領(lǐng)導能力一直是會(huì )議室與商學(xué)院課堂探討的話(huà)題，盈利的多少或股東總回報的高低通常被視為衡量領(lǐng)導能力的標準。然而，這并非是衡量領(lǐng)導能力的最佳標準。在這篇文章中，安德魯。里奇爾曼（Andrew Likierman）向我們展示了領(lǐng)導者如何衡量自身的成就，選拔領(lǐng)導者時(shí)應看重候選人的哪些特質(zhì)，以及如何評價(jià)領(lǐng)導者的業(yè)績(jì)表現。

　　凱撒大帝是一個(gè)成功的領(lǐng)導者嗎？成吉思汗呢？拿破侖呢？答案很明顯，因為他們中的每個(gè)人都取得了重大的軍事勝利。盡管拿破侖最終被打敗了，我們能說(shuō)他是一個(gè)失敗者嗎？畢竟在滑鐵盧戰役前，他打了很多勝仗，而且他對政治和法律的全面改革為法國近二百年的管理體制奠定了堅實(shí)的基礎。

　　現在讓我們來(lái)看看政治家。你覺(jué)得比爾?？肆诸D是一位成功的領(lǐng)導者？喬治。布什呢？托尼。布萊爾或者普京呢？這是一個(gè)更具有爭議性的話(huà)題。有些人心中可能早有定論，而有些人可能會(huì )說(shuō)現在做出結論還為時(shí)過(guò)早。有關(guān)布什和布萊爾的具有歷史意義的定論很可能取決于伊拉克未來(lái)20年的境況。那些了解俄羅斯的人應該已經(jīng)對普京有了自己的評價(jià)和看法。

　　再轉到商業(yè)領(lǐng)域。領(lǐng)導者的才能一般直到去世后才會(huì )得到認可，雖然有一些特例，例如比爾。蓋茨、赫布。凱萊赫（西南航空公司）和杰克。韋爾奇。對于亨利。福特和阿爾佛雷德 P.斯隆，這條慣例同樣適用。但是對現今的CEO來(lái)說(shuō)，成功的領(lǐng)導行為只是半成品，在事情進(jìn)行到一半的時(shí)候做出判斷是危險的—貝爾斯登和諾森羅克在次貸危機前都被稱(chēng)贊為成功的領(lǐng)導者。

　　對于那些想要衡量自己領(lǐng)導能力的領(lǐng)導者，那些任命領(lǐng)導者的高層管理人員和評價(jià)領(lǐng)導者品質(zhì)的外部人員（包括分析師和競爭者），一張領(lǐng)導特質(zhì)的評價(jià)清單是不夠的。我們需要的是了解衡量領(lǐng)導力的困難所在以及克服它們的方法。

　　我們需要一些預備步驟來(lái)確保評價(jià)體制的全面性。

　　預備步驟1：對評價(jià)標準達成一致

　　你是否也像沃倫。本尼斯一樣感到領(lǐng)導才能很難去界定，但當你面對出色的領(lǐng)導者時(shí)又能辨別出來(lái)？如果這樣，那你所遇到的麻煩就是當談?wù)撌裁词沟妙I(lǐng)導者獲得成功時(shí)，因為對成功的領(lǐng)導所解釋的定義不同，而存在陷入互相誤解的危險。

　　這種問(wèn)題可以通過(guò)對眾多領(lǐng)導力的定義來(lái)證明。斯圖爾特?？死准{在領(lǐng)導力理論中總結出優(yōu)秀領(lǐng)導者的九大特質(zhì)：偉人、品質(zhì)特征、權力、影響力、行動(dòng)主義者、應變性、意外處理能力、執行力、變革力。

　　倫敦商學(xué)院的研究者羅布。戈菲（Rob Goffee）和加雷思。瓊斯（Gareth Jones）一直強調真實(shí)性和技能；吉姆?？铝炙梗↗im Collins）認為謙虛非常重要；亞伯拉罕。扎萊茲尼克（Abraham Zaleznik）注重個(gè)性特征；約翰。阿代爾（John Adair）主張重視團隊協(xié)作和滿(mǎn)足個(gè)體需求；詹姆斯。麥格雷戈。伯恩斯（Jame Macgregor Burns）側重有感召力的領(lǐng)導者的變革力；而約翰?？铺兀↗ohn Kotter）則看重領(lǐng)導者選擇方向、調動(dòng)員工、激勵員工的能力。

　　在對領(lǐng)導力的定義上達成一致對于衡量成功的領(lǐng)導是一個(gè)重要的開(kāi)端，因為它避免了日后可能出現的問(wèn)題。但這僅僅是開(kāi)始，而不是結束。成為領(lǐng)導者并不意味著(zhù)已經(jīng)成功，就像進(jìn)入駕駛室不意味著(zhù)已經(jīng)成為好的司機一樣。

　　預備步驟2：關(guān)注結果，而不是投入

　　由于大部分關(guān)于領(lǐng)導力的文獻資料關(guān)注的都是一個(gè)人要成為優(yōu)秀的領(lǐng)導者需要具備的特質(zhì)和能力，因此，人們大都認為具備這些能力和特質(zhì)就會(huì )取得成功。

　　但成功絕不僅是擁有技能（戰略、運營(yíng)等方面的）或者個(gè)人特質(zhì)（有靈感的、開(kāi)放的）。領(lǐng)導者可能具備所需的所有的技能和特質(zhì)，但還是不能取得成功，因為技能和特質(zhì)對于成功而言只是一個(gè)必要不充分條件。成功強調的是結果，而不是特性。如果股東們認為你正在將公司引向一個(gè)錯誤的方向，那么即使你因為自己有非凡的領(lǐng)導魅力而將自己定義為成功的領(lǐng)導者也是沒(méi)有意義的。CEO的高流動(dòng)率恰恰證明人們將成功與結果相關(guān)聯(lián)，而不是風(fēng)格或特質(zhì)。英國航空公司的CEO Bob Ayling和Rentokil的CEO Clive Thompson是兩位形象鮮明的CEO，之前被視為英國的模范管理者，但是他們都由于沒(méi)能給公司帶來(lái)好的績(jì)效而被革職了。這對于公司的創(chuàng )立者來(lái)說(shuō)也是一樣的，就像在Body Shop的Anita和Gordon Roddick遇到的情況。

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　　預備步驟3：盡可能確保數據的全面性

　　數據的全面性是績(jì)效評估中重要的實(shí)踐性問(wèn)題之一。比如你想將自己作為一位領(lǐng)導者與其他領(lǐng)導者相比較，那些人，尤其是你的競爭者可能并不會(huì )透露出你所需要的信息，尤其是他們已經(jīng)制定但并未實(shí)施的計劃。你所獲得的關(guān)于他人的信息遠不如你對自己的了解。因此，你不得不依據所得到的信息做出自我判斷。

　　領(lǐng)導者并不適合評判自己的領(lǐng)導力，因為很多人傾向于為自己的過(guò)錯辯解而不是承認自己的過(guò)失。這也是領(lǐng)導者對自己的評價(jià)并不可信的原因。

　　企業(yè)外部的人對于數據的完整性更敏感。正如斯大林曾說(shuō)道：“誰(shuí)投的票并不重要，重要的是誰(shuí)在計票。”領(lǐng)導者們對數據的收集和呈現方式往往有很大的影響，這不僅僅因為公關(guān)部門(mén)是向他們匯報的，而是在質(zhì)疑領(lǐng)導所說(shuō)的話(huà)時(shí)員工肯定會(huì )有一絲猶豫。只有在公司處于危機的時(shí)刻，才會(huì )對報告的正確性進(jìn)行嚴格的審查，就如杰夫。斯基林在安然時(shí)或者強大的坦濟家族在帕瑪拉特時(shí)的情況一樣。對于任何不能被獨立核實(shí)的成功聲明，我們都必須謹慎對待，而不能只看表面現象。

　　梳理完以上這些預備步驟后，衡量成功的領(lǐng)導力將會(huì )容易得多。

　　第一步：建立框架

　　首先，對目標達成共識。

　　一旦確定了領(lǐng)導力的定義，我們需要制定出更精確的目標。我們的工作是重組這個(gè)組織還是使一個(gè)已經(jīng)經(jīng)營(yíng)得相當好的公司運作得更加精簡(jiǎn)、發(fā)展得更快？用行話(huà)來(lái)說(shuō)，這是轉型還是在做交易呢？是關(guān)于團隊重組還是為了培養未來(lái)的領(lǐng)導者？是關(guān)于收購、兼并或僅僅是確保生存？

　　在更大的企業(yè)里，設定目標應該是每年度正式評估程序的組成部分。而在較小的企業(yè)里，這個(gè)程序可能不是那么正式，但是理順這個(gè)程序仍是非常重要的，而且最好以書(shū)面形式寫(xiě)下來(lái)。對于那些想指派領(lǐng)導者去領(lǐng)導一個(gè)組織的決策者來(lái)說(shuō)，設定目標有利于選擇出符合要求的候選者。

　　但是一個(gè)交易型領(lǐng)導者的成果，例如更高效的運作、更旺盛的士氣或者更好的人才管理計劃，比那些追求收購或多元化戰略的改造型領(lǐng)導更難以跟蹤和收集。

　　在評價(jià)“隱形冠軍”時(shí)會(huì )遇到更大的問(wèn)題，比如赫爾曼。西蒙提出的德國世界級公司Mittelstand.這類(lèi)公司的領(lǐng)導很少有家喻戶(hù)曉的，不僅是因為這些公司不是上市公司，也由于它們常常是由交易型領(lǐng)導所管理的，他們對維持公司運作所付出的努力比起那些變革型的領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)更鮮為人知。所以需要借助于可識別的子任務(wù)來(lái)跟蹤交易型領(lǐng)導者在實(shí)現目標過(guò)程中的領(lǐng)導行為。

　　其次，尋找合適的參照物。

　　一個(gè)成功的領(lǐng)導者是相對的，而不是絕對的。最開(kāi)始的出發(fā)點(diǎn)很可能與最終的目標相背離，但這些計劃都是需要被預先設定出來(lái)的，要根據不斷改變的環(huán)境對計劃做出調整，而且也不是每個(gè)計劃都能實(shí)現。但領(lǐng)導者對于其所制定的目標的實(shí)現程度將是衡量其成功與否的重要因素。例如約翰。布朗通過(guò)一系列重大收購實(shí)現了他要讓英國石油公司進(jìn)入世界石油巨頭聯(lián)盟的雄心和目標。這也是他被評為“21世紀初期極其成功領(lǐng)導者”的原因之一。另一方面，無(wú)法實(shí)現自己的目標恰恰是使得希特勒被斷定為失敗的領(lǐng)導者的原因之一。

　　但僅僅實(shí)現目標是不夠的，正如只是定義領(lǐng)導力一樣。目標設定在何種難度水平是許多因素共同作用的結果，其中一個(gè)因素便是通過(guò)把目標設定在低水平來(lái)達成目標，因此參照物可以是與公司相關(guān)的同行。股價(jià)可能會(huì )下跌，但如果該企業(yè)下跌的程度小于其他企業(yè)（正瀕臨破產(chǎn)），這就很可能是該企業(yè)領(lǐng)導者成功領(lǐng)導力的體現。相似地，如果股價(jià)上漲的比例遠低于競爭者上漲的幅度，不成功的領(lǐng)導力可能被市場(chǎng)看做是致使股價(jià)下跌的因素之一。

　　再次，衡量對機會(huì )的把握能力。

　　正如對目標和同行競爭者的對比一樣，第三種比較是你是否把握住了機會(huì )，還是讓機會(huì )悄悄溜走。區分優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導者的方法之一是，前者更關(guān)注已制定的計劃和目標，而后者同時(shí)更關(guān)注隨之而來(lái)的機會(huì )。人們大都需要很長(cháng)時(shí)間才能意識到自己錯過(guò)了機會(huì )。阿諾德。溫斯托克在英國通用電器公司任CEO最后的任期內，被人們稱(chēng)贊為“偉大的行業(yè)領(lǐng)導者”。但當我們回顧他的任職經(jīng)歷時(shí)，不難發(fā)現他在任職末期浪費了一些寶貴的機會(huì )。

　　把握機會(huì )是不能以計劃為基礎的，因此內部對比是不相關(guān)的。我們需要的是和其他公司在特定部門(mén)和領(lǐng)域進(jìn)行對比的基礎，運用判斷力去找出他人是如何把握機會(huì )的或是如何浪費機會(huì )的。以約瑪。奧利拉（Jorma Ollila）為例，他領(lǐng)導諾基亞由一個(gè)芬蘭的地方性企業(yè)，發(fā)展成為有能力與像愛(ài)立信、摩托羅拉這樣的行業(yè)巨頭進(jìn)行長(cháng)期競爭的大公司。另一個(gè)例子是宜家家居這一零售業(yè)的創(chuàng )始人英格瓦?？财绽?。

　　第二步：用判斷力去詮釋

　　與既定目標相比，與相關(guān)行業(yè)競爭者相比，與處理機會(huì )的能力相比，這兩種比較極少是很明顯的。比如說(shuō)，世界上大的銀行和公共事業(yè)是處于極度不同的管理環(huán)境中。而那些在建筑工程和醫藥方面的巨頭運作在許多不同種類(lèi)的市場(chǎng)，并提供不同的產(chǎn)品組合。因此，決定誰(shuí)是銀行或任何其他行業(yè)的成功領(lǐng)導者，將永遠是一個(gè)判斷的問(wèn)題。這也是為什么那些有關(guān)誰(shuí)是最好的總裁的爭論（或總的來(lái)說(shuō)，總理或總統）在20世紀是如此不能令人滿(mǎn)意。

　　另一個(gè)在理解當中的關(guān)鍵因素是滯后效應。當那些被看做是成功的領(lǐng)導者下臺后，通常伴隨著(zhù)對他們成就的祝賀和他們永遠不會(huì )被替代的永恒信念的聲明。然而，在數周內，懷疑和問(wèn)題便會(huì )出現，比如，那次收購真的如此成功嗎？我們真的需要開(kāi)拓那片市場(chǎng)嗎？片面地看，這是對新領(lǐng)導體制的調整。但更本質(zhì)的問(wèn)題是通常涉及到的領(lǐng)導者在任期內或早些時(shí)候所采取的行動(dòng)的滯后效應。

　　這種滯后效應在最近次貸危機的受害者身上特別明顯。他們的問(wèn)題可以被看做是植根于很多年前他們做出的將自己曝露于金融工具之下的決定，就像美國國際集團作出的從Drexel Burnham Lambert聘請一批金融衍生工具專(zhuān)家的決定一樣?；仡櫰饋?lái)，結論都很好，但是在后果變得明顯之前，關(guān)于推遲效果的判斷是非常有必要的。到2009年底，昂貴的 50美元對沖石油價(jià)格究竟是天才之舉還是代價(jià)高昂的錯誤呢？

　　極少數領(lǐng)導者能躲避滯后效應的傷害，即使是管理天才杰克。韋爾奇。自從他卸任后，是他，而不是他的繼任者杰夫。伊梅爾特，由于慘淡的通用電氣股票價(jià)格，而受到人們越來(lái)越多的批評。人們認為，通用電氣應該保持在一個(gè)良好的位置繼續增長(cháng)。滯后效應可能是衡量在位領(lǐng)導者績(jì)效的眾多因素中最具挑戰意義的一項。這就是為什么急于判斷今天的CEO的成就是一個(gè)危險的現象，認識到這是一個(gè)問(wèn)題對衡量成功是至關(guān)重要的。

　　最后，需要對在正確的地點(diǎn)和正確的時(shí)間擁有好運氣和成功的領(lǐng)導加以區分，就像我們需要區分失敗和在錯誤的地點(diǎn)錯誤的時(shí)間倒霉一樣。正如格言所說(shuō)，水漲船高。成功的領(lǐng)導者不會(huì )自動(dòng)與利潤掛鉤，以及與達到股東回報率、現金收入或經(jīng)濟利潤掛鉤。

　　麻煩的是，光環(huán)效應籠罩著(zhù)公司的成功，我們需要用判斷力來(lái)確定公司的成功與領(lǐng)導是沒(méi)有關(guān)系的。

　　第三步：盡可能地協(xié)調不同利益相關(guān)者的需要

　　你可能不會(huì )把解雇你的人評價(jià)為成功的領(lǐng)導者，抑或是如果你知道企業(yè)利潤的增長(cháng)是建立在剝削孟加拉童工的基礎上，你不會(huì )稱(chēng)贊公司的總裁是偉大的領(lǐng)導者。不同的利益相關(guān)者對于領(lǐng)導者的評價(jià)不一定一致。所以對于成功的衡量就必須意識到觀(guān)點(diǎn)的多樣性的問(wèn)題。在民意調查中，理查德。布蘭森被看做是一個(gè)非常成功的商業(yè)領(lǐng)袖， 但是湯姆。鮑爾所寫(xiě)的關(guān)于布蘭森傳記的這本書(shū)呈獻給讀者的卻是布蘭森的尖刻和他匱乏的成就。作為一個(gè)外部評論，這本書(shū)可以被認為是完全公正、不受別人影響的或是一種極為不公正的公開(kāi)詆毀。但是除非維珍集團破產(chǎn)，否則是不可能有單一的評價(jià)布蘭森的成就的觀(guān)點(diǎn)。

　　成功的領(lǐng)導力

　　成功的領(lǐng)導力并非指領(lǐng)導們做了些什么或是他們的地位如何，亦不僅僅是他們所取得的成就。成功的領(lǐng)導是在結合了業(yè)內競爭和把握機會(huì )的基礎上，實(shí)現了超出既定目標的效應。

　　我們需要清楚，領(lǐng)導并不僅僅屬于那些處于高位的人。這篇文章所給出的關(guān)于知名CEO的例子解釋了這個(gè)論點(diǎn)。但我們同樣需要從各個(gè)層次去衡量領(lǐng)導力。對于那些想要衡量自身成就的領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，下面是所需的要素：

　　◎ 確保你明確了自身的目標（從結果的角度出發(fā)，而不是從投入的角度），這樣他人就明白你的目標是什么，特別是那些將要評估你成就的人。

　　◎ 尋找相關(guān)比較物。

　　◎ 對于如何把握機會(huì )有明確的認識，無(wú)論是那些被抓住的機會(huì )還是已失去的。

　　◎ 細致分析信息，找出衡量方法中存在的問(wèn)題，并采取行動(dòng)去緩和矛盾。如果你是交易型領(lǐng)導者，確保有可定義的目標。如果滯后效應是一個(gè)問(wèn)題的話(huà)，那你需要做出里程碑式的重大成就。

　　◎ 意識到結果只是一個(gè)判斷的問(wèn)題。如果你不相信自己的判斷，找一些非利益相關(guān)者幫你出謀劃策。

　　對于那些想衡量他人領(lǐng)導力或根據領(lǐng)導力的高低來(lái)挑選候選者的人來(lái)說(shuō)，同樣需要以上的要素。對于那些組織外的人來(lái)說(shuō)，進(jìn)行判斷的要素很明顯將更加重要，因為他們極可能不清楚公司的目標和對機會(huì )的把握程度。相反，對于一個(gè)組織內的人員去衡量同事的領(lǐng)導力（就像主席評價(jià)CEO的業(yè)績(jì)一樣），相關(guān)衡量標準和做出評價(jià)的基礎必須是相一致的。

　　在衡量自身或同事的領(lǐng)導力時(shí)，提前定義目標所獲得的利益，尋找相關(guān)比較對象，以及明白把握機會(huì )的重要性這三點(diǎn)比單單得出結論重要得多。衡量的過(guò)程也能幫助你尋找到忠實(shí)的朋友。對于外人來(lái)說(shuō)，這正是一個(gè)將模糊的印象轉化成可靠判斷的過(guò)程。成功的領(lǐng)導力是一個(gè)難以簡(jiǎn)單表述的概念，它值得用各種層次的標準去衡量。