挽弓當挽強，用人當用長(cháng)；射人先射馬，擒賊先擒王。

　　這是詩(shī)圣杜甫的千古名句，不過(guò)講述的卻是一個(gè)作戰法則。杜甫的大半生都處于晚唐，那是一個(gè)烽煙四起、橫戈鐵馬、諸侯割據的亂世。于是，連詩(shī)圣這樣的讀書(shū)人自然會(huì )領(lǐng)略到一些戰爭精髓。

　　擒賊擒王，就是要摧毀敵人的中堅力量。抓獲敵人的首領(lǐng)，就可使敵人全軍解體。無(wú)首的群龍在曠野拚斗，最終一定是走上末路。

　　就在唐朝安史之亂時(shí)，出了一個(gè)擒賊擒王的經(jīng)典戰例。

　　當時(shí)安祿山手下勇將尹子奇進(jìn)攻睢陽(yáng)。御史中丞張巡決定據城固守。叛軍二十余次攻城，均被擊退。尹子奇見(jiàn)士兵疲憊，只得鳴金收兵。

　　晚上趁叛軍休息，張巡率兵劫營(yíng)，下令部隊擒拿首領(lǐng)尹子奇。但張巡從未見(jiàn)過(guò)尹子奇，現在亂軍之中，更難以辨認。

　　張巡讓士兵用秸稈削尖作箭，射向叛軍。不少人中箭，但發(fā)現中的是秸稈箭，心中大喜，以為張巡軍中缺箭。于是爭先恐后向尹子奇報告這個(gè)消息。

　　張巡立刻辨認出尹子奇，急令神箭手向其放箭。正中尹于奇左眼，倉皇逃命。叛軍立時(shí)土崩瓦解，大敗而逃。

　　案例: 任正非點(diǎn)殺港灣

　　2006年華為收購港灣時(shí)，任正非用了四個(gè)字來(lái)形容這場(chǎng)勝利：“慘勝如敗。”

　　究其原因，是因為華為使用了非常規的手段來(lái)剿滅港灣，為傷敵八千，先自損一萬(wàn)。從數字上來(lái)說(shuō)，華為失去的不比港灣少。但憑著(zhù)雄厚的底子，華為幾年時(shí)間耗死了港灣。

　　任正非想要的，就在于用一場(chǎng)看似虧損的戰爭迎來(lái)一場(chǎng)戰略性的勝利，用短期的賬面利益換來(lái)長(cháng)期的安定。在給華為造成麻煩的對手里，港灣是最強的排頭兵。擊敗了港灣，剩下的對手就失去了榜樣，不攻自潰。

　　這跟以監獄生活為題材的電影情節相似。一個(gè)剛入獄的新手，一開(kāi)始就要找到監獄里最橫的老大，豁出了命也要把他教訓一頓。只有這樣才有太平日子過(guò)。因為每個(gè)人都知道了咱是玩命的。否則，以后誰(shuí)都會(huì )來(lái)欺負你，就算他們遠不夠強大。

　　玩火

　　自20世紀90年代開(kāi)始，華為高管就有離職創(chuàng )業(yè)的傳統。這個(gè)傳統延續至今。據了解，從華為出來(lái)的員工前后超過(guò)3000人，他們中很大比例都選擇了創(chuàng )業(yè)。

　　華為創(chuàng )業(yè)系一般有三種選擇：

　　一、做代理。

　　好處是收益穩定，缺點(diǎn)是沒(méi)有核心競爭力，上游的產(chǎn)品廠(chǎng)商才能決定你能做多大。尤其是面對華為這樣的強勢廠(chǎng)商，隨時(shí)都能掐斷你的咽喉。作為代理，也就是忍氣吞聲當好搬運工，掙到每一單的份子錢(qián)。

　　二、開(kāi)咨詢(xún)公司。

　　這是一個(gè)熱門(mén)選擇。把華為發(fā)展過(guò)程中一整套的管理理念、方法、工具傳授給更多的后來(lái)者，把經(jīng)過(guò)華為實(shí)踐過(guò)的NVQ、KPI、IT、QCC、ERP、BPR、CRM、IPD、ISC等從概念到操作細節販賣(mài)給更多的企業(yè)。只是，做咨詢(xún)賣(mài)大腦，年收入上億都很難。

　　上面兩樣，都跟華為沒(méi)有直接沖突。做代理的公司跟華為是伙伴，做咨詢(xún)的公司也會(huì )對華為的品牌影響力有利。有問(wèn)題的是下面這一類(lèi)。

　　三、產(chǎn)品研發(fā)。

　　不少走出華為的有志青年，創(chuàng )業(yè)之初就決心要搞自主品牌和產(chǎn)品研發(fā)——創(chuàng )造真正的價(jià)值。他們自籌資金（多是辛苦打工掙來(lái)的血汗錢(qián)），引入VC，熱火朝天開(kāi)練。

　　而做產(chǎn)品研發(fā)又有兩種不同風(fēng)格：一種是了解華為沒(méi)有做什么，從中找到市場(chǎng)機會(huì )，形成自己的競爭力，有如格林耐特（專(zhuān)注寬帶接入產(chǎn)品及應用開(kāi)發(fā)）。另一種則是了解華為在做什么，并且知道華為在做的事情中什么沒(méi)做好，然后把它完善起來(lái)形成競爭力，有如港灣。

　　前一種，其實(shí)跟華為也沒(méi)有沖突。關(guān)鍵是后一種，創(chuàng )業(yè)公司和華為在同一個(gè)領(lǐng)域直接競爭。說(shuō)白了，就是徒弟出師后，反過(guò)來(lái)打師傅。所有這里面，對華為來(lái)說(shuō)危險最大的就是港灣。

　　港灣創(chuàng )始人李一男。畢業(yè)于華中理工大學(xué)少年班，兩天時(shí)間升任華為工程師，半個(gè)月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師兼中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。這就是一個(gè)傳奇少年。

　　2000年，李一男領(lǐng)了華為最后一筆1000萬(wàn)分紅，北上創(chuàng )建港灣，選擇了與華為有直接競爭的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　2001年9月，華平投資（Warburg Pincus）和龍科創(chuàng )投分別將1600萬(wàn)人民幣和300萬(wàn)美元交到了當時(shí)旗下僅100多人的港灣。一年不到，2002年5月，華平和龍科又分別再投下3700萬(wàn)人民幣和500萬(wàn)美元。同時(shí)還為港灣提供了3500萬(wàn)美元的銀行貸款擔保。2004年3月，華平又和TVG投資、淡馬錫控股等一起為港灣注資3700萬(wàn)美元。

　　港灣的業(yè)績(jì)也節節攀升。2000年，7600萬(wàn)元；2001年，1.47億元；2002年，4.1億元；2003年，攀在了12億元的高崗上。

　　這個(gè)時(shí)候，港灣和李一男毋庸置疑成了“華為系創(chuàng )業(yè)”的典范、楷模、偶像。一面旗幟，高高飄揚。

　　但是，這面旗幟之所以能有這樣的速度，能達到這樣的高度，跟一些傳說(shuō)中的“灰色”做法分不開(kāi)。

　　第一，大量挖掘華為的核心骨干。

　　港灣的業(yè)績(jì)都是由地道的“華為系”一手操作。除李一男外，港灣副總裁彭松此前是華為國內市場(chǎng)主管副總裁，港灣負責產(chǎn)品的常務(wù)副總裁路新是原華為技術(shù)數據通信部總經(jīng)理。此外，公司開(kāi)發(fā)體系與銷(xiāo)售體系核心團隊也基本上以華為員工為主。

　　第二，利用華為資源為港灣所用。

　　媒體曾報道：比如，港灣先私下收買(mǎi)華為市場(chǎng)和研發(fā)部門(mén)的核心骨干，但這些人并不離開(kāi)華為，而是專(zhuān)門(mén)針對港灣的需求對相關(guān)研發(fā)領(lǐng)域的項目或相關(guān)市場(chǎng)進(jìn)行回避。據說(shuō)甚至收買(mǎi)了華為北京研究所的一個(gè)員工，由其利用公司資源進(jìn)行研發(fā)，然后港灣和他共同成立合資公司。

　　說(shuō)白了，這就是偷，而且還使詐。

　　華為人士在2006年接受《中國企業(yè)家》雜志采訪(fǎng)時(shí)非常直接地表示：“我們1000多人，搞了兩三年的東西，他三五十人出去一年就搞出來(lái)了，怎么可能呢！它（港灣）進(jìn)入電信運營(yíng)市場(chǎng)，投標價(jià)格低，主要就是因為它不用研發(fā)，很多技術(shù)甚至代碼是從華為偷過(guò)來(lái)的。”

　　榜樣的力量是無(wú)窮的。越來(lái)越多的華為骨干被港灣的成功所誘惑，開(kāi)始效仿港灣的灰色做法。華為內部，開(kāi)始出現大規模的結伙叛逃、有預謀的剽竊。對于一個(gè)研發(fā)型公司來(lái)說(shuō)，其危害足以致命。

　　2000年后涌現的一批“華為系公司”，大多數都是由李一男這樣的副總創(chuàng )建，以及圍繞在副總周?chē)囊慌昙o30歲上下的公司骨干。他們更年輕，在華為扮演的角色離一線(xiàn)的開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售和市場(chǎng)工作更近。這些30多歲的人，不像李一男那么在業(yè)界引人矚目，但同樣有著(zhù)非常強烈的創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想和沖動(dòng)。他們的創(chuàng )業(yè)激情一旦被點(diǎn)燃，就不可阻擋，并且不惜代價(jià)。

　　一位華為高管的切身感受就是：“好像只要是在華為待著(zhù)的人，都被認為是很奇怪的，好像沒(méi)離開(kāi)華為的人，反而是不正常的。”

　　當時(shí)的處境，任正非稱(chēng)之為“內外交困、瀕于崩潰”。他在2006年收購港灣時(shí)親口對李一男描述過(guò)當時(shí)的情景：

　　“你們走的時(shí)候，華為是十分虛弱的，面臨著(zhù)很大的壓力。包括內部許多人，仿效你們推動(dòng)公司的分裂，偷盜技術(shù)及商業(yè)秘密。華為那時(shí)彌漫著(zhù)一片歪風(fēng)邪氣，都高喊‘資本的早期是骯臟的’的口號，成群結隊地在風(fēng)險投機的推動(dòng)下，合手偷走公司的技術(shù)機密與商業(yè)機密，像很光榮的一樣，真是風(fēng)起云涌，使華為搖搖欲墜。”

　　此番說(shuō)法絕不夸張。2001年，也就是港灣創(chuàng )立的第二年，任正非發(fā)表了《華為的冬天》這一震動(dòng)一時(shí)的演講。2002年華為歷史上第一次出現負增長(cháng)，2002年，華為銷(xiāo)售總額為220億元，比2001年下降了35億元。

　　“如果港灣最終成功，或是上市，或是高價(jià)賣(mài)給外資，那它將對華為人產(chǎn)生巨大的示范效應。要知道華為有很多老員工，他們手中都有足夠創(chuàng )業(yè)的資金和技術(shù)。”一位華為人士說(shuō)，“這明擺著(zhù)就是在動(dòng)搖華為的根基！”

　　圍剿

　　就是這樣的“群賊而起”危難之時(shí)，任正非下達了對“賊王”——港灣的“必殺令”。

　　2002年，華為正式收回了之前簽約給港灣的代理權，并派重兵加大了市場(chǎng)開(kāi)拓的力度。2003年又和3COM成立了合資公司專(zhuān)門(mén)從事中低端的數據市場(chǎng)。2004年，華為與3COM的合資公司已經(jīng)運轉良好，而與思科的官司也已經(jīng)告一段落，著(zhù)名的華為“打港辦”就在這時(shí)成立。

　　“打港”有兩條基本原則：一是讓港灣有營(yíng)業(yè)額賺不著(zhù)錢(qián)，二是絕對不讓港灣上市。為此，華為對內部下了死命令：辦事處如果丟單給中興、思科不要緊，丟單給港灣要受處分；對客戶(hù)他們是大的項目就白送，已經(jīng)在使用港灣設備的，華為就回購，還買(mǎi)一送一，廢港灣的標；同時(shí)還開(kāi)展“反挖人”運動(dòng)，港灣接入網(wǎng)產(chǎn)品線(xiàn)的研發(fā)人員被華為一鍋端。據說(shuō)華為為此準備的“打港”經(jīng)費一年最多時(shí)多達4億元，而同一年，港灣的應收賬款多達4億元。

　　很快，港灣就感到了市場(chǎng)的難做。“港灣在2005年以前，在交換、接入、高端路由等產(chǎn)品方面確實(shí)有技術(shù)優(yōu)勢，而且作為一個(gè)新公司，給人有很強活力的感覺(jué)，尤其在2003年的時(shí)候，大家都充滿(mǎn)激情，我們提出的很多方案、觀(guān)點(diǎn)經(jīng)常讓客戶(hù)耳目一新。但到了2005年，港灣研發(fā)已經(jīng)跟不上市場(chǎng)發(fā)展，很多新功能無(wú)法兌現，市場(chǎng)下滑之后，很多給用戶(hù)個(gè)人的承諾也開(kāi)始出現無(wú)法兌現的情況，這是個(gè)惡性循環(huán)。”一名港灣高管這樣回憶。

　　到了2005年，港灣的國內市場(chǎng)表現已經(jīng)陷入停滯期。這一年港灣對外公開(kāi)的確認后收入是125億美元，但國內僅有8300萬(wàn)美元，與前一年持平。更為嚴重的是，這一年，甚至出現了國內所有電信運營(yíng)商集體清退港灣DSLAM產(chǎn)品的情形，變成只有中興、華為和上海貝爾阿爾卡特三家主供應商，而這個(gè)產(chǎn)品是港灣當時(shí)的主盈利產(chǎn)品之一。

　　同時(shí)，港灣只能撿華為員工漏下的一些小單，而后來(lái)就連幾百塊錢(qián)的小單華為也不放過(guò)。

　　這個(gè)時(shí)候，華為開(kāi)始向港灣員工交涉，動(dòng)搖其軍心。一位華為人士說(shuō)：“港灣過(guò)來(lái)的人員會(huì )并入各個(gè)部門(mén)，華為將妥善安排。”任正非在和李一男等港灣高管見(jiàn)面時(shí)就直接說(shuō)：“不要擔心會(huì )算計你們，也會(huì )合理地給你們安排職位的，不光是幾個(gè)，而是全部。”

　　同時(shí)，客觀(guān)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境也在惡化。1999年離開(kāi)華為創(chuàng )業(yè)的李玉琢還清晰地記得，他2005年去深圳見(jiàn)任正非時(shí)，任正非見(jiàn)了他就說(shuō)：“別做了，很多中小企業(yè)都會(huì )死亡，冰河期到了。”

　　2006年，走投無(wú)路的港灣最終選擇被賣(mài)給了華為。據說(shuō)華為也給出了一個(gè)“不錯”的價(jià)格。華為董事長(cháng)孫亞芳在協(xié)議簽訂后的干部吹風(fēng)會(huì )上說(shuō)：“不能沒(méi)有代價(jià)，也不能代價(jià)太大。因為沒(méi)有代價(jià)、完全零付費無(wú)益于問(wèn)題的解決，雙方達不成協(xié)議；付費過(guò)高，我們無(wú)法接受，因為我們要從華為未來(lái)幾十年長(cháng)期穩定發(fā)展的歷史長(cháng)鏡頭評判。”

　　收購港灣如果說(shuō)為了產(chǎn)品和市場(chǎng)，無(wú)疑在2003年末更合適，那時(shí)候華為在數通領(lǐng)域除了BRAS以外幾乎全面落后于港灣產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度、創(chuàng )新水平。2006年收購一個(gè)在研發(fā)和新品發(fā)布幾乎有些停滯的公司并不合適。況且，這個(gè)時(shí)候不論是標志性的核心交換機路由器、邊緣路由器產(chǎn)品，到全面中低端產(chǎn)品上，華為不僅不落后港灣，甚至很多地方已經(jīng)有所超越。

　　那為什么要收購港灣呢？一個(gè)前華為員工在網(wǎng)上這樣寫(xiě)到：

　　“為了告訴華為內部的員工，以及在外面的華為系員工，不要想重復硅谷的創(chuàng )業(yè)神化，不要聽(tīng)信那些風(fēng)投的蠱惑，老老實(shí)實(shí)在華為內部貢獻智慧，把華為做大做強。特別是那些年富力強，有開(kāi)發(fā)、組織、執行、市場(chǎng)、銷(xiāo)售豐富實(shí)際操作經(jīng)驗的人，特別是具備多種能力的、年齡從27、28歲到40歲的人，踏踏實(shí)實(shí)在華為干吧。再有就是雖然華為很大，但是現在華為在改變，現在的華為可給你們更多發(fā)揮的空間。”

　　華為的目的無(wú)疑達到了。港灣的失敗，給予“華為系創(chuàng )業(yè)”和那些同樣有創(chuàng )業(yè)打算的華為人一個(gè)深刻的警醒。上面那位前華為員工竟然因此而“恨”上了曾經(jīng)敬重的李一男：

　　“我恨李一男一個(gè)最重要的原因是，李一男在港灣的失敗，擊碎了那些唯他馬首是瞻的骨干們的創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想。要知道在創(chuàng )業(yè)初期，這個(gè)神奇小子在他們心目中的地位是多么崇高，令人尊敬和崇拜，對他是充滿(mǎn)信心。”

　　而華為收購港灣要傳達的一個(gè)最最重要的信息就是：告訴那些年輕的蠢蠢欲動(dòng)的人，不要去抱什么創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想。不要受那些壞人的挑唆，有什么非分的想法，做出親者痛、仇者快的事情。假如非要搞，港灣就是下場(chǎng)！

　　經(jīng)過(guò)了2004年左右的激烈打港以及2006年的收購，華為在與內部員工離職創(chuàng )業(yè)的較量中取得了標志性的勝利。接下來(lái)，華為業(yè)績(jì)也走出了冬天，一路飄紅。

　　2007年，華為訂單銷(xiāo)售額為160億美元，這一數字比2006年增長(cháng)了45%。銷(xiāo)售額中有72%來(lái)自國際市場(chǎng)，約115億美元。華為2006年訂單銷(xiāo)售額為110億美元，其中65%來(lái)自國際市場(chǎng)，增長(cháng)率為34%。

　　2008年，華為訂單銷(xiāo)售額計劃達到220億美元，相比2007年增長(cháng)37%。據華為內部人士透露，按照2007年銷(xiāo)售額計算，華為已經(jīng)進(jìn)入了世界500強。相比之下，華為的主要競爭對手預計2008年的收入增長(cháng)只保持個(gè)位數。

　　擒賊擒王終有果，一將功成萬(wàn)骨枯。

　　回過(guò)頭去看看那些類(lèi)似港灣的研發(fā)型公司，活得都還不如給華為做代理的“二傳手”公司。這當然是華為所想要的效果：“理想越大，活得越差。”

　　而李一男也最終放棄了他在電信領(lǐng)域的理想和夢(mèng)想。2008年底，在港灣被華為收購兩年之后，李一男再次離開(kāi)華為。不過(guò)這次他沒(méi)有創(chuàng )業(yè)，而是永遠離開(kāi)電信領(lǐng)域，離開(kāi)與華為的所有糾葛。投身互聯(lián)網(wǎng)，擔任百度CTO。

　　“華為系創(chuàng )業(yè)”部分名單

　　1993年，韓致舜（原華為研發(fā)部副總經(jīng)理），創(chuàng )辦深圳市順粵電子有限公司，后又創(chuàng )辦深圳市迪非電子有限公司。

　　1999年，胡紅衛（原華為管理副總裁），成立深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司。

　　1999年，李玉琢（原華為副總裁），創(chuàng )立北京合康億盛科技公司。

　　2000年，李一男（原華為副總裁），成立港灣網(wǎng)絡(luò )有限公司。

　　2001年，聶國良（原華為常務(wù)副總裁），組建漢華企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司。此公司顧問(wèn)團隊主要人員幾乎全都有華為工作背景。比如原華為公司審計部總監陳志強、供應鏈流程優(yōu)化項目部高級經(jīng)理汪偉、研發(fā)總體技術(shù)辦副總經(jīng)理兼研發(fā)流程優(yōu)化處主任朱光輝，以及張柏、吳天華、李?lèi)?ài)新等。

　　2001年，劉平（原華為數據通信項目組組長(cháng)），攜華為同事黃燦、俞躍舒創(chuàng )辦深圳市林耐特通信技術(shù)責任有限公司。不足一年就迅速打開(kāi)市場(chǎng)，2002年銷(xiāo)售額達3000萬(wàn)元。

　　2002年，陳碩（原華為副總裁）、毛森江（原華為網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品部總經(jīng)理）成立尚陽(yáng)科技（中國）有限公司。

　　2002年，李有春，創(chuàng )辦思考公司。

　　2002年，方超，創(chuàng )辦微通太微波技術(shù)公司任總經(jīng)理。

　　2003年，黃耀旭（原華為主管研發(fā)的高級副總裁），名列華為創(chuàng )業(yè)初期的100人之內，帶走了包括華為南方研究所所長(cháng)在內的近30名員工，創(chuàng )辦深圳市鈞天科技有限公司。

　　張建國，創(chuàng )辦益華時(shí)代管理咨詢(xún)公司。前華為副總裁、人力資源總監。后任中華英才網(wǎng)CEO。

　　鄒磊，創(chuàng )辦深圳啟易技術(shù)有限公司。

　　程靜海，創(chuàng )辦南京源動(dòng)力營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)公司。

　　張永杰，創(chuàng )辦一家視頻通訊公司。

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