在對VC的評價(jià)體系中，我們引入了“客戶(hù)評價(jià)”的概念—好的VC提供的不僅是錢(qián)，還有某些特定的資源與服務(wù)，這些被我們統稱(chēng)為“附加值”。而這些附加值是否有用，只有享受到服務(wù)的被投資公司有權評價(jià)。

　　“有好項目隨時(shí)打電話(huà)給我。”8月6日，在北京服裝學(xué)院的校園里，紅杉中國合伙人周逵說(shuō)了這樣的告別語(yǔ)。1個(gè)小時(shí)之前，周逵乘坐計程車(chē)來(lái)到這所學(xué)校的攝影棚，完成《第一財經(jīng)周刊》對其采訪(fǎng)的最后一個(gè)環(huán)節—照片拍攝。周當天穿了一件普通的白色純棉襯衣，拎著(zhù)一個(gè)很大的電腦包。這位低調的紅杉中國投資合伙人自稱(chēng)對媒體抱有戒心，之前甚少與媒體接觸。

　　周逵并非是VC中的異類(lèi)，好項目的確是目前風(fēng)險投資上最感興趣的話(huà)題。但風(fēng)險投資面臨的一個(gè)尷尬的現實(shí)是錢(qián)越來(lái)越多，好項目卻越來(lái)越少。風(fēng)險投資商的支票更多了，但產(chǎn)品（被投資公司股票）卻在市場(chǎng)（股票市場(chǎng)）上遭受消費者（股票投資者）的冷遇。

　　沒(méi)有比這個(gè)更讓風(fēng)險投資苦惱的了。罪魁禍首當然是金融危機，這場(chǎng)席卷全球的金融災難讓資本市場(chǎng)幾乎對新公司關(guān)門(mén)。但作為與風(fēng)險為伍的VC們，抱怨金融危機并非理智的方式—不景氣的時(shí)候，需要一個(gè)公司拿出比競爭對手更多的東西，風(fēng)險投資商也不例外。資本市場(chǎng)的冷清使稱(chēng)得上“好項目”的數量大大減少，要在逆境中抓得住好項目，風(fēng)險投資的合伙人們如今也需要對創(chuàng )業(yè)公司表現出謙恭的一面。

　　“謙恭”也許并不是風(fēng)險投資者們容易接受的態(tài)度。在中國這樣一個(gè)充滿(mǎn)機會(huì )，但是缺少融資途徑的市場(chǎng)中，他們一向是創(chuàng )業(yè)者追捧的對象。拿到風(fēng)險投資人的一張名片，有機會(huì )向他們介紹十幾分鐘的項目，以及投資人光顧自己的公司，這些曾經(jīng)都是讓創(chuàng )業(yè)者興奮的事情。但現在對于一些熱門(mén)創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，他們已經(jīng)開(kāi)始習慣臉上堆滿(mǎn)笑容的各路投資人頻頻敲開(kāi)自己辦公室的門(mén)，然后極富熱情的介紹所在基金的投資風(fēng)格和優(yōu)勢。

　　不僅是態(tài)度，金融危機正從根本上改變中國風(fēng)險投資商的行事方式—要想有更好的退出途徑，必須對所投資的公司提供更多的幫助，使之成為一個(gè)更富競爭力的公司。這是一個(gè)再容易理解不過(guò)的事情：作為一個(gè)盈利機構，當你的銷(xiāo)售降低，庫存增加的時(shí)候，最自然的做法就是降低產(chǎn)量，同時(shí)提升產(chǎn)品質(zhì)量。

　　對于VC來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)至關(guān)重要的改變。而對于中國的初創(chuàng )公司來(lái)說(shuō)，這更是一個(gè)影響深遠的改變。與風(fēng)險投資機構熟悉的那些美國創(chuàng )業(yè)公司相比，中國初創(chuàng )公司實(shí)際上更需要投資者提供的幫助。中國公司創(chuàng )始人的能力更多體現在超強的市場(chǎng)機會(huì )的發(fā)現和開(kāi)拓上，而管理和財務(wù)則成為中國公司普遍的短板。

　　在風(fēng)險投資回歸“價(jià)值投資”之后，越來(lái)越多的初創(chuàng )公司也開(kāi)始對VC有了新的價(jià)值判斷標準。

　　這正是《第一財經(jīng)周刊》做出本次“最佳VC附加值”調查的原因。過(guò)去的一個(gè)月中，我們訪(fǎng)問(wèn)了20家2008年獲得風(fēng)險投資的公司。此次采訪(fǎng)關(guān)注的核心始終是—過(guò)去一年投資者幫助被投資公司解決了哪些問(wèn)題，解決的方式以及最終的效果。與其它媒體評價(jià)風(fēng)險投資時(shí)所重視的投資額度、回報率等財務(wù)指標不同，我們試圖引入“客戶(hù)評價(jià)”作為最重要的標準—好的投資者提供的不僅是錢(qián)，而是更多特定的資源與服務(wù)，這些被我們統稱(chēng)為“附加值”。而這些附加值是否有用，身處其中的被投資公司是最佳的評價(jià)者。

　　《第一財經(jīng)周刊》同時(shí)向上述20家公司涉及的21家投資機構發(fā)出了問(wèn)卷調查，并對候選風(fēng)險投資機構的相應項目負責人進(jìn)行了面訪(fǎng)。除了對那些提供更多附加值的投資者作出肯定之外，我們更重要的目的是希望將這些價(jià)值傳遞給更多的投資者和被投資公司，同時(shí)我們還希望提出這樣一個(gè)問(wèn)題—VC怎樣才能“恰當”的向被投資公司提供附加值。

　　最終入選本次“最佳VC附加值”的10家風(fēng)險投資商并非全是硅谷來(lái)的大牌公司，其中一些機構也許并非人盡皆知，但它們在自己的投資項目上贏(yíng)得了被投企業(yè)的尊重和認可，亦在同業(yè)中形成良好口碑。這十家投資機構分別是（排名不分先后）：聯(lián)想投資、啟明創(chuàng )投、橡樹(shù)資本、軟銀賽富、經(jīng)緯創(chuàng )投、IDGVC、北極光創(chuàng )投、今日資本、軟銀中國和紅杉資本。

　　《第一財經(jīng)周刊》對20家被投公司的面訪(fǎng)統計結果顯示，過(guò)去的2008年風(fēng)險投資對被投資公司保持了一個(gè)很高程度的介入—有50%的被投資公司同投資者保持每周一次的溝通頻率，幾乎有半數的被投資公司在高層團隊組建（12家）、戰略細化（7家）、市場(chǎng)策略（9家）、產(chǎn)品（6家）以及管理（10家）的各個(gè)層面得到過(guò)投資者的幫助。

　　接受《第一財經(jīng)周刊》采訪(fǎng)的投資人大都表示，多數的建議都是通過(guò)董事會(huì )的層面向被投資公司提出，但統計數據顯示過(guò)去一年投資者們已經(jīng)開(kāi)始赤膊上陣，很多事情介入的方式已經(jīng)超出董事會(huì )的范疇。

　　其中介入程度最高的是高管團隊的組建，投資方成功推薦過(guò)高管團隊成員的公司達到60%的比例，其中財務(wù)和市場(chǎng)高管成為投資方主要推薦的人才。此外，投資方對被投資公司市場(chǎng)和管理層面的介入也很深。

　　除了幫助被投資公司介紹高管成員外，還有多家投資方幫助被投公司的創(chuàng )始人提升個(gè)人能力。聯(lián)想投資董事總經(jīng)理劉二海曾建議神州租車(chē)的CEO陸正耀讀了EMBA，而北極光創(chuàng )投合伙人鄧鋒則以40萬(wàn)的高價(jià)為AbMART創(chuàng )始人孟遜報了一個(gè)三天的頂級CEO培訓班。

　　如此高的介入程度使得風(fēng)險投資者提供的附加值有可能會(huì )變成被投資公司的負擔。包括聯(lián)想投資和經(jīng)緯創(chuàng )投在內的數家投資商都聲稱(chēng)堅持只做建議的原則，與被投資公司保持合適的距離。

　　“投資者要讓創(chuàng )始人覺(jué)得舒服，又要確保自己提供的建議被吸收，最后還能轉化成有價(jià)值的行動(dòng)。”啟明創(chuàng )投合伙人胡旭波認為提供附加值需要很高的技巧。

　　這并非易事。餐飲連鎖企業(yè)一茶一坐引入了7家投資商。在引入橡樹(shù)資本前，不同股東在公司發(fā)展戰略上屢有分歧，有的希望公司高速發(fā)展把店開(kāi)向全國；有的建議一茶一坐CEO林盛智改變經(jīng)營(yíng)風(fēng)格；有的甚至繞過(guò)林盛智單獨把經(jīng)營(yíng)團隊成員約出去談話(huà)。這讓一度讓林盛智備感煩惱。

　　雖然投資方對被投資公司介入程度很深，但對附加值的判斷上風(fēng)險投資商和被投資公司卻有不同的看法。在投資者帶來(lái)的最大附加值方面，更多的公司(5家)認為品牌提升是最主要的，而投資方介入最多的卻是高管團隊的組建(12家)。此外，財務(wù)管理(4家)、業(yè)務(wù)拓展(4家)和團隊管理(3家)等方面也被認為是更有效的幫助。

　　這一偏差顯示出在提供附加值方面，投資方和被投資公司還需要更多的了解和合作技巧。“我們希望是創(chuàng )業(yè)者的幫手，而不是他的遙控者。”經(jīng)緯創(chuàng )投合伙人邵亦波認為。但對于投資者和創(chuàng )業(yè)者之間，幫手和遙控者之間的界線(xiàn)其實(shí)很模糊。[page]

　　OAK＋一茶一坐

　　一茶一坐一共吸引了6家風(fēng)險投資商，但在CEO林盛智眼中，最后進(jìn)入的OAK卻是公司最需要的那種類(lèi)型。說(shuō)橡樹(shù)投資(OAK Investment Partners)是一茶一坐遇到的第一個(gè)“知音”并不為過(guò)。

　　從2005年起，除去紅杉投資中國基金創(chuàng )始合伙人沈南鵬以個(gè)人名義的投資，一茶一坐吸引的風(fēng)險投資有6家之多：臺灣東元、平亞控股、IDGVC、海納亞洲(SIG)、紀源資本(GGV)和橡樹(shù)投資(OAK Investment Partners)。除了GGV與OAK，其余VC皆為第一輪引入。

　　但是在遇到OAK之前，上海一茶一坐餐飲有限公司的CEO林盛智發(fā)現，大多數VC對一茶一坐經(jīng)營(yíng)管理上的幫助“都有限”。這并非因為VC們不肯幫忙。2007年初，一茶一坐引入第一輪風(fēng)險投資，而林盛智和他的管理團隊之前并無(wú)挑選VC的經(jīng)驗。盡管林明白能夠得到有餐飲投資經(jīng)驗的VC的支持是上策，但當時(shí)并沒(méi)有這樣的選擇。更何況，提供資金已經(jīng)是VC的最大職責，增值服務(wù)并不是它們非做不可的事。

　　事實(shí)上，第一輪VC們的態(tài)度還是積極的。IDG VC利用旗下其他投資資源為林盛智聯(lián)系廣告媒體、出謀劃策；看到同業(yè)餐館的動(dòng)態(tài)會(huì )及時(shí)和林盛智溝通；對菜單組成這樣的細節也不時(shí)提出意見(jiàn)。但在林盛智看來(lái)，這些建議只是從消費者的角度提供的，而作為餐飲業(yè)資深的經(jīng)理人，林盛智對如何發(fā)展一茶一坐大有成熟的主張，他更需要別人告訴自己沒(méi)有想到的東西。

　　2007年，一茶一坐引入新伙伴GGV，這樣的局面也沒(méi)有太大變化，反而由于董事會(huì )席位眾多，不同的股東在公司發(fā)展速度、產(chǎn)品種類(lèi)甚至經(jīng)營(yíng)風(fēng)格上屢有分歧。這并不是林盛智愿意看到的局面，對于如何下手解決這些“讓人很煩”的問(wèn)題，他常感到困擾。

　　直到2008年8月OAK加入董事會(huì )。鑒于之前的局面，OAK提出“削減董事會(huì )成員數量”。另外，為了提高會(huì )議效率，OAK擬定了一套內控規則，遞交董事會(huì )決議通過(guò)。這套規則的核心便是規定“董事的權力”以及“哪些議題適合放在董事會(huì )上探討”。規則一通過(guò)，會(huì )議便順暢了許多，瑣事挪至投資者會(huì )議討論，許多董事也不會(huì )再覺(jué)得自己“出力不討好”，林盛智也不再覺(jué)得自己作為CEO的權利會(huì )被忽視。

　　“其實(shí)大家都是有邏輯的人，只是之前沒(méi)有人把這件事白紙黑字寫(xiě)下來(lái)而已。”OAK亞太區合伙人關(guān)重遠對《第一財經(jīng)周刊》說(shuō)，他更愿意把這項內控規則“歸功于”董事會(huì )的整體意愿。董事會(huì )最終在各方協(xié)調下由原來(lái)的9席變成8席，由于偶數董事不利于最終投票計數，故大家決定讓林盛智來(lái)負責協(xié)調分歧意見(jiàn)。

　　作為1978年便在美國成立的老牌風(fēng)險投資商，OAK在美國消費品領(lǐng)域有著(zhù)成熟的投資管理經(jīng)驗。一茶一坐是OAK在中國投資的第一家餐飲企業(yè)，負責此項目的是OAK的執行董事合伙人Jerry Gallagher—年過(guò)六旬，一個(gè)被林盛智形容為“非常用心、非常明理、非常有智慧”的投資人。

　　OAK與一茶一坐的接觸始于2007年10月，在GGV的介紹下，OAK決定考察一茶一坐。他們對林盛智說(shuō)：“如果你愿意接受一家優(yōu)秀的VC，你必須等一段時(shí)間，我們需要考察你的企業(yè)，當然，我們會(huì )用最快的速度來(lái)完成。”結果，這個(gè)“一段時(shí)間”維持了將近一年，一茶一坐的所有事務(wù)都被考察了一遍。

　　食品供應鏈的安全被放在了首位。OAK請來(lái)一位美國食品安全專(zhuān)家檢查一茶一坐的中央廚房、供應商和各門(mén)店的衛生管理。“他們并不是一件事看完了就看另一件事，更多是交叉進(jìn)行，所以我們也不知道他們的檢查思路是什么。”林盛智告訴《第一財經(jīng)周刊》。檢查結果讓林盛智很滿(mǎn)意，美國專(zhuān)家贊賞一茶一坐的安全水平非常不錯，尤其是冷藏食品的處理和配送很出色。

　　除此以外，林盛智被告知他必須提供一份名單，名單包括10位與他共事過(guò)、但現在又不在一茶一坐工作的人；經(jīng)營(yíng)團隊的其他成員也接到了這一要求，不過(guò)他們只需報出5個(gè)人。這些名單匯總以后，OAK會(huì )直接約見(jiàn)，要求對方談?wù)剬σ徊枰蛔F有經(jīng)營(yíng)團隊的看法，尤其是對林盛智本人的看法。在某些約見(jiàn)中，OAK還會(huì )邀請專(zhuān)業(yè)機構以專(zhuān)門(mén)的詢(xún)問(wèn)方式進(jìn)行談話(huà)。

　　“人的執行非常重要。從我們的經(jīng)驗看，一家公司的成功最終還要看管理者的操守、熱情和能力以及整合團隊的協(xié)作能力。”關(guān)重遠說(shuō)。他們最后把各位訪(fǎng)談對象的意見(jiàn)綜合評估，檢查是否有邏輯沖突的地方，綜合結果將作為考察中的重要指標之一。

　　這場(chǎng)考察連一茶一坐的各種執照都沒(méi)有放過(guò)。OAK檢查一茶一坐各家門(mén)店的證照，從律師的角度判斷還有哪些缺漏。他們列出一大張表格，詳細說(shuō)明一茶一坐還有哪些需要補辦的證照以及在什么時(shí)間之前應該補辦完成。關(guān)重遠對此的解釋是：一茶一坐是在投資后期進(jìn)入的項目，離上市時(shí)間不會(huì )太遠，也許是一年，也許是三年。在此之前，哪怕最細致的事情都要準備好。

　　這樣的檢查讓林盛智印象深刻：“我接觸的VC中還沒(méi)有任何一家像OAK這樣。”在考察結束之后，OAK根據各項指標計算一茶一坐現在以及未來(lái)可能的狀況，最后以林盛智“也不是很清楚的公式”算出來(lái)一個(gè)市值，這便是OAK打算給一茶一坐的投資額。

　　林盛智最終接受了OAK的投資，即一茶一坐第三輪投資：2300萬(wàn)美元。“也有別的VC開(kāi)價(jià)的方式是(先問(wèn))別人出多少，它再加一點(diǎn)，”林盛智說(shuō)，“OAK的方式讓我覺(jué)得很健康，他們沒(méi)有事先開(kāi)出對賭協(xié)議，看怎么罰你，而是全部了解清楚以后再跟你談，投資都有風(fēng)險，但是他們準備好共同努力將公司做成一家偉大的企業(yè)。”

　　OAK加入董事會(huì )以后，他們便開(kāi)始著(zhù)手優(yōu)化一茶一坐的財務(wù)報表系統。在OAK看來(lái)，一茶一坐原來(lái)的財務(wù)系統過(guò)于籠統，雖然從每年的財務(wù)報表上能看到公司的增長(cháng)率，但由于統計方法并不規范，造成了新店較高的增長(cháng)率掩蓋掉舊店增長(cháng)率偏低的情況。新系統把新店和舊店的增長(cháng)表現拆分看待，通過(guò)引入Jerry Gallagher自創(chuàng )的一個(gè)名為“同店增長(cháng)指標”(SSS，Same Store Sales)的數據，判斷同一家店在一年、兩年內的成長(cháng)表現，從而解決門(mén)店之間可能存在的地域性沖突以及其他潛在的問(wèn)題。

　　同樣接受調整的還有一茶一坐的人力資源系統。在OAK進(jìn)來(lái)之前，一茶一坐只有一個(gè)人事行政部門(mén)。雖然林盛智自己也感到這個(gè)部門(mén)不能完全為他解決公司發(fā)展帶來(lái)的人才缺失問(wèn)題，但他并不清楚從何著(zhù)手解決。

　　OAK建議林盛智調查不同部門(mén)不同員工目前應用的是怎樣的薪資結構，從而制定一份選擇更多的薪酬體系以適應公司目前的需求。由此林盛智著(zhù)手改革成立人才資源部門(mén)，有專(zhuān)門(mén)的團隊負責人員的招聘和培訓。公司在高階人才開(kāi)發(fā)上的能力也不斷增強，更重要的是，林盛智通過(guò)觀(guān)察不同高層管理人員在應聘時(shí)對薪酬結構的選擇，大致能夠判斷出他們的性格特質(zhì)。

　　“選擇底薪多一些的人，一般來(lái)說(shuō)比較追求穩定；而要求期權多一些的又不同，可能會(huì )比較有冒險精神。”林盛智說(shuō)。這樣觀(guān)察更利于他使用人才，把他們放到合適的崗位。

　　從2008年開(kāi)始，每年的6月到8月，OAK都會(huì )邀請美國一流大學(xué)的博士研究生來(lái)一茶一坐進(jìn)行調研。對這些研究人員而言，這是完成自己的“案例作業(yè)”；對林盛智而言，這是給一茶一坐的專(zhuān)業(yè)“體檢”—而且費用全部由OAK支付。

　　2009年，哈佛大學(xué)商業(yè)經(jīng)濟研究生在一茶一坐調研，探討一茶一坐是否適合在二級城市開(kāi)店，潛在機會(huì )可能在哪，以及一茶一坐服務(wù)水平與同類(lèi)品牌的比較。在2008年，因為前兩年的盲目開(kāi)店而遲遲沒(méi)有盈利的一茶一坐決定放緩前進(jìn)步伐，哈佛研究生的報告正好讓林盛智看到公司目前的市場(chǎng)機遇。“他們幫我們找到公司的盲點(diǎn)。”林盛智說(shuō)。

　　一茶一坐最近在推廣“15分鐘美味必達”活動(dòng)，顧客點(diǎn)餐之后，一只計時(shí)15分鐘的沙漏會(huì )放在顧客面前，如果超過(guò)15分鐘菜還沒(méi)上桌，一茶一坐會(huì )贈送顧客禮券，下次吃飯免費。這個(gè)做法得到了Jerry Gallagher的贊賞。

　　林盛智喜歡這樣的鼓勵，除了董事長(cháng)魏應交經(jīng)常給予提醒與鼓勵外，這在他的合作團隊里并不常見(jiàn)，雖然他也不反對有人直截了當指出他的疏漏。與這個(gè)“第6家VC”相處至今，林盛智想不出任何的負面評價(jià)，就連交流方式在他眼里也是完美的。

　　“Jerry每個(gè)月的電話(huà)會(huì )議一定會(huì )出席，他一年兩次來(lái)中國，每次回去以后就給我寫(xiě)好幾個(gè)Page的Email，每次都分析好的體驗和公司的機會(huì )點(diǎn)，”林盛智說(shuō)，“雖然他是個(gè)純粹的美國人，但說(shuō)話(huà)的溫和方式和我們的文化很合。我還會(huì )要求什么呢？”[page]

　　聯(lián)想投資＋四合木業(yè)

　　聯(lián)想投資給四合木業(yè)帶來(lái)了開(kāi)拓國際市場(chǎng)的資金、更規范的財務(wù)制度以及家得寶這樣的大客戶(hù)，甚至它們的投資經(jīng)理都“貢獻”給了四合木業(yè)做副總經(jīng)理。

　　如果沒(méi)有四合木業(yè)這個(gè)投資項目，47歲的許振中現在還是聯(lián)想投資的投資經(jīng)理。

　　他一直是個(gè)喜歡穩定的人，這從他的職業(yè)履歷上看得出來(lái)：在寶鋼待了8年，自己創(chuàng )業(yè)3年，在聯(lián)想待了11年—從銷(xiāo)售開(kāi)始做到投資經(jīng)理，主管非IT類(lèi)投資項目。這個(gè)身份到2007年底結束，2008年的第一天，他就成為了上海新四合木業(yè)有限公司的常務(wù)副總經(jīng)理。

　　無(wú)論對許振中本人還是對聯(lián)想投資來(lái)說(shuō)這都是不尋常的事情。因為看好四合木業(yè)，許振中在2007年年初開(kāi)始接觸四合的總裁古墨和總經(jīng)理Franky Helmons。2007年8月，投資完成。隨后不久，古墨在一次喝茶的時(shí)候用商量的語(yǔ)氣向許振中發(fā)出了邀請。

　　雖然四合是一個(gè)在國際上都排名靠前的三層實(shí)木地板生產(chǎn)制造商，但除了在歐洲市場(chǎng)的成績(jì)以外并沒(méi)有太多的亮點(diǎn)。以進(jìn)口強化地板起家的四合在2000年轉成三層實(shí)木地板的生產(chǎn)制造商，因為總經(jīng)理Franky Helmons是比利時(shí)人，而四合擅長(cháng)進(jìn)出口，故歐洲市場(chǎng)成為首選。在歐洲輾轉騰挪的四合并無(wú)多余資金開(kāi)拓其它市場(chǎng)，這便是2007年和聯(lián)想合作的最重要的原因。第一輪投資金額為2000萬(wàn)美元。

　　錢(qián)的問(wèn)題解決之后，古墨很快發(fā)現，聯(lián)想投資派來(lái)談項目的這個(gè)經(jīng)理人有著(zhù)豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗，也看過(guò)不同行業(yè)成長(cháng)型企業(yè)的案例，這是他和Franky 一直想要的人才。古墨和Franky 做了十來(lái)年貿易，在四合轉型為生產(chǎn)型企業(yè)且發(fā)展迅速的時(shí)候，他們在企業(yè)綜合管理上顯得力不從心，更對企業(yè)上市一無(wú)所知。因此，古墨在向許振中發(fā)出邀請之后便讓他參加和歐洲各個(gè)國家銷(xiāo)售代表的談話(huà)會(huì )議，有意識地讓他參與公司決策。

　　這一招奏效了。許振中并不懷疑自己的能力是否足夠勝任角色的轉變，他只是吃不準這個(gè)轉變是否有意思。他很快發(fā)現，四合能讓他站在全球的角度看待地板行業(yè)的發(fā)展，了解全球的材料供應、行業(yè)發(fā)展和消費者需求?？紤]三個(gè)月后，他接受了古墨的邀請。

　　聯(lián)想投資也沒(méi)有反對，雖然他們通常不會(huì )直接“送人”給投資對象。事實(shí)上，聯(lián)想投資并不會(huì )對四合指手畫(huà)腳，它們只給出建議，且常常是在四合主動(dòng)提出咨詢(xún)要求之后。這被四合稱(chēng)之為“顧問(wèn)式增值服務(wù)”。“如果企業(yè)需要我們不斷去幫忙、告訴CEO該怎么去做，那說(shuō)明我們投錯了企業(yè)。” 聯(lián)想投資董事總經(jīng)理王能光告訴《第一財經(jīng)周刊》。

　　也許許振中的離開(kāi)對聯(lián)想投資而言不是壞事—有了他，四合木業(yè)這個(gè)項目會(huì )讓人放心得多。他可以成為一座溝通橋梁，更重要的是，許振中成功勸說(shuō)古墨開(kāi)拓中國國內市場(chǎng)。在此之前，四合對這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有經(jīng)驗，所有國內事務(wù)幾乎都是古墨一個(gè)人說(shuō)了算。至少，古墨現在多了一個(gè)可以出謀劃策的人了。

　　許振中對國內市場(chǎng)有非常積極的預期。在兩年多以前，他預測國內三層實(shí)木地板市場(chǎng)有大幅增長(cháng)的空間。

　　但在國內市場(chǎng)迅速打開(kāi)局面并不容易。許振中發(fā)現，中國消費者往往希望地板能夠“完美無(wú)瑕”，這意味著(zhù)四合要進(jìn)行多重挑選和加工；而歐洲的消費者希望“原來(lái)是什么樣，就呈現出什么樣”，地板只需一層本色漆，甚至是自>>然油。四合必須另外研發(fā)產(chǎn)品來(lái)迎合國內市場(chǎng)的需求。

　　四合的目標市場(chǎng)是國內一二線(xiàn)城市，目前，三層實(shí)木地板在國內實(shí)木類(lèi)地板市場(chǎng)的份額不過(guò)是5%。如何發(fā)掘三層實(shí)木地板的潛在客戶(hù)成了四合最大的挑戰。在和四合的創(chuàng )始人討論之后，許振中決定在國內實(shí)行“兩條腿走路”：把傳統零售與工程市場(chǎng)相結合。工程市場(chǎng)即房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)和室內設計公司，許振中打算通過(guò)它們來(lái)接觸終端用戶(hù)。

　　四合的規模不斷擴大，原有的企業(yè)管理模式漸漸跟不上發(fā)展速度。經(jīng)過(guò)梳理，四合發(fā)現問(wèn)題集中在財務(wù)管理上：公司還停留在“眉毛胡子一把抓”的狀態(tài)上。四合的地板產(chǎn)品種類(lèi)多、環(huán)節多。企業(yè)規模小的時(shí)候，管理者心里的賬會(huì )很清楚、準確。規模擴大之后，管理者心里的數據、會(huì )計計算的數據和實(shí)際結果三者之間便會(huì )脫離，有時(shí)會(huì )相差甚遠。而這對企業(yè)的決策、產(chǎn)品定價(jià)、原材料采購、庫存管理都有很重要的影響。

　　聯(lián)想投資讓他們的“投資后管理團隊”來(lái)解決這件事。財務(wù)專(zhuān)家和管理咨詢(xún)專(zhuān)家被派到四合，在投資完成后初期3到5個(gè)月里，每周都去跟四合的財務(wù)人員一起工作幾天。

　　他們去工廠(chǎng)生產(chǎn)車(chē)間看工序，和倉庫保管員談話(huà)，和各部門(mén)主管談話(huà)。在摸清不同產(chǎn)品的管理流程之后，他們?yōu)槊恳坏拦ば蚨荚O立數據記錄時(shí)間點(diǎn)，規定統一的數據記錄格式以及上報記錄的時(shí)間。最后，財務(wù)專(zhuān)家教會(huì )四合的財務(wù)人員如何對數據進(jìn)行處理。如此若干個(gè)月后，四合的財務(wù)人員摸到了規律，聯(lián)想投資的團隊才正式放手。

　　為了讓企業(yè)資源管理系統化，四合曾考慮過(guò)是否要上ERP(企業(yè)資源規劃系統)。許振中對聯(lián)想集團主席柳傳志的一句話(huà)印象很深：上ERP是找死，不上是等死。四合就在這上與不上之間猶豫不決。

　　聯(lián)想沒(méi)有替四合決定這件事，而是告訴四合：如果要上ERP必須符合哪些條件；如果現在就應用ERP系統，企業(yè)又可能出現哪些問(wèn)題。許振中拿到這些建議后，跟一些ERP公司接觸，他發(fā)現上ERP的前提是公司運作規范化、標準化，而四合目前顯然還達不到要求。由此，ERP計劃被擱置。

　　作為常務(wù)副總，許振中分管四合所有國內業(yè)務(wù)，但是公司所有重大決策他都會(huì )參與。因為聯(lián)想投資和后來(lái)加入的DCM兩輪投資，四合得以在開(kāi)拓國內市場(chǎng)的同時(shí)，去美國市場(chǎng)一試身手。但在把歐洲的營(yíng)銷(xiāo)模式照搬到美國之后，四合很快就發(fā)現這并不妥當—歐洲人喜歡精細產(chǎn)品，美國人則希望產(chǎn)品質(zhì)量可以就行，關(guān)鍵是價(jià)格要便宜。雖然也在當地聘請了銷(xiāo)售團隊，甚至嘗試過(guò)和建材零售商合作，但效果并不明顯。一年多過(guò)去了，美國市場(chǎng)成績(jì)并不好。

　　在董事會(huì )上，四合和聯(lián)想投資共同的判斷是：沒(méi)有找到正確的人。但如何去找，一下子誰(shuí)也沒(méi)主意。好在，機會(huì )悄悄來(lái)臨了—全球最大的家居建材用品零售商家得寶(Home Depot)的元老Bill Hamlin向四合伸出了橄欖枝。

　　Bill Hamlin蜚聲美國建材零售業(yè)，他為家得寶從6家店的規模發(fā)展成2000家店的巨頭貢獻良多。1999年，他因病退休，離開(kāi)了家得寶，康復之后又二次重出江湖。在提出合作那天之前，Bill Hamlin并不認識任何四合的人，也沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)四合地板，他來(lái)中國是為了看看這個(gè)市場(chǎng)是否有培育第二個(gè)家得寶的可能。聯(lián)想投資總裁朱立南得知此事之后便馬上拜托朋友說(shuō)服Bill Hamlin去四合看看。

　　7月31日，原計劃驅車(chē)直接從浙江趕往上海浦東國際機場(chǎng)回美國的Bill Hamlin在上海嘉定區馬陸鎮暫留了一會(huì )兒，他花了一個(gè)小時(shí)參觀(guān)四合的生產(chǎn)車(chē)間和產(chǎn)品陳列室，又花了半個(gè)小時(shí)在會(huì )議室和四合的高層們談話(huà)。90分鐘之后，他用典型的美國式表達方式告訴許振中：他希望能跟四合不僅進(jìn)行一般生意上的來(lái)往，還可以進(jìn)行更深層次的合作。驚訝的許振中問(wèn)Bill Hamlin能為四合帶來(lái)多少銷(xiāo)量—他聽(tīng)到了一個(gè)很大的數字。

　　在Bill Hamlin走后，聯(lián)想投資董事總經(jīng)理李家慶給許振中發(fā)了一條短信：“看來(lái)Home Depot那邊似乎有譜，可以考慮小批量試驗對方的能力，然后加深合作力度你們9月份去美國再踩實(shí)一些。”

　　9月份，許振中將和四合的其他高層一起去亞特蘭大。在四合待了一年半以后，再加上投資考察的時(shí)間，原本對地板行業(yè)所知甚少的他也開(kāi)始扮演“業(yè)內人士”的角色了。這也是一個(gè)新的開(kāi)始：這場(chǎng)完全不可預期的角色轉變，將開(kāi)始為聯(lián)想投資、四合木業(yè)和他自己創(chuàng )造更多不可預期的價(jià)值。

　　軟銀賽富＋環(huán)球雅思[page]

　　競爭對手新東方的上市給了環(huán)球雅思“迅速上市”的壓力，一家火線(xiàn)上陣的VC能幫它分擔多少？

　　“假如新東方上市再融幾個(gè)億，這個(gè)仗該怎么打？”

　　三年前，當自己最大的競爭對手新東方接受注資并進(jìn)入上市通道的消息被證實(shí)后，這便成了困擾環(huán)球雅思創(chuàng )始人張永琪的最大煩惱。在他看來(lái)，這個(gè)行業(yè)只有大象和螞蟻，中間不會(huì )存在馬和驢子，只有做到數一數二，才能發(fā)展下去。

　　教育培訓產(chǎn)業(yè)是一個(gè)毛利率很高(30%-40%)和現金流動(dòng)有序的市場(chǎng)，環(huán)球雅思連鎖加盟的模式也比較容易進(jìn)行低成本的擴張。因此，在軟銀賽富找上門(mén)來(lái)之前，張永琪沒(méi)有考慮過(guò)要引入VC。而新東方對資本的熱烈擁抱卻像一把懸在他頭上的利劍，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在提醒他。

　　出于對自身的“保護”和未來(lái)版圖的擴張，張永琪決意引入VC。2006年9月7日，新東方在美國上市。此前一天，環(huán)球雅思獲得軟銀賽富2500萬(wàn)美元投資。

　　與新東方直接擁有各個(gè)分校的模式不同，環(huán)球雅思經(jīng)營(yíng)模式是連鎖加盟和直營(yíng)店相結合。這也是軟銀賽富最感興趣的業(yè)務(wù)模式。在全國主要雅思考點(diǎn)所在城市，張永琪設立了15所直營(yíng)學(xué)校，其余多是采用加盟分校形式。直營(yíng)校雖然數量少，卻都建在大城市，貢獻了公司絕大部分的營(yíng)收。

　　VC也總在盤(pán)算，環(huán)球雅思到底有多少學(xué)生？軟銀賽富副總裁趙延超曾經(jīng)連續一周，每天晚上親自到環(huán)球雅思的各期培訓班摸底。他當時(shí)跑了北京、上海、成都等分校，發(fā)現每堂課上學(xué)生幾乎都把教室坐滿(mǎn)。

　　加盟校在營(yíng)收規模上雖遠不及直營(yíng)校，但在數量上卻遠超前者。此前環(huán)球雅思對加盟商的要求并不高，用張永琪的話(huà)說(shuō)，“誰(shuí)有興趣誰(shuí)就可以加盟”。但軟銀賽富卻非常在意加盟商的資質(zhì)和盈利能力，特別是在省會(huì )城市挑選加盟商時(shí)，他們還會(huì )跟申請人做一次談話(huà)，實(shí)質(zhì)上就是面試，無(wú)形中給加盟增加了一個(gè)門(mén)檻。軟銀賽富見(jiàn)過(guò)的申請人中，否了兩個(gè)，最后張永琪也確實(shí)沒(méi)有接受他們的加盟要求。

　　不過(guò)，由于人手和時(shí)間都有限，VC不可能面試所有的加盟商。為了控制加盟質(zhì)量，軟銀賽富和環(huán)球雅思一起規范了加盟標準，把全國劃為ABCD四類(lèi)城市，加盟費也依次拉開(kāi)檔次。環(huán)球雅思每年的營(yíng)收增長(cháng)都在50%左右，加盟費每年也上調30%以上。

　　張永琪的短期既定目標與軟銀賽富是一致的：環(huán)球雅思的上市。而軟銀賽富最主要的戰術(shù)就是在登陸納斯達克前，借助資本的力量把加盟學(xué)校變成直營(yíng)學(xué)校，迅速提升環(huán)球雅思的盈利能力。

　　迄今為止，軟銀賽富已陸續幫助張永琪在成都、重慶、西安和杭州四個(gè)城市收購了4家加盟分校，最大的一樁并購涉及金額約2000萬(wàn)人民幣。這幾個(gè)加盟分校的年利潤都超過(guò)百萬(wàn)，有的接近千萬(wàn)，是當地最大的雅思學(xué)校。在張永琪進(jìn)行這些并購時(shí)，軟銀都會(huì )參與談判，在并購條款方面做指導。并購前，這些學(xué)校每年只給環(huán)球雅思交一筆加盟費，并購之后，所有的利潤都并進(jìn)集團。在趙延超看來(lái)，VC發(fā)揮優(yōu)勢做到環(huán)球雅思之前做不到的事，是軟銀賽富給它帶來(lái)的最重要的附加值。

　　不過(guò)，張永琪并非在一開(kāi)始就同意大肆收購，他最大的顧慮是，這些分校的老板以前都是自己做，一旦被收購就變成打工的了，能管得住他們嗎？

　　趙延超給出的解決方案打消了張永琪的顧慮：最好的管理工具就是資本。比如，對加盟分校采取現金加股權的形式進(jìn)行收購，但不會(huì )一下子全部給到他們，要綁定3到5年，而且這期間的業(yè)績(jì)要達到一定指標才能夠拿到收購合約上的兌價(jià)。由于在交易條款中增加了類(lèi)似的激勵機制，至少在未來(lái)幾年，被收購方的高管將會(huì )繼續踏踏實(shí)實(shí)工作下去。

　　除了經(jīng)營(yíng)規模，許多內部問(wèn)題也需要在上市前突擊解決。創(chuàng )立8年，環(huán)球雅思一直將精力集中于開(kāi)拓市場(chǎng)，卻疏于對企業(yè)內部財務(wù)會(huì )計的管理，也缺乏資深的專(zhuān)業(yè)財務(wù)人員。在與軟銀賽富的一次內部會(huì )議上，張永琪當時(shí)的助理張曉飛結合會(huì )計提供的數據，制作了一個(gè)自認為能清晰明了介紹環(huán)球雅思復雜財務(wù)狀況的說(shuō)明資料。沒(méi)想到，這個(gè)不到20頁(yè)的PPT卻差點(diǎn)鬧出笑話(huà)。

　　軟銀賽富合伙人閻焱在聽(tīng)完陳述后，當場(chǎng)就不留情面地指出：“你們不應該用流水利潤進(jìn)行描述。”張永琪和張曉飛頓時(shí)面面相覷—什么是流水利潤(將發(fā)生的收入支出逐筆登記，并以收入減去支出得出的值)？

　　環(huán)球雅思的財務(wù)管理短板徹底暴露在雙方面前。閻焱提出了自己的辦法：空降專(zhuān)業(yè)人員。之后，李亓來(lái)了。李亓是軟銀賽富推薦的財務(wù)顧問(wèn)，她的工作類(lèi)似于CFO，每周大概有4天在環(huán)球雅思工作，負責環(huán)球雅思的上市指導和推動(dòng)實(shí)現公司治理結構的改善。此外，李亓還是軟銀賽富投資的另一家公司ATA的財務(wù)顧問(wèn)(ATA已在美國納斯達克上市)。

　　進(jìn)入環(huán)球雅思不久，李亓就發(fā)現，原有財務(wù)部的人員幾乎都不具備服務(wù)一家上市公司的專(zhuān)業(yè)能力。她想淘汰掉其中大半，但這個(gè)目標涉及到的人員和崗位眾多，又相當敏感，沒(méi)有張永琪的支持，根本不可能完成。張永琪支持了她—此前張永琪曾花了近兩個(gè)月的時(shí)間專(zhuān)門(mén)學(xué)習資本市場(chǎng)的知識，已開(kāi)始重新審視財務(wù)部門(mén)在企業(yè)管理中的地位—最終財務(wù)部只有約20%的人留了下來(lái)。

　　不過(guò)，李亓的工作并非僅限于財務(wù)，她還有一個(gè)更為重要的使命：推動(dòng)實(shí)現公司治理結構的改善。來(lái)到環(huán)球雅思不久，李亓就開(kāi)始協(xié)助張永琪梳理、重組公司架構。

　　在引入VC之前，圍繞著(zhù)外語(yǔ)培訓、留學(xué)咨詢(xún)等業(yè)務(wù)，張永琪設立了約12家公司，其中有不少都是與其他機構或者個(gè)人成立的合資公司，還有的僅僅是憑興趣就入了股，跟外語(yǔ)培訓業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度不大。這些公司幾乎都在“環(huán)球雅思”的大概念下面，持有人也都是張永琪，公司之間是平行結構，在法律上來(lái)看，沒(méi)有任何母子公司的關(guān)聯(lián)。

　　但“業(yè)務(wù)多、盤(pán)子大”并不是環(huán)球雅思和軟銀賽富的目標—上市才是。一個(gè)主業(yè)不清晰的公司，即便上市，也很難得到苛刻的美國資本市場(chǎng)的青睞。雙方一起討論研究的結果，把環(huán)球雅思的主營(yíng)業(yè)務(wù)確定為四個(gè)條線(xiàn)：英語(yǔ)培訓(主要是成人出國考前輔導和少兒英語(yǔ)培訓)、出國留學(xué)咨詢(xún)(與成人考前輔導共享同一批客戶(hù)，可以視做是英語(yǔ)培訓業(yè)務(wù)的天然延展)、在線(xiàn)培訓和圖書(shū)出版。“冗余的非主營(yíng)業(yè)務(wù)，枝枝椏椏，就要把它們都剪掉。”李亓強調。

　　最終，張永琪把原有的十幾家公司要么注銷(xiāo)、要么轉讓?zhuān)?ldquo;挺心疼的”，最后只保留了5個(gè)跟主營(yíng)業(yè)務(wù)有協(xié)同效應的公司。隨后，李亓在這些公司間“搭了一些橋”，構建了一個(gè)類(lèi)似新東方架構的集團控股公司：環(huán)球天下教育科技集團。

　　現在，張永琪可以松一口氣了。在他看來(lái)，萬(wàn)事俱備，只欠上市。