“我真的可以改變！”誰(shuí)都會(huì )這樣說(shuō)，可悲的是，大多數企業(yè)并沒(méi)有這樣去做。一項調查顯示，在困難面前，作出改變與不改變的比例為1：9。在全球市場(chǎng)競爭不斷加劇的今天，我們急需打破現有的不適用的游戲規則。

　　IBM公司經(jīng)營(yíng)狀況好轉的關(guān)鍵，是工作重心從銷(xiāo)售計算機硬件到提供“服務(wù)”的徹底改變，幫助顧客建立、運行自己的信息技術(shù)操作。這需要一個(gè)重大的文化轉變做支撐——如果這樣做對客戶(hù)有利，那么IBM的員工就必須推薦客戶(hù)從競爭對手那里購買(mǎi)產(chǎn)品。但是，這種激進(jìn)的改變取得了成效：提供服務(wù)已經(jīng)成為IBM的核心業(yè)務(wù)，也是它成功的關(guān)鍵。

　　不能作出改變的原因

　　改變人們的行為，是商業(yè)團體在動(dòng)蕩的世界中進(jìn)行生存競爭所面臨的最重要挑戰。哈佛商學(xué)院教授約翰·科特在研究了幾十家正在經(jīng)歷劇變的公司后說(shuō)：“戰略、結構、文化或系統從來(lái)就不是重點(diǎn)，事情的核心總是與人們行為的改變有關(guān)。”

　　那些人也許不得不應對在動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境中產(chǎn)生的劇變，比如說(shuō)，一個(gè)新的全球競爭對手的出現，或者是從一個(gè)受管制的環(huán)境到自由的環(huán)境的轉換，或者是應對公司的重組、合并……而我們也許想改變自己的工作方式，比如，如何指導下屬，如何面對批評。然而，我們經(jīng)常不是不想改變，而是做不到。

　　CEO們理應是公司變革的主要推動(dòng)者，但他們經(jīng)常像別人一樣拒絕改變，甚至傾向于倒退。邁克爾·艾斯納就是近來(lái)最聲名狼藉的反面教材。在他死于心臟病之際，終于聽(tīng)從妻子的建議，提拔邁克爾·奧維茨為第二執行官，以減輕他管理迪士尼公司的壓力。但是，艾斯納還是沒(méi)有看透這個(gè)道理，從未給予奧維茨任何實(shí)質(zhì)性的權利。

　　傳統經(jīng)驗認為，危機能有效地引起改變。但是，嚴重的心臟病已經(jīng)是最嚴重的個(gè)人危機了，它都無(wú)法激發(fā)人們改變的意識——至少激發(fā)得還不夠。

　　為什么對人們來(lái)說(shuō)，改變會(huì )這么難呢？大腦構造與我們頑固地拒絕改變有關(guān)嗎？既然知道這樣做對我們有利無(wú)害，為什么還要抵抗呢？

　　“動(dòng)之以情在大多數情況下會(huì )使行為發(fā)生改變，”科特切中了要害，“這就算是對那些注重分析、數字測量的公司和那些自認為像MBA一樣聰明的人都是適用的，它能幫助人們看清問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，找到解決的方法。”

　　在20世紀90年代，成功地讓IBM起死回生的郭士納，也認識到了以情動(dòng)人的重要作用。在他剛擔任CEO的時(shí)候，郭士納注重的是他在麥肯錫做咨詢(xún)師時(shí)所學(xué)到的那一套：冷靜的分析和戰略。他認為他可以通過(guò)變賣(mài)資產(chǎn)、降低成本來(lái)使公司有所起色，但他很快就發(fā)現僅憑這些是不夠的，他必須改變那種已經(jīng)變得死板的、過(guò)于官僚化的根深蒂固的企業(yè)文化，即改變成百上千名員工的態(tài)度和行為。

　　郭士納在記事本里寫(xiě)道，他意識到自己必須使員工們產(chǎn)生強烈的情感吸引力，“使他們擺脫死氣沉沉的昏睡狀態(tài)，提醒他們自己——你們可是IBM的員工啊”！他必須讓自己在不同場(chǎng)合出現的數千小時(shí)保持并傳遞高漲的熱情，而不僅僅是坐在辦公室角落里商談業(yè)務(wù)、分析電子數據表。

　　雖然郭士納是很難相處、暴躁的，但是，他十分出色地完成了這一轉變。他在改造數量龐大的員工時(shí)，展現了他作為一個(gè)迷人的、充滿(mǎn)感情的演說(shuō)家的一面。

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　　“我真的可以改變！”誰(shuí)都會(huì )這樣說(shuō)，可悲的是，大多數企業(yè)并沒(méi)有這樣去做。一項調查顯示，在困難面前，作出改變與不改變的比例為1：9。在全球市場(chǎng)競爭不斷加劇的今天，我們急需打破現有的不適用的游戲規則。

　　IBM公司經(jīng)營(yíng)狀況好轉的關(guān)鍵，是工作重心從銷(xiāo)售計算機硬件到提供“服務(wù)”的徹底改變，幫助顧客建立、運行自己的信息技術(shù)操作。這需要一個(gè)重大的文化轉變做支撐——如果這樣做對客戶(hù)有利，那么IBM的員工就必須推薦客戶(hù)從競爭對手那里購買(mǎi)產(chǎn)品。但是，這種激進(jìn)的改變取得了成效：提供服務(wù)已經(jīng)成為IBM的核心業(yè)務(wù)，也是它成功的關(guān)鍵。

　　不能作出改變的原因

　　改變人們的行為，是商業(yè)團體在動(dòng)蕩的世界中進(jìn)行生存競爭所面臨的最重要挑戰。哈佛商學(xué)院教授約翰·科特在研究了幾十家正在經(jīng)歷劇變的公司后說(shuō)：“戰略、結構、文化或系統從來(lái)就不是重點(diǎn)，事情的核心總是與人們行為的改變有關(guān)。”

　　那些人也許不得不應對在動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境中產(chǎn)生的劇變，比如說(shuō)，一個(gè)新的全球競爭對手的出現，或者是從一個(gè)受管制的環(huán)境到自由的環(huán)境的轉換，或者是應對公司的重組、合并……而我們也許想改變自己的工作方式，比如，如何指導下屬，如何面對批評。然而，我們經(jīng)常不是不想改變，而是做不到。

　　CEO們理應是公司變革的主要推動(dòng)者，但他們經(jīng)常像別人一樣拒絕改變，甚至傾向于倒退。邁克爾·艾斯納就是近來(lái)最聲名狼藉的反面教材。在他死于心臟病之際，終于聽(tīng)從妻子的建議，提拔邁克爾·奧維茨為第二執行官，以減輕他管理迪士尼公司的壓力。但是，艾斯納還是沒(méi)有看透這個(gè)道理，從未給予奧維茨任何實(shí)質(zhì)性的權利。

　　傳統經(jīng)驗認為，危機能有效地引起改變。但是，嚴重的心臟病已經(jīng)是最嚴重的個(gè)人危機了，它都無(wú)法激發(fā)人們改變的意識——至少激發(fā)得還不夠。

　　為什么對人們來(lái)說(shuō)，改變會(huì )這么難呢？大腦構造與我們頑固地拒絕改變有關(guān)嗎？既然知道這樣做對我們有利無(wú)害，為什么還要抵抗呢？

　　“動(dòng)之以情在大多數情況下會(huì )使行為發(fā)生改變，”科特切中了要害，“這就算是對那些注重分析、數字測量的公司和那些自認為像MBA一樣聰明的人都是適用的，它能幫助人們看清問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，找到解決的方法。”

　　在20世紀90年代，成功地讓IBM起死回生的郭士納，也認識到了以情動(dòng)人的重要作用。在他剛擔任CEO的時(shí)候，郭士納注重的是他在麥肯錫做咨詢(xún)師時(shí)所學(xué)到的那一套：冷靜的分析和戰略。他認為他可以通過(guò)變賣(mài)資產(chǎn)、降低成本來(lái)使公司有所起色，但他很快就發(fā)現僅憑這些是不夠的，他必須改變那種已經(jīng)變得死板的、過(guò)于官僚化的根深蒂固的企業(yè)文化，即改變成百上千名員工的態(tài)度和行為。

　　郭士納在記事本里寫(xiě)道，他意識到自己必須使員工們產(chǎn)生強烈的情感吸引力，“使他們擺脫死氣沉沉的昏睡狀態(tài)，提醒他們自己——你們可是IBM的員工啊”！他必須讓自己在不同場(chǎng)合出現的數千小時(shí)保持并傳遞高漲的熱情，而不僅僅是坐在辦公室角落里商談業(yè)務(wù)、分析電子數據表。

　　雖然郭士納是很難相處、暴躁的，但是，他十分出色地完成了這一轉變。他在改造數量龐大的員工時(shí)，展現了他作為一個(gè)迷人的、充滿(mǎn)感情的演說(shuō)家的一面。

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　　制定出結構框架

　　加利福尼亞大學(xué)舊金山分校的醫學(xué)教授迪安·歐尼斯博士，他和科特一樣都意識到不受表面事實(shí)束縛的重要性。“告訴患者其健康情況是非常重要的，但這往往還不足以使人們作出改變，我們還需要借助經(jīng)常被忽視的心理、情感及精神層面的東西。”歐尼斯設計的以素食為主、脂肪卡路里含量不超10％的整體計劃，無(wú)需手術(shù)和藥物治療就能從根本上治愈心臟病。

　　1993年，歐尼斯說(shuō)服奧馬哈保險公司投資做了試驗。研究人員找到333名患有嚴重動(dòng)脈阻塞的病人作為研究對象，幫助他們戒煙，并按歐尼斯提供的飲食方法進(jìn)食。病人參加每周兩次的、由心理學(xué)家指導的互助會(huì )議，還要學(xué)習冥想、放松、瑜珈、有氧運動(dòng)等課程。研究發(fā)現，3年后，77％的病人仍能堅持他們對生活方式的改變，而無(wú)須接受心臟搭橋手術(shù)。因此，奧馬哈保險公司在每個(gè)病人身上節省了大約3萬(wàn)美元。

　　為什么傳統的方法成功率很低，而歐尼斯的計劃卻取得成功呢？歐尼斯認為，醫生一直利用病人對死亡的恐懼來(lái)激發(fā)他們改變的欲望，那是行不通的。死亡太嚇人了，病人就會(huì )出現排斥心理，又回到原來(lái)的生活方式。歐尼斯不是用“對死亡的恐懼”來(lái)刺激他們，而是重新提出問(wèn)題——“快樂(lè )地生活”，使他們相信不只可以活得更久，還能活得更好。

　　蘋(píng)果CEO史蒂夫·喬布斯利用重新設定公司形象，使蘋(píng)果峰回路轉，這個(gè)故事很簡(jiǎn)單，充滿(mǎn)了積極的意義，也很動(dòng)人。在很長(cháng)一段時(shí)間的賦閑之后，他又重新回到公司。當時(shí)，蘋(píng)果在員工和消費者心目中的形象，都是一個(gè)在爭奪市場(chǎng)份額的戰爭中落敗的、被邊緣化了的競爭者，他重新設定了公司形象，使其變成為數不多但令人羨慕的精英分子之家：敢做“想法與眾不同”的富有創(chuàng )新精神的革新者。

　　同樣，《紐約時(shí)報》主席和發(fā)行人阿瑟·薩爾茨伯格所做的如何把這份報紙從危機中解救出來(lái)，就是很好的例子。前總編輯豪厄爾·雷恩斯疏遠了編輯部里的大部分職員，偏愛(ài)其中的幾個(gè)人，從而破壞了原有的團隊精神。在他所袒護的一個(gè)明星記者被揭發(fā)出制造假新聞后，雷恩斯也就下臺了。這起丑聞對這家著(zhù)名報紙的信譽(yù)構成了嚴重的打擊。

　　薩爾茨伯格認為：我們是一家很好的報社，只是暫時(shí)誤入歧途，其代價(jià)就是差點(diǎn)失去造就這種杰出工作環(huán)境的團隊精神。只要我們承認錯誤，保證不再發(fā)生，多進(jìn)行自我反省，就能保持我們優(yōu)異的工作表現，重新獲得團隊精神。

　　為了達到這些目標，薩爾茨伯格讓新的總編輯比爾·凱勒（他是一位受人尊敬的退伍軍人，在他身上體現了報社所喪失的團隊文化）取代雷恩斯的位置，并指定一位“大眾編輯”在一個(gè)專(zhuān)欄里對報紙提出批評。果然，不久后，《紐約時(shí)報》新聞覆蓋率又回到了正常的軌道。

　　徹底的改變

　　幾年前，在施樂(lè )公司陷入危機的時(shí)候，他們的管理人員想出一個(gè)新辦法：改變銷(xiāo)售人員一直以來(lái)的工作方式。“所有的銷(xiāo)售人員在他們的整個(gè)職業(yè)生涯中，都在做同一件事，”施樂(lè )北美地區總裁詹姆斯·費爾斯通（在他手下工作的銷(xiāo)售人員有5400人）說(shuō)，“他們會(huì )上門(mén)看一眼復印機，然后說(shuō)它有多么陳舊，再買(mǎi)臺新的。他們知道怎么做。”他們工作的程序都是可預見(jiàn)的，所以他們可以制訂出每天、每周，甚至每年的工作計劃。這種做法是不錯，但是，它已經(jīng)不再有效了。

　　根據新的工作方式，銷(xiāo)售人員應該真正設身處地地為用戶(hù)著(zhù)想，并適時(shí)推銷(xiāo)像掃描儀和打印機等其他產(chǎn)品。也許他們會(huì )發(fā)現客戶(hù)實(shí)際上并不需要那么多功能更齊全的機器。了解客戶(hù)的需求，意味著(zhù)銷(xiāo)售代表必須花更多的時(shí)間與更多的人進(jìn)行交談。這就打破了他們日常工作中那種愜意的可預見(jiàn)性。費爾斯通回憶說(shuō)，銷(xiāo)售代表會(huì )變得很擔心。

　　施樂(lè )公司遲遲不為他們提供所需的支持，加劇了員工們的擔心。通常要兩個(gè)月之后銷(xiāo)售人員才會(huì )被安排接受這種新方法的培訓。而在兩年之后，公司才改變了它原來(lái)的薪酬激勵制度，來(lái)更好地適應這種新的模式。因為，在這種模式下，銷(xiāo)售代表必須花費更多的時(shí)間和精力才能做成買(mǎi)賣(mài)。盡管如此，努力銷(xiāo)售更多產(chǎn)品的員工們，最終使施樂(lè )免于破產(chǎn)，重新盈利。

　　“人們要有信心，相信這些過(guò)程會(huì )在公司內部形成一個(gè)整體，”費爾斯通說(shuō)，“大公司的改革就經(jīng)常敗在這一點(diǎn)上。”就算改革始于公司金字塔的頂端，它也很容易在中間某個(gè)環(huán)節失敗了。這也解釋了為什么施樂(lè )現在還保留“聯(lián)合研討會(huì )”：讓中級經(jīng)理（那些執行這些步驟的人）揭露和概括出公司的體制究竟是如何抵制其變革日程的。

　　貝恩管理咨詢(xún)公司研究了21例最近的企業(yè)改革，發(fā)現大多數都是在短短兩年甚至更短的時(shí)間內就“充分完成”了，沒(méi)有一家公司的改革超過(guò)3年，而且手段都激進(jìn)——在幾乎所有的案例中，CEO都更換了高管層的大部分人。而公司也幾乎總是能夠得到快速切實(shí)的成果，在復興的過(guò)程中，它們的股票價(jià)格以平均每年250％的速度增長(cháng)。

　　當然，在商業(yè)環(huán)境中通常是不可能作出徹底改變的。盡管如此，確定并完成一些目標，并為一些快速取得的積極成果表示慶祝，還是非常重要的，因為它們能極大地提升士氣，并克服改革面臨的阻力。