大型企業(yè)集團紛紛引進(jìn)資金管理系統，而安全往往成為首先考慮的內容

　　張瑤瑤

　　“資金管理是企業(yè)會(huì )計信息化的重要組成部分，而在這個(gè)系統中，風(fēng)險控制始終是放在第一位的?！迸输摷瘓F財務(wù)公司網(wǎng)絡(luò )信息部經(jīng)理陸玫觀(guān)點(diǎn)很鮮明。

　　隨著(zhù)攀鋼集團的不斷發(fā)展、經(jīng)濟全球化后市場(chǎng)競爭的加劇以及金融體制改革的加速，如何充分發(fā)揮財務(wù)公司的服務(wù)功能，加強集團資金的集中管理和運作，是攀鋼集團財務(wù)工作的重要內容，但攀鋼的財務(wù)人員始終不敢放松對集團資金管理的風(fēng)險控制。

　　“風(fēng)險控制是資金管理的基礎，企業(yè)在進(jìn)行資金管理的時(shí)候，首先考慮到的是安全，其次才是功能，最后才是方便與否?！眹Y委研究中心“產(chǎn)融結合與風(fēng)險控制”課題組專(zhuān)家解洪波介紹說(shuō)。

　　系統風(fēng)險的三重內容

　　“資金管理中的風(fēng)險控制是貫穿始終的?！标懨当硎?。

　　不管是企業(yè)的財務(wù)系統、ERP系統，還是辦公自動(dòng)化協(xié)同系統，它們都是企業(yè)的內部系統，并且最終它們都將與資金管理系統發(fā)生關(guān)聯(lián)。而資金系統與企業(yè)其他系統不同的一點(diǎn)是，它除了在企業(yè)內部發(fā)揮作用，還要與企業(yè)外部的系統實(shí)現對接，如在資金支付的時(shí)候會(huì )跟銀行系統有關(guān)聯(lián)；在投融資的時(shí)候會(huì )跟各家證券交易所、信托公司、保險公司的系統有關(guān)聯(lián)；等到這一資金管理平臺的使用者發(fā)展為一個(gè)金融機構的時(shí)候，它還會(huì )跟中國人民銀行和銀監會(huì )的監管系統有接口。

　　可以說(shuō)，資金管理的信息化系統實(shí)際上成為了企業(yè)會(huì )計信息化的核心，而資金管理系統所蘊含的風(fēng)險是不容忽視的，因此這也是企業(yè)會(huì )計信息化風(fēng)險管控中的重中之重。

　　據解洪波介紹，資金管理系統的安全主要包括3個(gè)方面，一個(gè)是資金管理系統本身的安全，一個(gè)是企業(yè)自身的資金管理系統與集團內外各種系統發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系過(guò)程中的安全，還有就是資金管理系統集團內部使用者的安全。

　　資金管理系統本身的安全是可以通過(guò)制度建設和相應的技術(shù)手段來(lái)監管和避免的，但是資金管理系統對外接口的安全問(wèn)題因為不僅僅涉及到企業(yè)內部相關(guān)部門(mén)、組織之間的對接安全，可能還存在與第三方其他系統的對接，所以必須要謹慎。

　　以攀鋼為例，在其最初建立資金管理系統的時(shí)候，可以與其直接對接的銀行僅有幾家，現在隨著(zhù)技術(shù)的發(fā)展和業(yè)務(wù)的需要，可以與攀鋼資金系統直接對接的銀行已經(jīng)達到了十幾家。

　　“對于使用者所帶來(lái)的風(fēng)險，一般是在開(kāi)發(fā)系統和制定制度時(shí)把所有使用這套系統或者登陸這套系統的人都定義為‘惡意’，這樣才可能有效地控制風(fēng)險?！苯夂椴ń榻B說(shuō)。

　　資金管理系統雖然存在風(fēng)險，但這種風(fēng)險在技術(shù)上也是可以控制的。在實(shí)際中，來(lái)自業(yè)務(wù)上的風(fēng)險比技術(shù)上的風(fēng)險更加讓人頭疼。如金融危機中很多企業(yè)都在使用金融衍生工具上栽了跟頭，而來(lái)自金融工具的風(fēng)險其實(shí)系統對此早有預警，但為了開(kāi)拓業(yè)務(wù)一些大型企業(yè)仍然可能會(huì )“義無(wú)反顧”地選擇這一業(yè)務(wù)。

　　風(fēng)險控制三步走

　　“對于資金管理系統風(fēng)險的控制，首先要有一個(gè)量化的指標體系，其次要進(jìn)行限額管理，最后要對業(yè)務(wù)層面操作風(fēng)險進(jìn)行控制?！苯夂椴ū硎?。

　　對于風(fēng)險控制的這3個(gè)步驟，攀鋼的財務(wù)管理人員并不陌生。從上世紀90年代初嘗試著(zhù)對集團資金管理系統進(jìn)行改進(jìn)開(kāi)始，攀鋼在體會(huì )著(zhù)資金管理系統優(yōu)越性的同時(shí)，也在不斷地對系統進(jìn)行開(kāi)拓，并小心翼翼地規避風(fēng)險。

　　在攀鋼不斷兼并重組的過(guò)程中，其資產(chǎn)規模的擴大以及分公司、子公司地域分布的廣闊，使得資金管理系統變得越來(lái)越重要，但同時(shí)，由于分公司及子公司眾多、集團公司業(yè)務(wù)復雜，攀鋼在資金管理中所面臨的風(fēng)險也變得更多了。所以，為了對分公司及子公司的資金狀況能夠有一個(gè)較直觀(guān)的評價(jià)，建立資金管理系統的評價(jià)體系就顯得尤為重要。

　　“評價(jià)體系的存在給大型集團公司管理者提供了便利，幫助他們在短時(shí)間內對下屬公司或者整個(gè)集團的資金狀況做到心里有數?！苯夂椴ń榻B說(shuō)。

　　當然，母公司對子公司的管理不可能做到事無(wú)巨細，放權和授權必須有所平衡。那么，在控制資金管理系統風(fēng)險的過(guò)程中，如何對風(fēng)險的管控做到收放自如呢？“來(lái)自企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗告訴我們，最好的辦法就是進(jìn)行限額管理，即對重要的經(jīng)濟指標或者說(shuō)重要的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險實(shí)行限額管理?！标懨当硎?。

　　“這種限額管理是非常必要的。鑒于各個(gè)行業(yè)的不同，我們正在逐漸對不同的行業(yè)進(jìn)行總結，以期能夠找到適合每一個(gè)行業(yè)的限額管理辦法?！苯夂椴ū硎?。

　　在資金管理系統的風(fēng)險中，對企業(yè)造成最大傷害的就是業(yè)務(wù)上的風(fēng)險，而這一部分的風(fēng)險控制也是最薄弱的。對此，解洪波舉例說(shuō)，以超市為例，目前控制風(fēng)險的方式就是讓收銀員和銷(xiāo)售員一定要分開(kāi)，分別開(kāi)票，但是這也不能絕對地杜絕風(fēng)險。