Fabindia 公司的成功得益于其十分獨特的商業(yè)模式——鼓勵為公司提供商品的手工藝人成為公司的股東，將這些供應商納入到公司體系。“這種向供應商出售公司部分股權的做法在零售業(yè)中十分罕見(jiàn)，尤其是當大多數合作伙伴都沒(méi)什么文化的時(shí)候。”《商業(yè)周刊》評論道，“如果Fabindia能夠成功，它可能會(huì )成為發(fā)展中國家公司的楷模。”

　　40 年前，在印度新德里為福特基金會(huì )工作的美國小伙子約翰·比賽爾喜歡上了印度的手工藝文化，他立志要發(fā)展印度傳統的手工織布。1960 年，他在印度成立了Fabindia 公司。如今，該公司在印度大大小小的城市中共開(kāi)了97間門(mén)店。去年，公司營(yíng)業(yè)額達到6500萬(wàn)美元，比上一年增長(cháng)了30%。

　　手工技術(shù)在Fabindia 的產(chǎn)品中占絕對主導位置：所有的材料都來(lái)自天然纖維，棉、麻、絲、毛……比賽爾通過(guò)把印度本土手工技術(shù)與國際時(shí)尚設計相融合，生產(chǎn)出手織機編織、手工印花、手工刺繡或家庭手工產(chǎn)品—無(wú)論用色和圖案，都跨越時(shí)間，讓現代人驚嘆。

　　業(yè)內人士分析，Fabindia 公司的成功得益于其十分獨特的商業(yè)模式—鼓勵為公司提供商品的手工藝人成為公司的股東，將這些供應商納入到公司體系。“這種向供應商出售公司部分股權的做法在零售業(yè)中十分罕見(jiàn)，尤其是當大多數合作伙伴都沒(méi)什么文化的時(shí)候。”《商業(yè)周刊》評論道，“如果Fabindia 能夠成功，它可能會(huì )成為發(fā)展中國家的公司的楷模。”

　　成立至今，Fabindia 借著(zhù)席卷世界的“印度設計風(fēng)潮”，為迎合不同地區消費者迥然不同的品味而開(kāi)發(fā)出近20 萬(wàn)種商品。“任何一家零售商都會(huì )說(shuō)這有些瘋狂。”公司現任CEO 威廉·比賽爾介紹說(shuō)。為了管理好如此龐大的商品，Fabindia 安裝了計算機管理系統，以跟蹤所有97 家門(mén)店商品的流動(dòng)情況。

　　如今，隨著(zhù)Fabindia 的發(fā)展壯大，它已完全依賴(lài)2.2 萬(wàn)名織工、木版印刷工人、木工和有機農場(chǎng)主為它提供手工制品以進(jìn)行銷(xiāo)售。“我們仿佛置身于17世紀的手工藝人供應商與21 世紀的消費者之間。”威廉說(shuō)。[page]

　　共同獲益 共擔風(fēng)險

　　威廉及其員工與手工藝人共同攜手，努力使他們融入Fabindia，進(jìn)而步入現代經(jīng)濟。最初，這僅僅意味著(zhù)幫助手工藝人們改進(jìn)傳統的質(zhì)樸的設計，以符合更加時(shí)尚的都市人的品味，同時(shí)確保產(chǎn)品品質(zhì)的穩定性。

　　兩年前，威廉更進(jìn)了一步。他在印度各地設立了17個(gè)中心，每一個(gè)都是圍繞這一特定地區的傳統手工藝建立的。反過(guò)來(lái)，這些中心又都各自組建為公司，旗下的手工藝人合起來(lái)占公司26% 的股份。Febindia 鼓勵所有手工藝人以每股2 美元的價(jià)格購買(mǎi)公司股票。“對于一個(gè)將手織棉制品賣(mài)給Fabindia、每月賺取100 美元利潤的手藝人來(lái)說(shuō)，這是個(gè)合理價(jià)格。”威廉解釋道。與此同時(shí)，比塞爾家全資持有的Fabindia 公司則掌控每個(gè)子公司49% 的股份，其余由其他的Fabindia 員工和私人投資者持有。

　　如今，已有約1.5 萬(wàn)名手工藝人成為公司股東。Fabindia 和手工藝人以這種所有制結構實(shí)現了雙盈，公司既保證了貨源的穩定，織工、染工等人員也獲得了穩定的收入。“公司和個(gè)人共同努力、共同獲益，也共擔風(fēng)險。”威廉對這種模式顯然很有自信。

　　穆罕默德·亞辛·奇帕是這種模式的受益者。他住在印度拉賈斯坦邦派帕一個(gè)塵土飛揚的小村莊里，打小從事織物染色工作。他為Fabindia 供貨至今已超過(guò)20 年。

　　如今，52 歲的奇帕已過(guò)上了富裕的生活。他的年收入隨著(zhù)Fabindia 的發(fā)展而不斷增長(cháng)，從1989 年的8500 美元增加到了如今的17 萬(wàn)美元。奇帕共擁有560 股公司的股票，并且希望能在未來(lái)購入更多。“但由于公司股份大受歡迎，幾乎沒(méi)有人想要出手。”奇帕擺出沮喪的表情開(kāi)玩笑說(shuō)。

　　事實(shí)上，手工藝人每年只有兩次機會(huì )互相轉讓股份。雖然交易量不大，但已足夠將股價(jià)推高3 倍至每股6 美元。奇帕和其他股東還能按照各自的業(yè)績(jì)分到股利。

　　居安思危：責任下放

　　未來(lái)4 年，威廉計劃在印度境內再開(kāi)150 間店鋪。但有一個(gè)難題擺在他的面前，一個(gè)公司迅速發(fā)展過(guò)程中不得不考慮的問(wèn)題是：如何克服這一商業(yè)模式天然的局限性？

　　雖然把公司的部分股權出售給供貨者的方法有助于鎖定供貨商，維持供貨源的穩定性，但威廉若想要大規模擴大規模，那就相當不容易了。

　　數據顯示，要織出一碼印度人習慣穿著(zhù)的傳統衣料需要2 個(gè)小時(shí)，而如今Fabindia 每個(gè)月的需求量都達成千上萬(wàn)碼。據威廉估計，要達到他所期望的發(fā)展速度，公司旗下的手工藝人應該是現在的3 倍，這也就意味著(zhù)要建立更多的區域中心。

　　同時(shí)，保持一貫的質(zhì)量標準也同樣是Fabindia 需要面對的一個(gè)挑戰。即使他能解決上述兩個(gè)問(wèn)題，公司也還面臨著(zhù)惱人的存貨控制問(wèn)題。“日本的即時(shí)生產(chǎn)存貨管理很難實(shí)現。這里的運作則需要以年為單位。”威廉說(shuō)。

　　當然，居安思危的威廉至今已嘗試了各種解決方案。其中一個(gè)被證明較為有效的方法是將責任沿著(zhù)供應鏈下放給區域中心。他期望，在將來(lái)，各中心在分銷(xiāo)、倉儲和設計等方面都能夠走得更遠。

　　為了實(shí)現這一目標，比塞爾為各中心安排了銀行信貸。如此一來(lái)，各個(gè)中心就能夠掌握自己的運營(yíng)資金。他也安排了中心的一些員工到Fabindia 位于新德里的總部進(jìn)行基礎的商業(yè)培訓。

　　2009-07-30 總第 346 期