中國的企業(yè)要從容地應對全球經(jīng)濟危機不是一件易事。企業(yè)要想獲得生存，甚至持續發(fā)展，就好比在圍棋中去“治理孤棋”—即在嚴峻形勢下，避免自己被“吃掉”而采取防守兼攻的策略，并最終贏(yíng)得主動(dòng)權。

　　因為“達娃之爭”而廣受爭議的娃哈哈集團，不僅沒(méi)有在爭議和金融危機中受到影響，反而在其董事長(cháng)兼總經(jīng)理宗慶后的領(lǐng)導下逆勢成長(cháng)： 2008年的利潤高達50.54億元，而在2009年1～4月的利潤就已達到30.5億元，按照企業(yè)的銷(xiāo)售目標，今年要沖擊500億元大關(guān)。

　　經(jīng)濟低谷期，市場(chǎng)低迷和消費能力的減弱，直接影響到企業(yè)的贏(yíng)利能力，企業(yè)如何去認清形勢，并研究出制勝的經(jīng)營(yíng)決策?宗慶后是如何思考和決策的?

　　危機亦是擴張良機

　　《經(jīng)理人》：金融危機下，大多數企業(yè)出于對未來(lái)不可預期，能做的就是“壓縮成本、減小規模”，但這顯然不是最終的出路，而一旦形勢趨暖就會(huì )喪失先機。和這種思路相比，娃哈哈高調宣稱(chēng)“金融危機給我們提供了擴張好時(shí)機”，是否又過(guò)于行動(dòng)超前?

　　宗慶后：金融危機下，很多企業(yè)第一反應就是“我的行業(yè)要衰退了，企業(yè)要出問(wèn)題了”，這種思維的結果就是企業(yè)永遠不會(huì )找到行業(yè)中的機會(huì )?？梢哉f(shuō)現在任何行業(yè)都充滿(mǎn)風(fēng)險和競爭激烈的對手。以娃哈哈所處的食品行業(yè)，被很多同行企業(yè)認為是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，但我們做了22年，還是認為食品行業(yè)是永遠的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。中國市場(chǎng)的優(yōu)勢在于“人口紅利”，這就是我們看到永遠的朝陽(yáng)!

　　娃哈哈的擴張是正常的企業(yè)需要，而不是“做秀”。娃哈哈的基礎是22年的積累，在技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、管理上都積蓄了實(shí)力。去年企業(yè)投資了60億，增加了90多條生產(chǎn)線(xiàn)。但是，重要的是經(jīng)銷(xiāo)商又加入了1000多家，再加上原來(lái)的一二級44000多戶(hù)經(jīng)銷(xiāo)商，因此市場(chǎng)對我們有產(chǎn)能需求。而我們的擴張恰好選擇在當前敏感的經(jīng)濟大背景中。

　　《經(jīng)理人》：娃哈哈今年要完成500億銷(xiāo)售計劃，除了產(chǎn)能優(yōu)勢以外，產(chǎn)品戰略上做了什么準備?

　　宗慶后：集團今年所提出的銷(xiāo)售目標是對13大類(lèi)產(chǎn)品在2009年的綜合預期。娃哈哈產(chǎn)品戰略一直堅持兩大原則：“需求擴容”、“研發(fā)需求”。

　　坦率地說(shuō)，在軟飲料界，任何競爭性產(chǎn)品的制造配方已經(jīng)沒(méi)有秘密可言，一臺質(zhì)量分析設備就能解析出某種產(chǎn)品的配方。那么企業(yè)競爭靠什么?在快速消費品領(lǐng)域中，現在的實(shí)力點(diǎn)就是你的產(chǎn)品的更新速度，不過(guò)這對于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，是很難做到的，今后競爭優(yōu)勢將更多集中在幾家大型公司中。

　　我們的500億靠什么完成?除了我們過(guò)去創(chuàng )立的“聯(lián)銷(xiāo)體”渠道銷(xiāo)售模式以外，就是推產(chǎn)品，這個(gè)戰略我們叫“產(chǎn)品長(cháng)蛇陣”，即囊括所有軟飲料品類(lèi)，并在單一品類(lèi)中推出多種配方的產(chǎn)品，這樣即使競爭對手有一款和我們的產(chǎn)品重疊，消費者也會(huì )在我們的“產(chǎn)品長(cháng)蛇陣”中找到他們需要的一款。這就是我在企業(yè)中經(jīng)常講的“需求擴容”。

　　而所謂“研發(fā)需求”，則在我們一款今年推出的啤兒茶爽產(chǎn)品中最能體現。這個(gè)產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)很簡(jiǎn)單，就是有啤酒花味，但屬不含任何酒精的茶飲料。我們在觀(guān)察需求中，發(fā)現很多消費者喜歡啤酒味，但是怕醉，基于這個(gè)發(fā)現，我們制造了這個(gè)“需求”，結果是該產(chǎn)品為我們一季度就帶來(lái)了5億元銷(xiāo)售量，成為集團新的贏(yíng)利點(diǎn)。

　　《經(jīng)理人》：經(jīng)濟危機中，很多企業(yè)都渴望用新產(chǎn)品來(lái)擺脫危機，并一招制勝，但產(chǎn)品創(chuàng )新已經(jīng)變得越來(lái)越艱難，娃哈哈為什么經(jīng)常能夠做到產(chǎn)品創(chuàng )新?

　　宗慶后：沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)，只有疲軟的產(chǎn)品。我一直堅信企業(yè)贏(yíng)利要靠產(chǎn)品去驅動(dòng)，而快速消費品領(lǐng)域的游戲規則是不進(jìn)則退。這個(gè)行業(yè)的最大挑戰就是經(jīng)常遇到同質(zhì)化競爭。同質(zhì)化競爭在金融危機中，甚至給弱勢企業(yè)帶來(lái)災難性打擊。

　　不和對手同質(zhì)的最好途徑是什么?當然是創(chuàng )新，但是到底有多少企業(yè)能夠持續創(chuàng )新?娃哈哈的創(chuàng )新走了三步：最初的時(shí)候，我們從國外買(mǎi)來(lái)樣品，在研究中復制它們;后來(lái)國內競爭者開(kāi)始增多，我們開(kāi)始貼著(zhù)競爭產(chǎn)品搞研究，戰術(shù)上我們做的事情就是在解析出對手的產(chǎn)品配方基礎上改良，同時(shí)開(kāi)發(fā)出多款;再后來(lái)當自己的實(shí)力增強時(shí)，讓內部員工提出創(chuàng )新意見(jiàn)、設想，然后由集團研究中心研制配方，再投入試銷(xiāo)市場(chǎng)，進(jìn)而品牌運營(yíng)。

　　《經(jīng)理人》：消費需求和習慣到一定階段會(huì )發(fā)生改變，而企業(yè)必須時(shí)刻對消費群“投其所好”，最近《經(jīng)理人》在研究企業(yè)如何培育自己的巧實(shí)力，那么企業(yè)智慧中最突出的關(guān)鍵點(diǎn)應該是什么?

　　宗慶后：市場(chǎng)上也并不清楚娃哈哈為什么想做什么就能做什么,更不知道我們產(chǎn)品的創(chuàng )新速度為什么這么快。這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是我們掌握了國際一流的設備和技術(shù)。過(guò)去，飲料制造業(yè)先進(jìn)的技術(shù)并不在國內，我們和達能的合資，本來(lái)想要的就是技術(shù)和管理，結果我們只得到了資金，但是我們也給予了他們前所未有的回報。

　　后來(lái)，我們轉變了思維，引進(jìn)第一流的設備，盡管價(jià)格比較貴，但是國外公司看到了自己設備出口的巨大利潤，于是提供給我們技術(shù)，這樣我們跟國際上的交往一多，最先進(jìn)的國際技術(shù)，我們可以在國內首先使用。也因此加速了產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)的時(shí)間，企業(yè)的核心競爭力也就上去了?，F在我們自己也建了一個(gè)設備工廠(chǎng)。在引進(jìn)、消化、吸收技術(shù)以后，我們自己能夠制作模具，同時(shí)我們有一些設備也能自己做了，降低了投資成本，并強化了在市場(chǎng)變化比較快的時(shí)候自身的應變能力。今天我們要開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，要設計一個(gè)新瓶型，很快就能做到。

　　不過(guò)，就企業(yè)產(chǎn)品戰略上，我們采取的“巧思維”是—不做大的超前，只領(lǐng)先半步，讓競爭對手先去嘗試，先告知市場(chǎng)，然后我們再采取主動(dòng)，在加大產(chǎn)能后降低成本，從而迅速占據主動(dòng)。

　　把資金留在國內

　　《經(jīng)理人》：娃哈哈與達能目前都已處在靜默期，輿論也忙于應對金融危機而降低了溫度，但是彼此關(guān)系是否就此不了了之?另外，因過(guò)去與外資合作的不愉快，娃哈哈是否以后將“閉關(guān)鎖國”，這對中國企業(yè)界與外資合作將有什么樣的影響和啟示?

　　宗慶后：達娃雙方“失合”以來(lái)，輿論分成兩派，有人認為我缺乏合約精神，更有學(xué)者擔心娃哈哈因在國際商業(yè)游戲規則上的缺失，影響到中國企業(yè)的形象，當然也有輿論支持我們這樣做。

　　有關(guān)我們與達能為什么出現這么大的爭議，我已經(jīng)與輿論界溝通了無(wú)數次，但是最后有一個(gè)結果必須看到，為什么我們在國內與達能的官司總是能贏(yíng)?中國也是一個(gè)法制國家。

　　現在我們雙方都處于靜默，就是等待瑞典斯德哥爾摩仲裁，結果不會(huì )超過(guò)今年。實(shí)際上我們做了兩手準備。而仲裁沒(méi)有出來(lái)之前，我無(wú)法再發(fā)表任何意見(jiàn)。需要告知的是，我們完全依法走的是法律程序。娃哈哈歷史上惟一的一次與外資的合資宣告失敗后，并不意味著(zhù)娃哈哈就將“閉關(guān)鎖國”。

　　爭議以來(lái)，我始終考慮的一件事情就是，中國企業(yè)為什么要和外資合資?我們需要什么?外資需要什么?這些問(wèn)題不僅我要回答，而且希望能引發(fā)中國企業(yè)的反思。中國企業(yè)與外資合資，必須要拿到技術(shù)和管理，而后才應該是資金，但是事實(shí)上很多中國企業(yè)并沒(méi)有得到技術(shù)和管理，相反卻在高成長(cháng)期向對方貢獻了高額回報。我們與達能的爭議點(diǎn)關(guān)鍵不是我們給予了對方高倍回報，而是在回報上我們沒(méi)有得到對方承諾的技術(shù)和管理。而當中國企業(yè)在做強后，自己培育出管理和技術(shù)后，會(huì )發(fā)現在局部競爭中，我們已經(jīng)超越對方，那么合作還有什么意義?

　　我從沒(méi)講過(guò)娃哈哈不會(huì )再與其他外資合作，但是合資必須要有雙方的互補，技術(shù)、管理、市場(chǎng)、人才等，我們都可以互相交換，但是只以資金的硬合作，我建議中國企業(yè)要學(xué)會(huì )放棄，因為早晚會(huì )因小失大。

　　《經(jīng)理人》：“達娃之爭”中，娃哈哈一直是扛著(zhù)振興民族企業(yè)為己任大旗的，在金融危機中，娃哈哈又是如何履行自己的社會(huì )責任?

　　宗慶后：企業(yè)效益不好而裁員無(wú)可厚非，但是如果堅持不裁員，則說(shuō)明企業(yè)有對社會(huì )的責任心，但是有一些企業(yè)效益也很好，但是卻還是去裁員，能說(shuō)是優(yōu)秀的企業(yè)嗎?當然，正常人才流動(dòng)除外。

　　娃哈哈的員工總數已達26000多人，作為我個(gè)人，很感謝員工在去年做出的努力，讓企業(yè)實(shí)現業(yè)績(jì)大幅增長(cháng)，在金融危機下，集團沒(méi)有裁員，還實(shí)施了漲薪，在一定程度上，也是對于員工、對社會(huì )的負責。我覺(jué)得這是中國企業(yè)必須承擔的責任。

　　另外，我代表娃哈哈集團也履行了向國家建言的責任，目的是為了振興中國企業(yè)，比如建議進(jìn)行稅制改革，減輕企業(yè)稅負，因為目前企業(yè)稅賦太重，導致企業(yè)無(wú)力創(chuàng )新，核心競爭力得不到提高，增加員工收入自然也無(wú)從談起;建議放開(kāi)農產(chǎn)品價(jià)格，為農民增收，鼓勵農產(chǎn)品深加工與農產(chǎn)品出口，以便讓農民真正實(shí)現增產(chǎn)又增收;建議提高個(gè)調稅的起征點(diǎn)等。

　　《經(jīng)理人》：最近中鋁收購力拓案失敗，這給企業(yè)界留下了很大思考空間。不過(guò)在部分專(zhuān)家看來(lái)還是提倡和鼓勵中國優(yōu)勢企業(yè)繼續海外抄底。按娃哈哈的實(shí)力，也有能力出海，但一直沒(méi)有任何消息表明娃哈哈有這樣的戰略意圖，這是否說(shuō)明娃哈哈要將中國本土化戰略進(jìn)行到底?

　　宗慶后：盡管集團在海外出口也有每年1000多萬(wàn)美元，但是對比娃哈哈的內需業(yè)績(jì)來(lái)說(shuō)，并不占主流，也因此整個(gè)集團公司并沒(méi)有受外部經(jīng)濟影響，但是海外市場(chǎng)，集團還是會(huì )加大力度。究竟是用什么方式獲得國際市場(chǎng)，我們還需要慎重。

　　有專(zhuān)家認為，目前是中國優(yōu)勢企業(yè)海外抄底的最好時(shí)機，但是我認為這樣風(fēng)險過(guò)大，因為中國的所謂優(yōu)勢企業(yè)，還只能說(shuō)它有多少現金儲備，說(shuō)它規模有多大，而不是品牌能力、企業(yè)技術(shù)、并購經(jīng)驗等等。沒(méi)有這樣的能力，即使抄底拿到了別國的企業(yè)，如何制定自己的話(huà)語(yǔ)權也還是大問(wèn)題。我的建議是在國內先要深挖內需，把資金留在國內，通過(guò)規?；?，一方面進(jìn)一步強化本土企業(yè)的競爭力，一方面吸納就業(yè)人口，解決國內需求。