創(chuàng )業(yè)可能取得大的成功、小的成功，也可能失敗。在人生的這個(gè)階段，有共同價(jià)值觀(guān)的人一塊去走這個(gè)歷程，比追求結果更有意義

　　一個(gè)組織中的生態(tài)關(guān)系就如同一座森林中的生態(tài)系統一樣那么微妙。對于一個(gè)團隊來(lái)說(shuō)，沒(méi)有領(lǐng)導只會(huì )導致一團糟的局面出現；但是，如果有多個(gè)強力的領(lǐng)導同時(shí)出現在舞臺上則可能是更大的麻煩。1號店網(wǎng)絡(luò )超市(以下簡(jiǎn)稱(chēng)1號店)兩位創(chuàng )始人，兩位戴爾公司的前資深高管于剛和劉俊嶺，合作得很愉快，他們的經(jīng)歷雖未必具有一般性，但是卻給人以很大啟示。

　　“雙核團隊”的過(guò)去：從平行到相交

　　對于一個(gè)處在創(chuàng )業(yè)期或快速成長(cháng)階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果強有力的核心領(lǐng)導人能相互積極合作，將有助于應對商業(yè)競爭環(huán)境的挑戰。企業(yè)的核心領(lǐng)導人應當在企業(yè)營(yíng)運、研究開(kāi)發(fā)、凝聚人心等方面具有出眾的特質(zhì)，但往往也具有較強的個(gè)性。因而，我們通常難以想象一個(gè)“雙核團隊”究竟該如何正確運作，這似乎和解決兩條平行線(xiàn)如何相交一樣讓人費解。

　　從對領(lǐng)導力研究的理論研究和案例總結，我們大致可以總結出“雙核團隊”創(chuàng )造合力并完成超越的7C原則：Common Value(共同價(jià)值觀(guān))、Comparative Executiveness(執行力倍增)、Combined Objectives(志存高遠)、Complete Collaboration(全情合作)、Constructive Competition(建設性競爭)、Complementary Roles(角色互補)和Continuous Trust(持續信任)。這個(gè)7C原則就像氫彈的原理：需要將核材料牢牢聚合在一起形成一次能量驚人的(圖1)核聚變。

　　依據7C原則，我們將圍繞1號店的兩位創(chuàng )始人之間的合作故事，對“雙核團隊”如何實(shí)現高效運作進(jìn)行探討。

　　2007年11月，作為戴爾公司的兩名資深高管，原戴爾中國區總裁劉峻嶺和原戴爾全球采購副總裁于剛突然宣布離職，此后便倏然消失在公眾視野之中。2008年，他們同時(shí)回到公眾視野，并宣布：將在中國做一個(gè)“比超市還便宜的網(wǎng)上超市”。

　　1959年出生的于剛所走過(guò)的是一條“學(xué)而優(yōu)則商”的道路：1977年考上武漢大學(xué)物理學(xué)專(zhuān)業(yè)，隨后獲得康奈爾大學(xué)碩士學(xué)位和賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院運籌學(xué)博士學(xué)位，接著(zhù)在得克薩斯大學(xué)奧斯汀分校從助理教授做到教席教授；1994年，于剛在美國創(chuàng )立了科萊高科技公司；2001年，他加盟亞馬遜，擔任全球供應鏈副總裁；兩年后，于剛被邁克爾·戴爾挖去，擔任戴爾全球采購副總裁。

　　與于剛相比，劉峻嶺的履歷相對簡(jiǎn)單：河北人，曾是種田的一把好手；后來(lái)“知識改變命運”，畢業(yè)于澳大利亞福林德斯大學(xué)，獲國際商務(wù)碩士學(xué)位；他早先服務(wù)于朗訊，先后在澳大利亞生活10年，新加坡5年；在加入戴爾公司前，劉峻嶺曾在A(yíng)vaya公司擔任過(guò)許多高級管理職位。

　　Common Value 共同價(jià)值觀(guān)

　　“雙核團隊”的形成，建立在參與者共同價(jià)值觀(guān)的基礎上，這就不難解釋我們通?？吹降囊恍┍容^成功的團隊通常具有相似的文化背景、教育背景和事業(yè)經(jīng)歷。在共同價(jià)值觀(guān)的指引下，通常“雙核團隊”的成員更容易搜尋到利益的交集，為后期的長(cháng)期穩定合作奠定了較可信賴(lài)的基石。

　　2007年春節后的一次午餐聚會(huì )上，劉峻嶺和于剛萌發(fā)了共同創(chuàng )業(yè)的想法。這對業(yè)務(wù)伙伴在回憶當初的合作時(shí)，認為兩個(gè)人之所以能共同走下來(lái)，很大的基礎就是具有共同的價(jià)值觀(guān)。當他們討論企業(yè)的文化的時(shí)候，第一條就達成了一致，那就是誠信。因為誠信，彼此的合作就非常透明—盡管在此后他們都面臨了很多來(lái)自外部的機會(huì )和誘惑，彼此的承諾使得他們可以堅定地去完成他們的創(chuàng )業(yè)愿景。[page]

　　于剛后來(lái)總結早期創(chuàng )業(yè)生涯的成功經(jīng)驗： “外籍人士在美國創(chuàng )業(yè)，包括在學(xué)術(shù)上取得成績(jì)，最重要的資本就是誠信。我們和美國西北航空公司簽約之前，我都是跟CFO、COO打交道，簽約時(shí)對方董事長(cháng)專(zhuān)程趕過(guò)來(lái)，跟我握手說(shuō)：‘很榮幸跟你握手，聽(tīng)很多人說(shuō)跟你握手就是承諾。’”

　　劉峻嶺的領(lǐng)導力源于樸素的信仰，他得到的評價(jià)首先是“正直”。“我頑固地信奉某些東西。我是一個(gè)可靠的人，很忠誠。一個(gè)人天生就應該誠實(shí)、忠誠、正派，無(wú)論對上級也好，對下級、同僚也好。”他表示，對其價(jià)值觀(guān)影響很大的是金庸小說(shuō)里的人物，“像喬峰，不追求名、利，自己信奉的東西能夠激勵別人。”

　　劉峻嶺還認為：“如果沒(méi)有價(jià)值觀(guān)的一致，就不要去搭檔。除非雙方有堅持的基礎，不然效率肯定低。因為兩個(gè)人作決策的過(guò)程是慢的，看問(wèn)題的角度不一樣。但如果真的價(jià)值觀(guān)一致，追求的目標是一樣的，這回搭檔才會(huì )真的有用。”

　　在成功的“雙核團隊”中，個(gè)人目標和團隊成員的整體價(jià)值總能很好地結合在一起。這種共同的價(jià)值觀(guān)成為團隊成員之間相互溝通的根本。

　　Comparative Executiveness 執行力倍增

　　在企業(yè)高層管理者團隊的演變過(guò)程中，不難發(fā)現有兩個(gè)主導模式：最常見(jiàn)的就是某位成員先有了一個(gè)思路，然后在后來(lái)的一段時(shí)間通過(guò)招兵買(mǎi)馬、游說(shuō)列國等方法促成企業(yè)組建并投入運作；而我們現在討論的“雙核團隊”則不同，它在最初就以相同的思路、友誼和經(jīng)驗等因素為基礎組建一支核心團隊。那么對于“雙核團隊”來(lái)說(shuō)，彼此至少在領(lǐng)導力上應該是旗鼓相當的，否則難免會(huì )出現執行力上的“一邊倒”。

　　于剛在加盟亞馬遜和戴爾之后，擺脫了原先自己做老板時(shí)的那份強勢，真正學(xué)會(huì )了擁有領(lǐng)導力和執行力，學(xué)會(huì )了怎樣去系統化地管理一個(gè)企業(yè)。“不光是靠職位，更多地要用影響力去完成。我得一步步靠影響力、對真理的理解去說(shuō)服所有人。”于剛說(shuō)。

　　執掌Avaya中國期間，劉峻嶺提出“四項基本原則”：誠信，有問(wèn)責，為企業(yè)增加價(jià)值，人人發(fā)揮領(lǐng)導力。為了堅持原則，劉峻嶺以鐵腕而著(zhù)稱(chēng)。

　　后來(lái)，在戴爾學(xué)到的執行力讓劉峻嶺獲益匪淺。“有一次，由于季度效益不佳，邁克爾·戴爾和凱文·羅林斯(CEO)站在大家面前講我們哪里做錯了，哪些地方是下個(gè)季度要做的重點(diǎn)、方向。一周之內，全球各地戴爾公司帶隊伍的管理層，就能把會(huì )議精神跟每一個(gè)員工講清楚，上上下下都清楚公司的戰略調整并行動(dòng)起來(lái)。”此間，在戴爾的耳濡目染促成了劉峻嶺自身執行力的持續提升。

　　“雙核團隊”的成員至少在領(lǐng)導力上應該是旗鼓相當的，只有這樣才可以達到執行力倍增的效能，而“1+0.5”就只能誕生追隨者而不可能是有效的合作伙伴—“英雄惜英雄”的故事總會(huì )發(fā)生在“雙核團隊”中。

　　Combined Objectives 志存高遠

　　在“雙核團隊”中，團隊的敬業(yè)和執著(zhù)精神甚為關(guān)鍵。如果團隊的成員都能夠朝著(zhù)企業(yè)發(fā)展的長(cháng)遠目標共同努力，也許需要面對持續3～5年甚至更長(cháng)時(shí)間的艱苦奮斗，都始終可以忠實(shí)于自己的愿景，直至取得最后的勝利。在這樣一個(gè)努力的過(guò)程中，團隊成員都應當志存高遠，將價(jià)值創(chuàng )造的著(zhù)眼點(diǎn)放在整個(gè)企業(yè)上，使得合作必然走向共贏(yíng)。

　　在全球經(jīng)濟陷入蕭條之時(shí)，亞馬遜獨特的商業(yè)模式卻一枝獨秀。亞馬遜的成功榜樣，讓兩人在2007年看到了機會(huì )—能否做出一個(gè)“比超市更便宜的網(wǎng)上超市”？于是，創(chuàng )辦一個(gè)“網(wǎng)上超市”的計劃，很快浮現在二人腦海中。經(jīng)過(guò)一番準備，他們正式拉開(kāi)了創(chuàng )業(yè)序幕。“我們希望為消費者提供另一種選擇和消費者體驗。”劉峻嶺說(shuō)，消費者足不出戶(hù)就可以快速買(mǎi)到比超市更加便宜的產(chǎn)品，這是新模式帶來(lái)的新價(jià)值和新生活方式。[page]

　　于剛這樣認為，“我們兩個(gè)沒(méi)有背后的利益之爭，利益是一致的，爭的也是一致的。要成為好搭檔的話(huà)，兩個(gè)人都要有博大的胸懷。過(guò)程是磕磕絆絆的，但不能斤斤計較。”

　　“雙核團隊”的成員只有秉承共同的愿景，才有可能真正將自己的全力貢獻出來(lái)，促成企業(yè)的發(fā)展。如果他們不能真正做到志存高遠，勢必會(huì )在合作中遇到很多棘手的問(wèn)題。

　　Complete Collaboration 全情合作

　　“雙核團隊”中的每一個(gè)成員都必須認識到他們是一股緊密聯(lián)系而又缺一不可的力量，只有整體的成功才可能使每個(gè)人都能獲得實(shí)實(shí)在在的好處。“一榮俱榮，一損俱損”應當成為核心管理團隊的寫(xiě)照。

　　在1號店，于剛擔任董事長(cháng)，劉峻嶺擔任CEO。這樣的一種在兩個(gè)強勢職業(yè)經(jīng)理人之間分工頗為自然。隨著(zhù)時(shí)間的推移，兩人的合作關(guān)系越來(lái)越加強，這也是需要付出努力的。

　　在創(chuàng )業(yè)之初，兩人都面臨很大的心理落差，在心態(tài)上亟待調整。此前，作為成功的職業(yè)經(jīng)理人，他們都管理著(zhù)很大的團隊。而離開(kāi)戴爾之后的創(chuàng )業(yè)之初，兩個(gè)人在一個(gè)小屋子里面對面進(jìn)行思想上的碰撞。從第一稿的商業(yè)計劃到最終的版本，已經(jīng)更改得面目全非了。但是，在辯論之中，兩人創(chuàng )業(yè)愿景的核心價(jià)值不變：我們?yōu)榭蛻?hù)遞送價(jià)值。

　　這個(gè)“雙核團隊”并沒(méi)有因為兩個(gè)人都具有耀眼的資歷而出現“1+1<2”。在劉峻嶺眼中，“兩個(gè)人也未必一定比一個(gè)人做得好。比如說(shuō)，喬布斯一個(gè)人對公司的方向起了至關(guān)重要的作用。我們兩個(gè)人創(chuàng )造不出蘋(píng)果，沒(méi)有這樣的創(chuàng )造力。但有一點(diǎn)是堅信的。我們兩個(gè)人要比一個(gè)人要好。至少靠我一個(gè)人把1號店經(jīng)營(yíng)到今天，是不可能的。連今天的10%都做不了。往后走，可能是同樣的情況。比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾，都是一個(gè)人創(chuàng )業(yè)做得很成功的。而對我們兩個(gè)人來(lái)說(shuō)，比一個(gè)人創(chuàng )業(yè)要做得好很多，很難用數字來(lái)衡量。”

　　Constructive Competition 建設性競爭

　　“雙核團隊”成員之間的絕對忠誠和全情合作，不會(huì )是在和風(fēng)細雨中誕生的。商業(yè)活動(dòng)充滿(mǎn)了未知和挑戰。核心成員走到一起的方式是多種多樣的，或許是機緣巧合。在真實(shí)的合作中，“不打不成交”或許常見(jiàn)，他們通過(guò)建設性競爭形成一種彼此欣賞、尊重甚至是絕對忠誠的默契，這成為了“雙核團隊”力量整合的黏合劑。

　　1號店在從創(chuàng )業(yè)之初就不回避激烈的爭論，從商業(yè)模式到具體實(shí)施，于剛和劉峻嶺在實(shí)踐中產(chǎn)生分歧，又設法通過(guò)建設性競爭來(lái)愈合這些分歧。在不斷的討論中，分歧在所難免，但兩人的共識是“真理最后會(huì )勝利”。

　　為了能夠協(xié)調兩人的沖突，他們有一個(gè)制度化的約定—每隔一星期便鎖定半個(gè)小時(shí)進(jìn)行所謂的“Relationship Improvement Session”。這半小時(shí)他們什么都不做，就討論怎么提高相互之間的關(guān)系。

　　“這半小時(shí)里面，我們告訴對方：你這個(gè)事情做得不對，我要告訴你怎樣怎樣。對方聽(tīng)到批評時(shí)候都不去辯解。先不要防守，先反省—這一點(diǎn)，對我們關(guān)系的發(fā)展也很重要。”

　　這個(gè)“雙核團隊”并沒(méi)有出現常見(jiàn)的政見(jiàn)不一的內耗。這對于處于創(chuàng )業(yè)階段的1號店來(lái)說(shuō)，帶來(lái)了靈魂般的有力支撐。于剛認為：“靠我們的智慧，互相包容，作的決策比一個(gè)人的決策要正確。”[page]

　　Complementary Roles 角色互補

　　“雙核團隊”之所以有價(jià)值，就在于其為核心領(lǐng)導者提供了角色互補的可能，進(jìn)而促成了團隊的整體協(xié)同。這些核心成員之間注重相互配合以減輕他人的工作負擔，從而提高整體的效率。“雙核團隊”的每個(gè)成員都應該清醒認識到自身的不足，需要了解到只有志同道合的合作伙伴在一起，才能形成很強的互補優(yōu)勢。

　　在1號店，劉峻嶺側重于前端，于剛更側重于后端，他們兩個(gè)在一起就是的搭檔。劉峻嶺可以更好發(fā)揮其在運營(yíng)、合作供應商、配送等方面經(jīng)驗積累，而于剛則在供應鏈等環(huán)節有著(zhù)獨特的專(zhuān)業(yè)眼光。

　　“雙核團隊”的角色互補，不僅僅停留在當前這樣一個(gè)分工明確的層面，更重要是領(lǐng)導者自身在人格上的互補和守望相助。

　　于剛在思維上更為縝密，主要靠數據、分析來(lái)支持觀(guān)點(diǎn)；相對而言，劉峻嶺則?？恐庇X(jué)，馬上就有感覺(jué)應該怎么做，但在邏輯推理、演繹上存在一些不足。這樣的一對合作伙伴，盡管在思維方式上存在較大差異，但是他們討論的結果多數是一致的，這也就增強了管理決策的可靠性。

　　值得一提的是，劉峻嶺是個(gè)幽默的人，而于剛則相對嚴肅。在特定的管理場(chǎng)景下，幽默可以把緊張的情緒松弛很多。“雙核團隊”要保持相對穩定的組織結構，則不僅僅需要在分工上進(jìn)行明確，發(fā)揮每個(gè)成員相應的專(zhuān)長(cháng)，更高的境界應當是在性格上有所補充。這樣當“雙核團隊”以形成合力的形態(tài)運作時(shí)，就可以一個(gè)更為完善的管理人格獲得來(lái)自雇員、顧客、供應商等各方面的支持和響應。

　　Continuous Trust 持續信任

　　“雙核團隊”內部需要形成持續的信任。在信任的基石上，團隊成員才可能全情投入。彼此間的誠信對于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展很重要，在現實(shí)世界中，信任應該是逐漸贏(yíng)得的，因為它需要耐心并能經(jīng)受住考驗。投資者們青睞那些能夠緊密合作的團隊，這也是一個(gè)主要的原因。

　　“我們彼此非常透明。這么長(cháng)時(shí)間，外面的機會(huì )、誘惑很多。不管哪個(gè)公司來(lái)找我們，我們從來(lái)都是透明的，也一概拒絕。”于剛評價(jià)與劉峻嶺的合作，“我們可以百分之百地信任對方，絕不可能當面是一種情況，背著(zhù)我又是另外一種情況。這種情況不可能發(fā)生，我有百分之百的信任。”[page]

　　“我們兩個(gè)是同進(jìn)退的。我們早上一起來(lái)公司，一起離開(kāi)公司。我們住在同一個(gè)小區。我們都打球。我們希望員工看到我們兩個(gè)是一個(gè)人。我們去中歐、交大演講，都是兩個(gè)人一起去。我們講話(huà)，我講一點(diǎn)，他補充一點(diǎn)，都是很自然的。我很高興找到了他一起來(lái)做事。這種默契真的很難得。”

　　“雙核團隊”在信任建設上，開(kāi)誠布公是基本原則。而團隊成員在合作過(guò)程中所建立的持續信任更彌足珍貴。

　　“雙核團隊”的未來(lái)：聚散皆是緣

　　“雙核團隊”在修煉好7-C要素的基礎上，可望在更大的程度上形成管理上的合力。不同領(lǐng)導成員之間在經(jīng)歷、個(gè)性上的互補，可以在最大限度拓展企業(yè)管理者的能級區間，帶來(lái)“1+1>2”的“核聚變”。這勢必有助于創(chuàng )業(yè)和快速成長(cháng)階段的企業(yè)提高核心競爭力，在轉瞬即逝的商業(yè)競爭環(huán)境中實(shí)現最大的業(yè)績(jì)表現。從這個(gè)角度來(lái)看，“雙核團隊”有其存在的客觀(guān)必要和深遠價(jià)值。

　　“雙核團隊”的形成或許只在一朝一夕之間，如何實(shí)現其持續發(fā)展則是值得深入思考的大命題。很多“雙核團隊”在成立之初通常會(huì )犯平均主義的錯誤，在公司治理結構上種種“平均主義”的嘗試或許可以在企業(yè)發(fā)展初期提供撫平裂隙的理由，但是企業(yè)發(fā)展成熟了又該怎樣？是“雙核團隊”繼續主導還是某人功成身退？利益的平衡能否繼續維持下去？只有當團隊對某些具有潛在破壞力的動(dòng)機保持警惕，“雙核團隊”的持續發(fā)展才是可期待的。