挖貝網(wǎng)專(zhuān)欄作者：零點(diǎn)研究董事長(cháng)袁岳

　　首先是業(yè)務(wù)與管理的平衡。過(guò)去一段時(shí)間，我們在業(yè)務(wù)工作中取得了一定的成就；而在業(yè)務(wù)工作中間涉及到管理的時(shí)候，我們基本上是一種樸素的管理，是由在研究咨詢(xún)方面有了一定專(zhuān)長(cháng)的同事來(lái)?yè)喂芾碡熑?。今年，我們要?shí)現從完全的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)型轉向管理在業(yè)務(wù)中占有一定的位置，通過(guò)增加培訓投入、交流投入、溝通投入，使得公司的管理更有效率、更有激勵性、更能減低管理負擔及更能增加管理效益。我們要認真思考管理在未來(lái)業(yè)務(wù)工作中占據的位置及其發(fā)生的作用，要充分發(fā)揮管理的作用，管理要前疏而不是后堵，否則就會(huì )增加業(yè)務(wù)工作中的很多風(fēng)險。大家要看到，管理不可能一步到位，但是只要我們將管理當成一個(gè)工作對象，用心地投入時(shí)間、投入心智、投入資源，相信一定可以有新的收獲，可以解決一些新的問(wèn)題。

　　其次是模板與創(chuàng )新的平衡。我們今天面對的很多問(wèn)題，包括人力資源的問(wèn)題、質(zhì)量控制的問(wèn)題、工作效率的問(wèn)題等等，其實(shí)都會(huì )涉及到工作模板化的問(wèn)題。一些國際咨詢(xún)公司為何那么成功，其實(shí)就單個(gè)人能力而言，我相信我們這里的很多人都比他們強，但為什么他們有這么強的核心競爭力，關(guān)鍵就在于工作模板化的問(wèn)題。同時(shí)，模板可以給大家一個(gè)標準，用來(lái)衡量工作做得如何，后面的人在做類(lèi)似的工作時(shí)就有了很多東西可以參考，他們站在前人模板的基礎之上只能更好不可能更壞。一個(gè)研究咨詢(xún)公司的核心競爭力在哪里？其實(shí)不是創(chuàng )新，而是工作模板化，模板化了就容易規?；?。但是，如果全是模板化也不行。我們在競標的時(shí)候，除了我們的大量模板化的東西，其實(shí)真正最后讓我們優(yōu)勝于其它競標者的原因往往是因為那有限的創(chuàng )新，就是這有限的創(chuàng )新，會(huì )給客戶(hù)耳目一新的感覺(jué)，客戶(hù)會(huì )對你的感覺(jué)很好，這就是創(chuàng )新的魅力。從創(chuàng )新的類(lèi)別來(lái)講可能是形式的創(chuàng )新，也可能是內容的創(chuàng )新，但創(chuàng )新關(guān)鍵在于讓對方感覺(jué)到你的進(jìn)步和變化。在工作中間，模板化是對規?；畲蟮膸椭?，也很有效率，而創(chuàng )新性是我們獲得成功最重要的因素，包括滿(mǎn)足我們在過(guò)程中間的樂(lè )趣。

　　再次是目標管理與賦能的平衡。我們要實(shí)現的目標管理，不僅僅是將目標層層分解然后分級實(shí)現這個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程，而是除了要看直接結果——營(yíng)業(yè)額和利潤，我們還要看客戶(hù)的滿(mǎn)意度；除了看我們員工的工作量，還要看員工的滿(mǎn)意度。因此，我們的管理工作就涉及到三個(gè)方面：一個(gè)是我們有明確的總體目標，二是理清目標與個(gè)人的利益關(guān)系，三是在員工自己努力的同時(shí)，能夠獲得多少支持。很重要的是，當我們獲得足夠支持的時(shí)候，結果的實(shí)現可能是很自然的。我們要達到增長(cháng)目標，管理者就要擔任后方提供彈糧的角色，增加大家達到目標的能力，適度減輕大家的壓力，調節大家的情緒。而這種賦能（Enabling）在我們公司里其實(shí)是體現在很多方面的。因為我們知道，只有提升員工的綜合能力，才能實(shí)現組織的真正成長(cháng)，因此給員工賦能要充分開(kāi)展。當然，賦予不局限于上面幾個(gè)方面，不同層次的賦能內容可能不同，形式也不同。每個(gè)人都有賦予別人能力的能力，早來(lái)一點(diǎn)的同事幫助后來(lái)的同事就是在賦能了。同等能力下，善于賦能的人就是會(huì )受人尊重的人；在矛盾發(fā)生的時(shí)候，先賦能的人，比較容易受到尊敬，同樣會(huì )獲得別人不容易獲得的社會(huì )債權。

　　最后是控制與互動(dòng)的平衡。社會(huì )中間控制的現象很多見(jiàn)。我們的管理模式有一種就是遇到什么事完全我自己想自己決定，好聽(tīng)點(diǎn)是運籌帷幄，不好聽(tīng)的叫專(zhuān)制；第二種幾個(gè)人在一個(gè)小屋子里商談下就定了，此是操縱模式；第三種是多與當事者商量或與大家在一起討論，征求大家的意見(jiàn)最后的結果并不是完全都聽(tīng)大家的，其中有自己運籌帷幄的部分，也有操縱的部分，也要有大家參與發(fā)言的部分，這樣能夠真正實(shí)現大家一開(kāi)始就會(huì )對這個(gè)事情有心理準備，并且更重要的是，因為前期有大家參與的部分，因此執行工作時(shí)，員工們會(huì )因為前期參與了討論所以對情況理解比較深刻。我們強調要加強互動(dòng)，當遇到問(wèn)題的時(shí)候，從不同角度讓大家分別參與前期的討論，這對于決策的形成和具體執行的時(shí)候會(huì )有不同的幫助。在時(shí)間允許的情況下要高頻度互動(dòng)，在時(shí)間有限的情況下要部分互動(dòng)，實(shí)在沒(méi)有辦法的情況下才可以不互動(dòng)，但這種不互動(dòng)而自己親自作戰的情況如經(jīng)常發(fā)生則員工能力提升較慢。所以我提倡大家經(jīng)常和員工保持溝通。站在互動(dòng)的角度，要有效傾聽(tīng)，并且慎重處理溝通過(guò)程中獲得的信息。針對高層之間互動(dòng)，我認為高層要有一定的容納和理解能力，要提高傾聽(tīng)能力，把事實(shí)搞清楚，設身處地從他人角度去理解，從全面的角度去理解。而中層的互動(dòng)更多是要針對具體事情的互動(dòng)，多互動(dòng)，那就少很多誤解與麻煩，怕麻煩不互動(dòng)，麻煩就更多。

　　大家來(lái)這里是一起共事的，為了共同的事業(yè)一起奮斗，并不指望大家彼此之間有多么喜歡，因為客觀(guān)上不可能遇到共事的人都是你喜歡的人，所以我們是為了喜歡的事而和普通的甚至不喜歡的人一起共事，我們要把個(gè)人情感與事業(yè)合作的關(guān)系分得開(kāi)一些，要對事不對人，宰相肚里能撐船，肚的大小能撐下船的才能做管理者。我們今年在管理上給大家提出的是做顧問(wèn)式領(lǐng)導，提供支持型服務(wù)，創(chuàng )造青春化文化，一句話(huà)，就是要在管理而且是知識化、柔性化管理上下功夫。