè)協(xié)同：

　　第一，需要主動(dòng)與企業(yè)的戰略協(xié)同，在企業(yè)戰略上CFO不是消極地，而是要積極地嵌入自己的觀(guān)點(diǎn)，這種戰略必須要符合自己的財務(wù)價(jià)值，這種擴張步伐必須有融資血液支撐，要和戰略高度協(xié)同。

　　第二，業(yè)務(wù)協(xié)同，要與業(yè)務(wù)密切配合，做投資的同事需要與CFO商量。

　　第三，管控協(xié)同，對下屬公司管控的同時(shí)要有服務(wù)，幫助解決困難，但一定要管理，不管理你投的資就沒(méi)人給你分紅，集團要有一個(gè)估值的威信和價(jià)值整合能力。

　　最后是忠誠和責任，你的下級有責任心不會(huì )影響到上級的領(lǐng)導，責任沒(méi)有高低只有大小。

　　華視傳媒CFO陳廉義：

　　我想CFO在一個(gè)公司里面能管的范圍還是很大的，所以我覺(jué)得要做好、要做有影響力的CFO，不可以什么東西都管，比如說(shuō)我加入華視傳媒的時(shí)候，公司已經(jīng)上市，內部管理做的很好，所以我關(guān)注公司在那些領(lǐng)域有什么需求我可以去做補充，比如說(shuō)在資本市場(chǎng)方面，加強整個(gè)管理團隊的能力，使我有影響力。

　　我比較了解投資者想要什么，可以把整個(gè)公司的投資故事包裝的比較完整。公司上市之前跟上市之后市場(chǎng)的需求不一樣，這點(diǎn)我也會(huì )帶來(lái)不同的看法。如果未來(lái)公司要進(jìn)行擴大或者做并購案子的時(shí)候，我可以帶來(lái)一些不同的技術(shù)和想法。

　　金沙江創(chuàng )投CFO敖炎杰：

　　前面四位都從理論和實(shí)踐方面談的非常好，我這里就提一些功利的建議：我覺(jué)得CFO一定要成為董事會(huì )的成員，一方面能夠提高你的信任度，另一方面如果跟主要的投資人和董事會(huì )成員搞好關(guān)系以后，這樣你在公司會(huì )更有權威性。

　　金融危機下企業(yè)戰略新思維

　　國內企業(yè)要在這次金融危機中突出重圍，必須從戰略調整開(kāi)始。企業(yè)應全面分析面對的問(wèn)題，重新整合戰略，運用戰略新思維應對金融危機。

　　文/洪瑛

　　國內企業(yè)要在這次金融危機中突出重圍，必須從戰略調整開(kāi)始。企業(yè)應全面分析面對的問(wèn)題，重新整合戰略，運用戰略新思維應對金融危機。

　　準備充足資金，調整資本結構

　　準備渡過(guò)困難時(shí)期

　　近期內，消費需求不會(huì )回到過(guò)熱狀態(tài)。相反，來(lái)自?xún)r(jià)格和利潤的壓力則會(huì )越來(lái)越大。因此，企業(yè)需要盡快從內部籌集盡可能多的投資資金，采取下列措施：通過(guò)將業(yè)務(wù)組合高度集中，從而實(shí)現所產(chǎn)生現金的最大化；優(yōu)先將資金分配在與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)及資本支出上；保障已有的低息貸款；將運營(yíng)資本降至最低。同時(shí)企業(yè)要為上述措施制定激進(jìn)的目標并獲得現金。

　　準備承擔精明預判的風(fēng)險

　　盡管傳統觀(guān)點(diǎn)認為將發(fā)生通貨緊縮，但是隨著(zhù)經(jīng)濟反彈，我們卻看到在今年的一輪以需求為契機、以投機為推動(dòng)因素的物價(jià)螺旋式上升。企業(yè)根據可靠的產(chǎn)量簽訂固定價(jià)格合同，同時(shí)根據所觀(guān)察到的情況對風(fēng)險敞口進(jìn)行對沖，從而保護自己。此外，企業(yè)應做好準備調整資本結構。在過(guò)渡期內，能以相對較低的固定利息吸納長(cháng)期信貸，因此企業(yè)應盡快行動(dòng)以便盡可能多的吸納將來(lái)所需的長(cháng)期貸款。

　　改變策略

　　企業(yè)不要將研發(fā)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及資本支出視為固定成本，因為這些都是能帶來(lái)優(yōu)勢的投資活動(dòng)。當新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完畢，新設備準備就緒時(shí)，這些都將成為競爭優(yōu)勢的來(lái)源。此外，企業(yè)還需要制定一套并購戰略。當投資者認識到優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)可以待價(jià)而沽時(shí)，那些實(shí)力更強的企業(yè)的市值將開(kāi)始上揚。當這種情況發(fā)生時(shí)，具備必要財務(wù)資源的企業(yè)將從競爭對手處收購其具有吸引力且與自身情況互補的資產(chǎn)?？紤]到如今市價(jià)縮水，這些投資也許能比內部項目帶來(lái)更高的回報。

　　財務(wù)戰略的轉型

　　財務(wù)戰略作為企業(yè)整體戰略的重要組成部分，在理論認識和實(shí)務(wù)操作層面都應做出一些轉變：

　　財務(wù)戰略目標是重生存

　　一個(gè)只追求利潤最大化、實(shí)現最大的收益的企業(yè)，很難說(shuō)是一個(gè)理想的企業(yè)，它并不代表社會(huì )的發(fā)展方向。因此，企業(yè)財務(wù)戰略目標應當是重生存，可持續發(fā)展，建立在社會(huì )人假設、人的全面發(fā)展假設的基礎上，使得企業(yè)更健康地生存、運轉下去，取得更好的長(cháng)足、可持續發(fā)展。

　　財務(wù)戰略應融合于企業(yè)戰略管理

　　其實(shí)，財務(wù)戰略是無(wú)法從企業(yè)戰略管理中分離出來(lái)的，它是企業(yè)戰略管理的一個(gè)有機組成部分，必須融合于企業(yè)戰略管理中才能發(fā)揮作用。只有當財務(wù)戰略與其他管理戰略相配合、相融合時(shí)，才能得到企業(yè)管理當局、其他職能部門(mén)和全體員工的認同。也只有當財務(wù)戰略得到各部門(mén)的協(xié)調配合時(shí)才有希望取得成功。

　　財務(wù)戰略應側重戰略性

　　作為降低企業(yè)生存風(fēng)險的一種策略，財務(wù)戰略需要企業(yè)內部和社會(huì )各部門(mén)及有關(guān)人士的支持，因此應側重戰略性。企業(yè)可以在戰略分析的同時(shí)進(jìn)行必要的戰術(shù)分析，應以市場(chǎng)、社會(huì )和人為導向，使財務(wù)戰略真正上升為動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的、統領(lǐng)企業(yè)財務(wù)全局的導航系統。

　　財務(wù)戰略應選擇滿(mǎn)意的決策

　　我們應該跳出傳統的企業(yè)財務(wù)戰略理論中的“最優(yōu)化陷阱”，真正的財務(wù)戰略決策應當選擇決策者較為滿(mǎn)意的方案。如著(zhù)名管理學(xué)家西蒙認為，“選擇滿(mǎn)意的決策方案，是在不同方向上簡(jiǎn)化真實(shí)情景，保留了較多的真實(shí)情景細節”。

　　財務(wù)戰略應強調經(jīng)濟與文化并重

　　企業(yè)財務(wù)戰略作為社會(huì )科學(xué)的一部分，所關(guān)心的應是人類(lèi)對其環(huán)境的行為方式所產(chǎn)生的影響，如果忽視文化環(huán)境的研究與分析，不但沒(méi)有特色，戰略思想較貧乏，而且成功的概率也大大降低。因此企業(yè)財務(wù)戰略應當強調經(jīng)濟與文化并重，在系統的經(jīng)濟價(jià)值分析的同時(shí)還應當有正確的價(jià)值觀(guān)和人文精神。

　　財務(wù)戰略主體可以包括投資者

　　對于企業(yè)的出資者或投資者集團能否成為企業(yè)財務(wù)戰略主體，則要看投資者與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系，以及投資者的談判能力和國家的法律政策。由于投資者可以采取各種策略(也是一種財務(wù)戰略)去激勵和約束經(jīng)營(yíng)者的財務(wù)行為，可以在企業(yè)重大財務(wù)戰略方面最后表態(tài)。因此，投資者集團有時(shí)也是企業(yè)的財務(wù)戰略主體。